2022-2023年安徽省宿州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

2022-2023年安徽省宿州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(30題)1.下列各項關(guān)于應(yīng)對風(fēng)險的措施中，屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移的是()。

A.甲公司是一家稀有資源開發(fā)企業(yè)。按照國際慣例，甲公司每年向礦區(qū)所在地政府預(yù)付一定金額的塌陷補(bǔ)償費(fèi)

B.乙公司是一家股票上市的商品零售企業(yè)。為了籌建更多商場，擴(kuò)大市場占有率，乙公司要求母公司為其金額為5億元的中長期貸款提供擔(dān)保

C.丙公司是一家區(qū)域性奶制品生產(chǎn)企業(yè)。為了推廣高端乳酸菌飲料產(chǎn)品，丙公司決定按照“買一送一”的政策對乳酸菌飲料新產(chǎn)品和傳統(tǒng)水果味酸奶產(chǎn)品進(jìn)行捆綁銷售

D.丁公司是一家規(guī)模較小的唱片制作企業(yè)。為了保護(hù)唱片版權(quán)，丁公司與其網(wǎng)絡(luò)商場簽訂合作協(xié)議，由該網(wǎng)絡(luò)商場每年支付固定版權(quán)費(fèi)用，商場會員即可無限次下載收到版權(quán)保護(hù)的丁公司制作的唱片音樂

2.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中，正確的是（）。

A.問題業(yè)務(wù)市場增長較低、相對市場占有率較低，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務(wù)市場增長較低、相對市場占有率較高，因此企業(yè)通常都會實施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務(wù)市場增長較高、相對市場占有率較高，因此企業(yè)通常都會將其問題業(yè)務(wù)淘汰

D.問題業(yè)務(wù)市場增長較高、相對市場占有率較低，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

3.

注冊會計師齊惠負(fù)責(zé)對廣發(fā)公司2007年度財務(wù)報表進(jìn)行審計，在采購與付款循環(huán)審計中，遇到下列問題，請代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

4

題

根據(jù)被審計單位實際情況，以下不屬于注冊會計師齊惠對應(yīng)付賬款執(zhí)行的實質(zhì)性分析程序的是（）。

A.分析存貨和營業(yè)成本等項目的增減變動，判斷應(yīng)付賬款增減變動的合理性

B.選擇在資產(chǎn)負(fù)債表日金額不大，但為廣發(fā)公司重要供貨人的債權(quán)人進(jìn)行函證

C.計算應(yīng)付賬款與存貨的比率，應(yīng)付賬款與流動負(fù)債的比率，并與以前年度相關(guān)比率對比分析，評價應(yīng)付賬款整體的合理性

D.分析長期掛賬的應(yīng)付賬款，要求被審計單位作出解釋，判斷被審計單位是否缺乏償債能力或利用應(yīng)付賬款隱瞞利潤；并注意其是否可能無需支付，對確定無需支付的應(yīng)付賬款的會計處理是否正確，依據(jù)是否充分

4.某產(chǎn)品為企業(yè)所帶來的利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，由于價格競爭以致毛利率開始下降，企業(yè)開始實施生產(chǎn)流程管理以提高生產(chǎn)效率、降低成本，并發(fā)掘新的賣點以期從某產(chǎn)品中獲得更多的收入，同時，企業(yè)開始著手研究新產(chǎn)品。這些信息說明了某產(chǎn)品所處的生命周期是（）。

A.導(dǎo)入期B.成熟期C.成長期D.衰退期

5.甲公司按照目前4％的6個月浮動利率從乙銀行貸款100萬元，期限為6個月。但擔(dān)心6個月后利率可能提高到5．8％或以上。為此，甲公司向丙銀行買入1份期限為6個月、標(biāo)的額為100萬元、利率上限為5．8％的歐式利率期權(quán)。6個月到期時，下列說法中正確的是（）。

A.如果市場利率高于5．8％，則丙銀行向甲公司支付市場利率高于5．8％的差額部分

B.如果市場利率高于5．8％，則甲公司向丙銀行支付市場利率高于5．8％的差額部分

C.如果市場利率低于5．8％，則甲公司向丙銀行支付市場利率低于5．8％的差額部分

D.如果市場利率低于5．8％，則丙銀行向甲公司支付市場利率低于5．8％的差額部分

6.下列有關(guān)內(nèi)部控制評價的說法中錯誤的是（）。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內(nèi)部控制評價

B.內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證

C.內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)可分為設(shè)計缺陷和運(yùn)行缺陷

D.企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，僅包括對內(nèi)部控制設(shè)計有效性的評價，不包括對運(yùn)行有效性的評價

7.為了控制風(fēng)險，有必要設(shè)立一個完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要該信息的所有人員提供。以下選項中，不屬于信息和溝通的是()。

A.最高層將與控制有關(guān)的事宜的重要性及個人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛳录墏鬟_(dá)

B.向上級匯報重要信息的渠道

C.平級間相互溝通的渠道

D.與外部利益相關(guān)者保持有效溝通

8.甲汽車制造公司準(zhǔn)備到發(fā)展中國家M國投資，對M國諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容不屬于鉆石模型要素的是()。A.M國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩rB.M國勞動力價格和素質(zhì)C.M國對汽車的需求狀況D.M國政府對汽車業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策

