江蘇省徐州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

江蘇省徐州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.甲公司是－家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。進入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品會迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風險。在此背景上被迫進行業(yè)務全面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變革屬于（）。

A.提前性變革B.反應性變革C.危機性變革D.隨機應變式的變革

2.甲企業(yè)是從事太陽能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術(shù)進步緩慢，且取得收益的時間比較漫長，因此新進入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（）。

A.企業(yè)內(nèi)部研發(fā)B.購買專利C.合作研發(fā)D.委托科研機構(gòu)研發(fā)

3.在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。這體現(xiàn)的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)風險B.自然環(huán)境風險C.社會文化風險D.運營風險

4.企業(yè)在構(gòu)建并實施內(nèi)部控制體系中，應當遵循的基本原則不包括（）。

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.可接受性原則

5.A國只向本國企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國，B公司面對的這種風險屬于（）。A.操作風險B.財務風險C.市場風險D.政治風險

6.Z國政府對出租車行業(yè)有嚴格的限制進入條件，使得現(xiàn)有出租車行業(yè)有很大的話語權(quán)。對于Z國試圖進入出租車行業(yè)的潛在進入者來說，屬于（）障礙

A.規(guī)模經(jīng)濟B.現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制C.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢D.學習曲線

7.甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。該競爭戰(zhàn)略屬于()。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務單位戰(zhàn)略C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略

8.如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程行為模式，“對抗”是（）。

A.中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅定行為與合作行為的組合

C.堅定行為和不合作行為的組合

D.堅定行為與合作行為的組合

9.某連鎖快餐企業(yè)選擇多貨源方案作為采購策略二下列各項中，不具備多貨源策略優(yōu)點的是()。

A.可以利用供貨商之間的競爭獲得優(yōu)惠的儈格

B.有助于制定和實施統(tǒng)一的原料質(zhì)量控制方案

C.有利于從多個供應商處獲得關(guān)于最新的知識和技術(shù)信息

D.貨源的供應不會因為個別供應商的問題而中斷

10.城鎮(zhèn)化趨勢屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

11.如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程行為模式，“規(guī)避”是（）

A.堅定行為和不合作行為的組合

B.堅定行為與合作行為的組合

C.不堅定行為與不合作行為的組合

D.不堅定行為與合作行為的組合

12.下列各項中，不屬于企業(yè)面臨的操作風險的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)波動性大B.雇員缺乏必要的培訓C.企業(yè)整體缺乏職業(yè)道德D.缺乏規(guī)定的程序

13.根據(jù)?COSO委員會關(guān)于內(nèi)部控制的定義，下列關(guān)于內(nèi)部控制的說法中，錯誤的是（）

A.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

B.內(nèi)部控制本身并不是目標

C.內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法

D.內(nèi)部控制提供的是絕對保證

14.以下關(guān)于戰(zhàn)略控制與預算控制的表述中，正確的是()。

A.戰(zhàn)略控制的期限通常在一年以內(nèi)

B.戰(zhàn)略控制的重點是企業(yè)內(nèi)部

C.預算控制通常在預算期結(jié)束后采取糾正行為

D.預算控制采用定性與定量結(jié)合的辦法

15.近年來，伴隨中國企業(yè)加快“走出去”步伐，相關(guān)企業(yè)海外發(fā)展日益受到關(guān)注。中國駐悉尼總領(lǐng)館的經(jīng)濟商務參贊凌桂如日前在接受新華社記者專訪時表示，身在異鄉(xiāng)的中國企業(yè)要人鄉(xiāng)隨俗，其中“入鄉(xiāng)隨俗”是指企業(yè)要分析當?shù)睾暧^環(huán)境中的()。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

16.“靠山吃山，靠水吃水”被用到戰(zhàn)略分析中時，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略關(guān)鍵要素的（）。

A.具有可持續(xù)性

B.有效傳遞戰(zhàn)略的流程

C.與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)

D.能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

17.甲公司是一家生產(chǎn)家庭用品的企業(yè)，涉及廚房用品、衛(wèi)浴用品、床上用品等多種家庭生活用品。近期甲公司開始考慮將業(yè)務擴展到國際市場，根據(jù)產(chǎn)品類別劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并由每個事業(yè)部負責其產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)活動，以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。根據(jù)上述材料可知，適合甲公司的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.國際事業(yè)部

B.國際子企業(yè)

C.全球產(chǎn)品企業(yè)

D.跨國企業(yè)

18.因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動而使商業(yè)銀行表內(nèi)和表外業(yè)務發(fā)生損失的風險是指（）。

A.操作風險B.聲譽風險C.違規(guī)風險D.市場風險

19.小米手機作為一家國產(chǎn)手機生產(chǎn)商在開發(fā)新產(chǎn)品前，都會在小米的官方論壇上向“米粉”征求想法和意見，因此在競爭激烈的手機市場上擁有穩(wěn)定的消費群。小米手機進行的基準分析的類型是（）

A.內(nèi)部基準B.一般基準C.顧客基準D.競爭性基準

20.ONLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時裝公司BESTSELLER擁有的兩個品牌，這兩款服裝價位相差不大，面向的市場也是一樣的，設計風格也沒有明顯的差別，這兩個品牌的競爭主要是依靠公眾的品牌忠誠度，那么這兩個品牌決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源屬于()。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

21.近年來，隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對健康更為關(guān)注，越來越多的上班族每天開始吃早餐。我國某知名餐飲集團，針對上班族推出了一款“健康早點”套餐，因其便于攜帶、營養(yǎng)美味而受到眾多上班族的青睞。上述資料中所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是()。

A.政治和法律環(huán)境因素

B.經(jīng)濟環(huán)境因素

C.社會和文化環(huán)境因素

D.技術(shù)環(huán)境因素

22.當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是（）。

A.實施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革B.加強協(xié)調(diào)作用C.根據(jù)文化的要求進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

23.在公司治理的經(jīng)驗當中，審計委員會的設立、獨立性和職能發(fā)揮占據(jù)著越來越重要的作用，那么下列關(guān)于審計委員會的說法中，不正確的是()。

A.審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)

B.審計委員會需要檢查對外報告規(guī)定的遵守情況

C.審計委員會的義務之一是確保充分且有效的內(nèi)部控制

D.審計委員會主席可以不出席年度股東大會

24.下列各項中，不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是（）。

A.提高投資資本回報率B.降低資本成本C.出售業(yè)務單元D.提高可持續(xù)增長率

25.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是()。A.A.執(zhí)行策略檢查B.獎勵C.對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控D.根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑

26.下列有關(guān)財務部職能的說法中錯誤的是（）。

A.財務管理與處理銀行要求，與業(yè)務融資和管理財務風險相關(guān)

B.企業(yè)財務職能的短期作用主要是指股東財富的最大化

C.財務部往往還負責一個企業(yè)的風險管理，包括評估風險敞口、對匯率風險進行套期保值及利率風險管理

D.能夠建議企業(yè)應投資于什么活動，組織進行適當?shù)幕I資并控制企業(yè)風險

27.企業(yè)進行風險管理時，需要外聘審計師，其責任是就系統(tǒng)的()作報告、監(jiān)察角色。A.A.有效性B.管理效率C.控制程度D.生產(chǎn)效率

28.在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認為是為合理保證企業(yè)特定目標的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序。下列不屬于內(nèi)部控制構(gòu)成要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.會計制度C.管理制度D.控制程序

29.某CRN軟件開發(fā)商，把自己的業(yè)務部門劃分為電信、媒體和公用事業(yè)部門，金融、證券和保險部門，制造、零售和物流部門，政府、教育和健康部門。該軟件開發(fā)商的業(yè)務部門劃分是根據(jù)客戶的（）。

A.行業(yè)特點B.消費動機C.價值D.市場細分

30.公司風險管理的效益與成本分析中需要尋求一個平衡點，這個平衡點指的是()。

A.預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點

B.預防成本、糾正成本、評估成本和處置成本之和的最低點

C.進人成本、維持成本、懲治成本和損失成本之和的最低點

D.進入成本、維持成本、評估成本和處置成本之和的最低點

二、多選題(20題)31.下列關(guān)于波士頓矩陣局限性的表述正確的有（）

A.假設了企業(yè)的市場份額與投資回報是成正比的

B.資金是企業(yè)的主要資源

C.波士頓矩陣過于簡單

D.企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的

32.下列關(guān)于國際化的說法正確的有（）。

A.全球化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略的優(yōu)點

B.跨國化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟

C.多國化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化

D.多國化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應，因此成本更高

33.按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務，使得商務航空服務需求降低

34.實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能包括（）。

A.強大的研發(fā)能力

B.較強的產(chǎn)品設計能力

C.能夠獲得銷售商的有力支持

D.企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽

35.為了更好地制定明年的經(jīng)營目標，甲公司的首席戰(zhàn)略官李某對本企業(yè)進行了企業(yè)能力分析。李某認為企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。李某應該從組織管理能力和（）方面進行分析。