9.下列選項中，關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》說法錯誤的是（）

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資自信變動情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險

B.重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善客戶服務(wù)制度，加強(qiáng)客戶服務(wù)和跟蹤

D.銷售部門辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項回收

10.甲公司董事會對待風(fēng)險的態(tài)度屬于風(fēng)險厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項以應(yīng)收總金額的60%出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項，甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險。甲公司應(yīng)對此項信用風(fēng)險的策略屬于（）。

A.風(fēng)險降低

B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移

C.風(fēng)險保留

D.風(fēng)險規(guī)避

11.某圖書出版機(jī)構(gòu)是德國最大的圖書出版機(jī)構(gòu)之一，在中國建了幾十家傳統(tǒng)書店，采取俱樂部會員制，每月寄圖書目錄打折銷售。但在網(wǎng)上書店出現(xiàn)后，該企業(yè)經(jīng)營每況愈下，最后黯然撤離中國。網(wǎng)上書店對其的威脅屬于（）。

A.替代品

B.同業(yè)競爭

C.購買商

D.供應(yīng)商

12.某電視機(jī)制造廠實力雄厚，主要生產(chǎn)某型號3D電視，由于技術(shù)工藝復(fù)雜，其他電視機(jī)制造廠無法生產(chǎn)該型號3D電視。根據(jù)以上信息可以判斷該電視機(jī)制造廠實施的是（）。

A.技術(shù)的發(fā)展B.產(chǎn)品差異化C.市場差異化D.分銷渠道

13.甲企業(yè)是－家大型軟件企業(yè)，經(jīng)常承攬－些復(fù)雜的大型軟件項目。為保證各部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融，該企業(yè)通常會從各個部門抽調(diào)員工，組成小組。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.矩陣制組織結(jié)構(gòu)C.M型組織結(jié)構(gòu)D.職能制組織結(jié)構(gòu)

14.下列不屬于高長型組織結(jié)構(gòu)特點的是（）。

A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對市場變化的反應(yīng)較慢

15.薇安公司要求公司員工遵守一個規(guī)定：在經(jīng)營活動中永遠(yuǎn)不做違背道德和法律的事情，從公司使命角度來看，屬于（）

A.公司目的B.公司宗旨C.經(jīng)營哲學(xué)D.公司目標(biāo)

16.甲公司根據(jù)市場狀況，決定實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為了保證該戰(zhàn)略實施成功，該公司應(yīng)具備的資源和技能不涉及（）。

A.簡單的產(chǎn)品設(shè)計

B.專注于生產(chǎn)力的提高

C.獲得銷售商的有力支持

D.充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)

17.關(guān)于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點的說法，錯誤的是（）。

A.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B.危急情況F能進(jìn)行快速決策

C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

D.高級管理層能重視到個別部門的不同要求

18.ABC公司是一家生產(chǎn)冰箱的企業(yè)，總部設(shè)在北京。由于該公司生產(chǎn)的冰箱質(zhì)量好，并且隨著人們生活水平的提高對冰箱的需求量也越來越大。所以該公司打算開發(fā)海外市場，并且在北美、東南亞以及中東區(qū)域設(shè)立了分公司，每個分公司又設(shè)了不同的部門。公司的高管計劃改變現(xiàn)在的職能制組織結(jié)構(gòu)，那么公司應(yīng)該選擇的組織結(jié)構(gòu)類型為()。

A.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

B.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

19.在下列條件中，企業(yè)可以考慮實行前向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較低

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

D.企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

20.某集團(tuán)擁有四家分別制造下列產(chǎn)品的企業(yè)，目前他們正在尋找適合自己的競爭戰(zhàn)略，通過可實現(xiàn)性、可行性等方面的比較，最適合采用“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的是（）。

A.制造汽車的企業(yè)B.制造手機(jī)的企業(yè)C.生產(chǎn)方便面的企業(yè)D.生產(chǎn)醫(yī)藥的企業(yè)

21.（）利用產(chǎn)品生命周期的變更，闡述了美國企業(yè)對外直接投資與時機(jī)和區(qū)位選擇的關(guān)系，系統(tǒng)地提出了產(chǎn)品壽命周期理論模型。

A.海默B.索思阿德C.弗農(nóng)D.巴克利

22.下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中，錯誤的是()。

A.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位

B.縱軸表示企業(yè)銷售額增長率

C.波士頓矩陣事實上暗含了一個假設(shè)，企業(yè)的市場份額與投資回報是正相關(guān)的

D.市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素

23.要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實質(zhì)，常用的分析方法是（）。

A.五力模型B.SWOT分析法C.PEST模型D.情景分析法

24.

第

8

題

隨著國家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于（）。

25.

第

1

題

下列關(guān)于遠(yuǎn)期市場和期貨市場中說法正確的是（）。

26.從產(chǎn)業(yè)利潤角度來看，出于對現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度考慮，以下選擇項中最好的情況是（）。

A.進(jìn)入壁壘很高，退出壁壘很低

B.進(jìn)入壁壘很低，退出壁壘很高

C.進(jìn)入壁壘很低，退出壁壘很低

D.進(jìn)入壁壘很高，退出壁壘很高

27.某股票同時在紐約交易所和香港證券交易所交易，假設(shè)在紐約的股價為10美兀，在香港的股價為60港元，而匯率為7．8港元兌1美元。在不考慮交易費(fèi)用的情況下，甲銀行在香港市場上買入股票的同時在紐約交易所賣出這些股票。那么甲的套利行為獲得的每股無風(fēng)險利潤是（）。

A.12港元

B.12美元

C.18港元

D.18美元

28.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述，正確的是()。

A.問題業(yè)務(wù)是指市場增長較低、相對市場占有率較低的產(chǎn)品，因此企業(yè)處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)

B.問題業(yè)務(wù)是指市場增長較低、相對市場占有率較高的產(chǎn)品，因此企業(yè)對于問題業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析

C.問題業(yè)務(wù)是指市場增長較高、相對市場占有率較高的產(chǎn)品，因此企業(yè)通常都會將其淘汰

D.問題業(yè)務(wù)是指市場增長較高、相對市場占有率較低的產(chǎn)品，因此企業(yè)一方面需要進(jìn)行大量投資，一方面能夠生成的資金很少

29.下列關(guān)于公司戰(zhàn)略層次的說法中，正確的是（）。

A.總體戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略

C.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問

D.競爭戰(zhàn)略主要涉及在各職能部門之間配置資源

30.某企業(yè)在對員工績效進(jìn)行評估時，將員工個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動性等，力圖全面對員工績效進(jìn)行評估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用業(yè)績評估方法是()。

A.自由報告B.評估面談C.評級量表D.員工的等級評定

二、多選題(20題)31.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，下列屬于內(nèi)部牽制階段特點的有（）。

A.以查錯防弊為目的B.以職務(wù)分離和賬目核對為手段C.以會計事項為主要控制對象D.其核心主要關(guān)注于會計領(lǐng)域

32.春華公司是一家煉鋼企業(yè)。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號——資金活動》，下列選項中，與該公司資金活動有關(guān)的風(fēng)險有（）

A.公司成立之初，大部分資金來源為貸款

B.公司董事長認(rèn)為企業(yè)正處在快速發(fā)展時期，于是頻頻開展并購活動

C.公司資金調(diào)度不合理、運(yùn)營不暢

D.公司實行分權(quán)制，對資金活動管控不嚴(yán)，部分項目經(jīng)理可以自由支配資金

33.帝亞吉?dú)W為全球第一大烈酒公司，占據(jù)了全球烈酒市場份額的30％，而帝亞吉?dú)W目前最大的市場主要在美國和加拿大，亞洲市場相對薄弱。水井坊不僅是中國現(xiàn)存最古老的釀酒作坊，而且是中國濃香型白酒釀造工藝的源頭，堪稱中國白酒第一坊。四川水井坊股份有限公司于2012年3月20日接到第一大股東全興集團(tuán)的外方股東帝亞吉?dú)W的書面通知，帝亞吉?dú)W對水井坊股份發(fā)起的收購要約計劃報告書獲得了中國證監(jiān)會的批準(zhǔn)。帝亞吉?dú)W收購水井坊，屬于（）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化B.市場開發(fā)C.混合一體化D.前向一體化

34.下列關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略的說法中，不正確的有（）。

A.財務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.非財務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.企業(yè)戰(zhàn)略分為財務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩類

D.狹義的財務(wù)戰(zhàn)略包括籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略

35.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇的說法中，正確的有()。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一個可持續(xù)成本領(lǐng)先的概念

B.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對某細(xì)分市場，向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價

C.集中化戰(zhàn)略是指針對某一特定購買群體，產(chǎn)品細(xì)分或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略

D.在三種基本戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而集中化戰(zhàn)略僅僅是將這兩種戰(zhàn)略運(yùn)用在一個特定的細(xì)分市場

36.

第

33

題

在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊動機(jī)或壓力的有（）。

37.企業(yè)風(fēng)險管理主要包括的要素有（）。

A.調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略

B.降低經(jīng)營性意外和損失

C.識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項

D.識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險

38.下列屬于宏觀政治風(fēng)險的有（）。

A.某國近年來發(fā)生的街頭抗議暴動事件對其觀光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失

B.政府強(qiáng)占企業(yè)資產(chǎn)而不予賠償

C.本國內(nèi)的特殊企業(yè)征稅

D.設(shè)立新的監(jiān)管機(jī)構(gòu)

39.下列選項中，適合采用控制程度較高的方式來進(jìn)入國外市場的情況有（）。

A.甲公司擁有先進(jìn)技術(shù)B.乙公司的產(chǎn)品屬于成熟產(chǎn)品C.丙公司擁有很高知名度品牌D.丁公司母國與東道國社會文化差異較大

40.以下事項中涉及政治風(fēng)險的有（）。

A.某發(fā)達(dá)國家出臺相關(guān)政策，限制外國企業(yè)對該國科技公司投資

B.G國對于外幣供應(yīng)實行定量配給，從而限制本國企業(yè)從外國購買商品

C.U國制定了一系列知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策，從而導(dǎo)致本國高新技術(shù)產(chǎn)品出口受限

D.東道國對外國企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅

41.甲公司人力資源部門為了取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源，最近在進(jìn)行人力資源規(guī)劃，在開展人力資源時包括的階段有（）。

A.估計人力資源的成本

B.估計資源可能發(fā)生的變化

C.確定人才供需之間的缺口

D.分析現(xiàn)有的員工資源

42.下列選項中，能夠形成企業(yè)核心能力的有（）。

A.甲公司擁有以獨(dú)特方式整合內(nèi)部知識的能力

B.乙公司具有同行業(yè)極強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化的能力

C.丙公司在長期的發(fā)展中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化

D.丁公司從美國硅谷購買了一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)

43.甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運(yùn)營中可能存在的風(fēng)險，公司正在逐步建立風(fēng)險管理體系。按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需要確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序。下列選項中，屬于甲公司在確定風(fēng)險管理優(yōu)先順序時應(yīng)考慮的因素是（）。A.A.風(fēng)險管理的難度B.合規(guī)的需要C.有效性標(biāo)準(zhǔn)D.利益相關(guān)者的要求

44.企業(yè)在具體戰(zhàn)略選擇之前，還要進(jìn)行差距分析。以下屬于內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距分析內(nèi)容的有()。

A.能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

B.行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

C.企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

D.主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

45.相對于零基預(yù)算，增量預(yù)算的優(yōu)點有（）。

A.預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的B.系統(tǒng)相對容易操作和理解C.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配

46.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的規(guī)定，下列說法正確的有（）。

A.注冊會計師應(yīng)當(dāng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見

B.為了節(jié)約審計資源，注冊會計師可以對同一家企業(yè)提供咨詢的同時為其提供內(nèi)部控制審計服務(wù)

C.注冊會計師應(yīng)當(dāng)對非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加描述段予以披露

D.評價內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會的責(zé)任，對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見是注冊會計師的責(zé)任

47.下列關(guān)于國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，不正確的有（）

A.多國本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化

B.國際戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點

C.跨國戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

D.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

48.以下屬于獨(dú)立董事職責(zé)的有（）。

A.為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)

B.使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任

C.確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)

D.對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督

49.w公司是－個家電企業(yè)，經(jīng)過分析得到該公司的投資資本回報率高于資本成本，但是其銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，據(jù)此可以判斷（）。

A.該公司處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)

B.該公司可以通過加速增長來增加股東財富

C.該公司的策略可以是增發(fā)股份

D.如果該公司加速增長后，找不到進(jìn)－步投資的機(jī)會，可以回購股份

50.乙公司是一家家族企業(yè)，依靠家傳的食品配方經(jīng)營著幾家連鎖食品店，以前店后廠的形式進(jìn)行經(jīng)營。隨著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競爭壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。王某根據(jù)自己在MBA學(xué)習(xí)期間學(xué)到的知識，認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行變革，但變革就會面臨障礙。從一般意義上看，企業(yè)進(jìn)行變革會面臨的障礙有()。

A.文化障礙B.習(xí)慣C.個人收入的影響D.組織障礙

三、簡答題(10題)51.簡述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

52.根據(jù)資料分析，該公司的資產(chǎn)管理存在哪些問題并提出正確的做法。

53.我國某進(jìn)出口企業(yè)情況如下，該企業(yè)進(jìn)口支付的貨幣主要有歐元和英鎊，而該企業(yè)的外匯收入主要以美元為主，該企業(yè)在2010年10月簽訂了一批進(jìn)口合同約合500萬美元的非美元(歐元、英鎊)，此時歐元兌美元匯價在1．1美元，英鎊兌美元也在1．5美元，該企業(yè)大約還有300萬美元的外匯收入，這樣該企業(yè)存在收入外匯的幣種、金額與支付外匯的幣種、金額不匹配、收付時間也不一致，而且這種不匹配的情況在可預(yù)見的未來一段時期內(nèi)依然存在，主要是支付的外匯金額大于收入的外匯金額，收入的貨幣主要是美元，而支付的貨幣主要是歐元、英鎊等非美元，表明公司有必要采取積極的保值避險措施，對未來可測算的外匯支付(特別是非美元貨幣的對外支付)鎖定匯率風(fēng)險。

要求：

如果你是公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，請問你將采取哪些措施來應(yīng)對匯率風(fēng)險。

54.福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，不久之后，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。

要求：

(1)分析福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略遭遇失敗的原因。

(2)簡述實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險。

55.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會，決策機(jī)構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認(rèn)為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算，由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報董事會批準(zhǔn)后由財務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

56.一消費(fèi)者在一商場準(zhǔn)備購買一臺標(biāo)價為5388元的筆記本電腦，經(jīng)過雙方討價還價，在營業(yè)員打電話向上級請示后，最終同意將價格降至5000元，就在該消費(fèi)者付款后準(zhǔn)備提貨時，營業(yè)員卻在接了一個電話后，告知該消費(fèi)者：她將標(biāo)簽搞錯了，那臺電腦價格是6388元。電腦明碼標(biāo)價不是一天兩天，準(zhǔn)備提貨時卻稱搞錯了，這讓該消費(fèi)者不滿又疑竇叢生，于是將該商場投訴到當(dāng)?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認(rèn)為，張貼價簽雖是營業(yè)員的一個失誤，即成了明碼標(biāo)價的事實。經(jīng)調(diào)解，最終商場仍然按5000元將電腦賣給了該消費(fèi)者。

要求回答：(1)由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風(fēng)險?其特點是什么？

(2)此類風(fēng)險的源頭有哪些?

57.甲公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。甲公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

甲公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。甲公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。甲公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于甲公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)甲公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在甲公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(１)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機(jī)的三種類型，并確定甲公司戰(zhàn)略變革時機(jī)的所屬類型。

(2)簡要分析甲公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)甲公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡要分析甲公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出甲公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

58.甲公司是一家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時先把收到的現(xiàn)金清點入庫，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點現(xiàn)金，做到賬實相符。(3)出納人員每天中午前將核對無誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進(jìn)行清點，然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險庫。

(4)出納人員對當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實其相關(guān)交易內(nèi)容。可打印憑證記錄均預(yù)先連續(xù)編號。(5)月度終了，出納人員及時收集銀行對賬單，及時核對銀行對賬單余額與會計記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。

要求：

(1)指出甲公司上述工作程序中涉及的三項控制活動，并簡要說明其所屬類別。

(2)針對甲公司上述工作程序第

(3)項和工作程序第

(4)項，指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

59.隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始利用信息技術(shù)為其生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，信息系統(tǒng)的建立與維護(hù)成為企業(yè)活動的一個重要組成部分，其重要性日益顯著。但是，企業(yè)的資源是有限的，大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)不具備獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)信息系統(tǒng)的能力，信息系統(tǒng)外包為企業(yè)提供了一種以有限能力和較低投入開發(fā)與使用信息系統(tǒng)的途徑。外包是企業(yè)通過將部分業(yè)務(wù)出包給其他單位，實現(xiàn)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。

歐派廚柜先將歐洲“整體廚房”概念引入中國，被譽(yù)為中國“廚房革命”的倡導(dǎo)者、整體廚柜的領(lǐng)潮人。在北京有十余家分店及售后安裝部門，電腦及辦公設(shè)備數(shù)十臺。這種情況如不采用IT外包，需數(shù)名技術(shù)人員奔走于各分部之間，而且可能會造成設(shè)備故障不能及時處理，而影響公司的正常業(yè)務(wù)。與神州簽約IT外包后，各部門設(shè)備出現(xiàn)故障時，神州即可就近安排工程師，快捷、專業(yè)、及時上門排除故障。

要求：結(jié)合以上資料，分析信息技術(shù)外包的優(yōu)點和缺點。

60.簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對光源公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因

四、綜合題(3題)61.大福烤鴨店(以下簡稱“大?！?創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設(shè)計的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨(dú)資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)鳎虼顺龓装偃f元營運(yùn)資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向為以家族方式經(jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材實料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進(jìn)店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大?？绝嗊x料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應(yīng)。鳳凰鴨場采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌啠瑸榇蟾６嗄甑莫?dú)家供應(yīng)商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨(dú)特，鴨的進(jìn)價較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨(dú)特，品質(zhì)優(yōu)良，大福烤鴨比市面其他一般烤鴨的售價貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大福烤鴨的，比較喜愛大福烤鴨的獨(dú)有風(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費(fèi)者；②供應(yīng)商；③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對大福現(xiàn)時及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競爭能力的影響。

(3)從現(xiàn)時的經(jīng)營情況，分析大福的擴(kuò)張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個擴(kuò)張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險及控制這些風(fēng)險的工具。

62.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機(jī)等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機(jī)型。沒有人會否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

63.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進(jìn)行的民營高科技企業(yè)。“金品質(zhì)、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機(jī)輝煌時期的最好見證。這家國產(chǎn)手機(jī)老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機(jī)也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運(yùn)營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來，手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級”與“研發(fā)升級”，從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場依然潛力巨大，消費(fèi)市場的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕、只爭長久的金立手機(jī)，資金鏈出現(xiàn)重大問題，負(fù)債高達(dá)百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時，也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財經(jīng)日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長的金立董事長劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產(chǎn)，甚至于財產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新，并不能帶來預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個尷尬的事實是，消費(fèi)者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬部手機(jī)，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠(yuǎn)。2016～2017年，金立營銷費(fèi)用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過度營銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒有銷量支撐的時候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務(wù)壓力越來越大，卻又難以抽身，一時間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對金立手機(jī)進(jìn)行分析；(2)從設(shè)計營銷組合，簡要分析金立手機(jī)的營銷策略；(3)簡要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險；(4)從風(fēng)險管理的角度，簡要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險；(5)簡述公司治理問題的類型，并簡要分析金立手機(jī)存在的公司治理問題；(6)簡要說明金立手機(jī)應(yīng)對公司治理問題應(yīng)當(dāng)采取的對策。

參考答案

1.D本題考核的是風(fēng)險應(yīng)對策略的類型。選項A、B屬于風(fēng)險補(bǔ)償；選項c屬于風(fēng)險控制；選項D屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

2.D【解析】本題考核波士頓矩陣中的問題業(yè)務(wù)。“問題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。－方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另－方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小。對問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。

3.B選項B屬于應(yīng)付賬款的實質(zhì)性細(xì)節(jié)測試，不屬于實質(zhì)性分析程序。

4.B【答案】B

【解析】產(chǎn)品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價格競爭和基本飽和的市場，利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，毛利率開始下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)是保持市場份額，提高投資回報率；戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。

5.A【答案】A

【解析】利率上限的賣方向買方承諾：在規(guī)定的期限內(nèi)，如果市場利率高于協(xié)定的利率上限，則賣方向買方支付市場利率高于協(xié)定利率上限的差額部分；如果市場利率低于或等于協(xié)定的利率上限，賣方無任何支付義務(wù)，只是白白得到期權(quán)費(fèi)(期權(quán)價格)。利率下限的賣方向買方承諾：在規(guī)定的有效期內(nèi)，如果市場利率低于協(xié)定的利率下限，則賣方向買方支付市場利率低于協(xié)定利率下限的差額部分；如果市場利率大于或等于協(xié)定的利率下限，則賣方?jīng)]有任何支付義務(wù)，只是白白得到期權(quán)費(fèi)(期權(quán)價格)。

利率雙限，是指將利率上限和利率下限兩種金融工具結(jié)合使用。具體地說，購買一個利率雙限，是指在買進(jìn)一個利率上限的同時，賣出一個利率下限，以收入的手續(xù)費(fèi)來部分抵消需要支出的手續(xù)費(fèi)，從而達(dá)到既防范利率風(fēng)險又降低費(fèi)用成本的目的。

6.D【答案】D

【解析】企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設(shè)計有效性和運(yùn)行有效性的評價。

7.C

8.D1990年波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對能夠加強(qiáng)國家在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特征進(jìn)行分析。他識別出了國家競爭優(yōu)勢的4個決定因素：(1)生產(chǎn)要素：包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施；(2)需求條件：主要是本國市場的需求；(3)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)：這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力；(4)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭的表現(xiàn)。所以，選項D不屬于鉆石模型的要素。

9.D選項D錯誤，但符合題意。銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項的催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥善保存；財會部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項回收。

綜上，本題應(yīng)選D。

10.B風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機(jī)構(gòu)。甲公司將應(yīng)收款項出售給乙公司，應(yīng)對此項信用風(fēng)險的策略屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

11.A

12.B產(chǎn)品差別化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。甲電視機(jī)制造廠擁有獨(dú)特的某型號3D電視產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品不同于競爭對手。

13.B【解析】本題考核矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之問起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中－名上級負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另－名負(fù)責(zé)職能活動。

14.B【答案】B

【解析】高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。

15.C選項C符合題意，選項A、B、D不合題意，經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括；經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來；本題“在經(jīng)營活動中永遠(yuǎn)不做違背道德和法律的事情”體現(xiàn)的是公司的經(jīng)營哲學(xué)；

綜上，本題應(yīng)選C。

16.C

17.D集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。缺點包括：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

18.A[答案]A

[解析]由于該企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)，所以區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。

19.AA【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。選項C屬于后向一體化適用的條件。選項D屬于橫向一體化適用的條件。

20.C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌；④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。綜合而言選項C最符合。

21.C【答案】C

【解析】20世紀(jì)60年代中期，美國哈佛大學(xué)弗農(nóng)教授在其《產(chǎn)品周期中的國際貿(mào)易》著作中，利用產(chǎn)品生命周期的變更，闡述了美國企業(yè)對外直接投資與時機(jī)和區(qū)位選擇的關(guān)系，系統(tǒng)地提出了產(chǎn)品壽命周期理論模型。

22.B在波士頓矩陣中，橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場占有率，是指以企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比來表示。相對市場占有率反映企業(yè)在市場上的相對競爭地位。所以，選項A正確。波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。所以，選項B錯誤。波士頓矩陣暗含了一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報是成正比的。所以，選項C正確。波士頓矩陣要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，并如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是決定企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——市場增長率，它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解波士頓矩陣橫縱軸的含義，以及“市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素”。

23.A邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型。用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報率。

24.C提前性變革是指管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。當(dāng)國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時，一些企業(yè)能預(yù)測到政策對未來的影響，提前進(jìn)行了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變這屬于提前性變革。

25.D

26.A

27.C從香港市場上購買股票的同時在紐約交易所售出，每股可獲利=7．8×10—60=18(港元)

28.D“問題”業(yè)務(wù)處于高增長一低競爭地位。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

29.C選項A、B說法不正確，總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。選項C說法正確，公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。選項D說法不正確，職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各個職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。綜上，本題應(yīng)選C。

30.C員工績效評估方法包括：①員工的等級評定；②評級量表；③核對表；④自由報告；⑤評估面談。將員工個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量及主動性等屬于評級量表。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】內(nèi)部牽制階段，基本是以查錯防弊為

目的，以崗位分離和賬目核對為手段，以錢、賬、物等會計事項為主要控制對象。其核心主要關(guān)注于會計領(lǐng)域。

32.ABCD選項A符合題意，公司正處于導(dǎo)入期或者成長期，企業(yè)的大部分資金來源應(yīng)是權(quán)益融資，春華公司大部分資金來源為貸款屬于債務(wù)融資，公司籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)；

選項B符合題意，公司頻繁并購，可能引發(fā)盲目擴(kuò)張，有資金鏈斷裂的可能；

選項C符合題意，資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余；

選項D符合題意，資金活動管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

33.AB【答案】AB

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。所以，選項A正確；同時，帝亞吉?dú)W收購水井坊也有助于開拓中國市場，因此也屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略，選項B正確。

34.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：經(jīng)營戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，所以選項A的說法不正確；財務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望，所以選項B的說法不正確；財務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財務(wù)戰(zhàn)略和非財務(wù)戰(zhàn)略，并把非財務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，所以選項C的說法正確；財務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，但是狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，所以選項D的說法不正確。（參見教材141頁）

【該題針對“財務(wù)戰(zhàn)略的確立”知識點進(jìn)行考核】

35.ACDACD【解析】差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略針對的是整個市場，集中差異戰(zhàn)略才是將差異化戰(zhàn)略運(yùn)用在一個特定的細(xì)分市場。

36.ABD本題考查的是對舞弊動機(jī)或壓力情形的判斷。上述選項A、B、D屬于管理層存在舞弊動機(jī)或壓力，選項C屬于管理層舞弊的機(jī)會。

37.ABD【答案】ABD

【解析】企業(yè)風(fēng)險管理主要包括以下幾個要素：(1)調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略；(2)加強(qiáng)風(fēng)險應(yīng)對決策；(3)降低經(jīng)營性意外和損失；(4)識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險；(5)抓住機(jī)遇。

38.ABAB【解析】本題考核宏觀政治風(fēng)險。宏觀政治風(fēng)險對一國之內(nèi)的所有企業(yè)都有潛在影響。例如，某國近年來發(fā)生的街頭抗議暴動事件對其觀光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。政府強(qiáng)占企業(yè)資產(chǎn)而不予賠償也會產(chǎn)生宏觀政治風(fēng)險。

39.AC企業(yè)擁有的技術(shù)水平越高，就越傾向于采用控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式，選項A適合。對于不成熟的產(chǎn)品，企業(yè)傾向于選擇全股子公司的方式，選項B不適合。具有很高知名度品牌的公司常常選擇控制程度較大的進(jìn)入方式，選項C適合。一般情況下，母國與東道國之間的社會文化差異越大，對跨國公司來說不確定性也越大，因而跨國公司就越傾向于控制程度較低的進(jìn)入方式，以減少資產(chǎn)暴露，增強(qiáng)靈活性，選項D不適合。

40.ABCD本題考查政治風(fēng)險的表現(xiàn)形式，選項A的表述屬于限制投資領(lǐng)域，選項B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易壁壘，選項D的表述屬于進(jìn)口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

41.BCDBCD

【答案解析】：人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃包括四個主要階段：（1）分析現(xiàn)有的員工資源；（2）估計資源可能發(fā)生的變化；（3）估計企業(yè)未來的人才需求；（4）確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。

42.ABC企業(yè)核心能力是指企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。選項A、B、C中獨(dú)特、極強(qiáng)都代表了比競爭對手做得更好的能力，選項A、B、C能夠形成企業(yè)核心能力。但是，選項D在美國購買的系統(tǒng)，競爭對手也可以去購買，不算比競爭對手做得更好的能力，選項D錯誤。

43.ABDABD【解析】根據(jù)風(fēng)險與收益平衡原則，確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個因素：(1)風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風(fēng)險管理的難度；(3)風(fēng)險的價值或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)者的要求。

44.ACD[答案]ACD

[解析]內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距分析的內(nèi)容包括能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距。行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距屬于外部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距分析的內(nèi)容。

45.AB【答案】AB

【解析】增量預(yù)算的優(yōu)點有：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。選項C、D是零基預(yù)算的優(yōu)點。

46.ACD建立健全和有效實施內(nèi)部控制，評價內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會的責(zé)任，但對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，則是注冊會計師的責(zé)任。換言之，內(nèi)控本身有效與否是企業(yè)的內(nèi)控責(zé)任，是否遵循《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》開展內(nèi)控審計并發(fā)表恰"-3的審計意見是注冊會計師的審計責(zé)任。注冊會計師應(yīng)當(dāng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。為企業(yè)內(nèi)部控制提供咨詢的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。

47.BC選項A不符合題意、選項C符合題意，多國本土化戰(zhàn)略是指讓各國子公司的管理者有權(quán)根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高；

選項B符合題意，跨國戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國戰(zhàn)略融合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點；

選項D不符合題意，全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略，因此企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

綜上，本題應(yīng)選BC。

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】獨(dú)立董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責(zé)可以分為四種不同的角色：(1)戰(zhàn)略角色(A)；(2)監(jiān)督或績效角色(B)；(3)風(fēng)險角色(c)；(4)人事管理角色(D)。

49.BD本題考核價值創(chuàng)造和增長率矩陣。該公司的投資資本回報率高于資本成本，銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余，所以選項A不正確；處于第二象限的企業(yè)可以為股東創(chuàng)造價值，但是增長緩慢，因此通過加速增長可以增加股東財富，選項B正確；由于資金有剩余，所以公司應(yīng)該將多余的資金用于投資，并不需要再次增發(fā)股份，選項c不正確；如果該公司加速增長后，找不到進(jìn)－步投資的機(jī)會，應(yīng)該把多余的錢還給股東，可以通過增加股利支付和回購股份來實現(xiàn)。

50.ABCABC【解析】變革會面臨如下障礙：(1)文化障礙。(2)私人障礙：①習(xí)慣；②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大；③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)；④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。

51.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

52.該公司的存貨在入庫時只檢查數(shù)量而沒有檢查質(zhì)量不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗收工作規(guī)范存貨驗收程序和方法對入庫存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進(jìn)行查驗驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物必要時可委托具有檢驗資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助驗收。自制存貨的驗收應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量通過檢驗合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)不合格品應(yīng)及時查明原因、落實責(zé)任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注存貨來源、質(zhì)量狀況、實際價值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。該公司對固定資產(chǎn)采取不定期清查每一年或每兩年進(jìn)行一次全面清查不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度至少每年進(jìn)行全面清查。該公司的存貨在入庫時只檢查數(shù)量,而沒有檢查質(zhì)量,不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗收工作,規(guī)范存貨驗收程序和方法,對入庫存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進(jìn)行查驗,驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收,應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物,必要時可委托具有檢驗資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助驗收。自制存貨的驗收,應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量,通過檢驗合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù),不合格品應(yīng)及時查明原因、落實責(zé)任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收,應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注存貨來源、質(zhì)量狀況、實際價值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。該公司對固定資產(chǎn)采取不定期清查,每一年或每兩年進(jìn)行一次全面清查,不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度,至少每年進(jìn)行全面清查。

53.(1)積極分析當(dāng)前匯率的走勢，如果認(rèn)為匯率將向有利的方向變化時，可以不必采取任何保值措施，而獲得超額的匯率風(fēng)險收益。但此種方法必須依賴對匯率波動的準(zhǔn)確預(yù)測。否則將給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險。

(2)在簽訂進(jìn)出口合同時，事先確定貨幣匯率，以防范未來資金支付時匯率剝奪的風(fēng)險。為更好地達(dá)到公司保值避險的目標(biāo)，在簽訂非美元商務(wù)合同或開立非美元遠(yuǎn)期信用證時，將支付時的匯率提前確定，避免出現(xiàn)到實際支付時，由于市場的即期匯率大幅升值造成匯率風(fēng)險損失的局面。

(3)利用遠(yuǎn)期合同規(guī)避匯率風(fēng)險，公司在做遠(yuǎn)期外匯買賣時，交易當(dāng)天并沒有實際的資金交換，而是在預(yù)先確定的到期日才按照、交易時已確定的遠(yuǎn)期匯率完成實際資金交割。買入遠(yuǎn)期的英鎊和歐元，賣出美元，在交割時，公司可以選擇用已收入的美元支付，因為美元收入小于歐元和英鎊的支付，因此不足部分可用人民幣即期購買美元完成遠(yuǎn)期外匯買賣項下的資金交割。另外，公司在進(jìn)行遠(yuǎn)期外匯買賣交割美元時，如果時間不匹配的話，需支付的美元也可考慮用美元的短期流動資金貸款解決，到期后用美元收入歸還。

與期權(quán)相比，該方法放棄了匯率如果向有利方向發(fā)展所帶來的匯率收益；利用外匯期權(quán)合同法，規(guī)避匯率風(fēng)險期權(quán)的買方(公司)有權(quán)利在能夠執(zhí)行該期權(quán)的時間決定是否按期權(quán)的協(xié)議價和金額買入該貨幣，賣出美元。一旦期權(quán)買方?jīng)Q定執(zhí)行，則期權(quán)的賣方(銀行)有義務(wù)按協(xié)議價賣出該貨幣。但是公司買入期權(quán)后，雖然達(dá)到了既能規(guī)避匯率朝不利方向變動的風(fēng)險，又能享有匯率向?qū)居欣姆较虼蠓兓瘯r，公司可以選擇不執(zhí)行期權(quán)而在即期外匯市場用更好的匯率買入需對外支付的貨幣。為了享有期權(quán)的這種全面性好處，公司必須先行支付一筆期權(quán)費(fèi)，如果期權(quán)費(fèi)用小于匯率波動帶來的風(fēng)險收益，期權(quán)交易將優(yōu)于遠(yuǎn)期交易。

54.(1)因為購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征，例如“市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車”，再加上福特公司前期投資巨大，無法及時轉(zhuǎn)向市場偏愛車型的生產(chǎn)，而競爭對手則適應(yīng)市場需求，用差異化占領(lǐng)了市場。

(2)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。

55.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔(dān)保和對外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個人擅自決定提供擔(dān)保或者改變集體審批意見。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對外投融資和擔(dān)保的決策和實施程序，控制風(fēng)險，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報股東大會批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。

56.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。操作風(fēng)險與其他類型的風(fēng)險不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項。由于操作風(fēng)險不是應(yīng)付重大的未知事項，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險類型中，操作風(fēng)險是最便于管理的。它并不涉及任何對于未來事項的推測。

(2)常見的操作風(fēng)險來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍才拧?/p>

57.(1)戰(zhàn)略變革的時機(jī)可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革：當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革；②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等；③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。例如，政府突然改變政策而對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不利影響。這是一種被迫性的變革。

由于乙公司正意識到導(dǎo)致企業(yè)在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應(yīng)，進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)甲公司正面對的挑戰(zhàn)包括：①高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5％；②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸：③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰(zhàn)，甲公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)或改善生產(chǎn)技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競爭者?，F(xiàn)在甲公司以勞動密集型的生產(chǎn)模式運(yùn)作，加上廠房在英國勞動成本很高，甲公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過程，由目前的勞動為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本較低的國家。②差異化戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。甲公司可以通過增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費(fèi)者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。

(3)利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)可使甲公司實現(xiàn)更好更快的地區(qū)