A.研發(fā)能力B.生產(chǎn)管理能力C.財務能力D.營銷能力

36.某礦業(yè)集團近期收購了厄瓜多爾銅礦，集團風險管理部派李輝駐該銅礦擔任中方管理人員，并負責該銅礦的風險管理工作。下列各項中，李輝可以用以應對該銅礦政治風險的措施有()。

A.與當?shù)芈毠そ⒘己藐P(guān)系

B.向國際保險公司對該項目政治風險投保

C.當厄瓜多爾出現(xiàn)自然災害時，主動進行捐助

D.在原料、零配件的采購上適當以當?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先

37.為了使公司能夠更好地適應快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費兩年時間對組織架構(gòu)進行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結(jié)構(gòu)B.跨越邊界C.關(guān)鍵個體D.創(chuàng)造性的氛圍

38.下列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的說法中，正確的有（）

A.投資者對企業(yè)主要的利益期望是資本收益

B.傳統(tǒng)理論認為投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化

C.經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化

D.企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化

39.下列各項中，屬于戰(zhàn)略控制與預算控制的不同點的有（）。

A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾錯階段不同

40.下列選項中，可以用來識別戰(zhàn)略群組特征的變量包括（）。

A.產(chǎn)品差異化程度B.價格水平C.快速反應能力D.組織結(jié)構(gòu)

41.根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場范圍D.企業(yè)價值系統(tǒng)范圍

42.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說法中正確的有（）。

A.導人期是擴大市場份額的最好時機

B.成長期會出現(xiàn)兼并等意外事件，導致市場動蕩

C.成熟期市場巨大，但是會出現(xiàn)價格戰(zhàn)

D.衰退期客戶對性價比要求很高，－些競爭者會先于產(chǎn)品退出市場

43.下列屬于統(tǒng)計分析報告的特點的有()。

A.統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體

B.統(tǒng)計分析報告是以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明

C.統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點

D.有助于企業(yè)對具體問題進行控制

44.甲公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由于資金比較充裕，目前正考慮投資購買某足球俱樂部。該公司管理層希望在投資前對該項戰(zhàn)略的可行性進行評估，可用的分析工具有（）。

A.資源配置分析B.盈虧平衡分析C.資金流量分析D.情景分析法

45.企業(yè)風險管理主要包括的要素有（）。

A.調(diào)整風險偏好和戰(zhàn)略

B.降低經(jīng)營性意外和損失

C.識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項

D.識別和管理多重和跨企業(yè)的風險

46.

第

31

題

企業(yè)匯率風險的類型包括（）。

47.下列各項屬于企業(yè)使命要素的有()。A.A.反映企業(yè)定位B.說明業(yè)務范圍C.有導向作用D.有利于界定自身的企業(yè)形象

48.內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)的因素包括（）。

A.監(jiān)察

B.控制政策與程序

C.內(nèi)部環(huán)境

D.控制活動

49.古風公司年初賒銷給清楊公司一批香水，清楊公司承諾年中償還，但年末仍未無法收回款項。經(jīng)古風公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年初時清楊公司已經(jīng)陷入了財務困境，但古風公司一直沒有變更清楊公司信用政策，根據(jù)上述案例，對古風公司行為描述中正確的有（）

A.古風公司對客戶信用管理不當B.企業(yè)沒有完善的應收賬款管理制度C.銷售過程中存在舞弊D.銷售政策和策略不當

50.內(nèi)部控制缺陷是指監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的（）情形。

A.內(nèi)部控制的設計存在漏洞B.不能有效防范錯誤與舞弊C.內(nèi)部控制運行存在弱點與偏差D.不能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤與舞弊

三、簡答題(10題)51.甲公司為一家擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司董事會目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時提高甲公司的社會信譽。但是最近甲公司的信譽由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負面影響。事件的起因是，一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標準的規(guī)定，食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工對外進行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導進行反映，但并未得到任何答復，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，此次漠視食品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子。

要求：

(1)根據(jù)我國最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風險的類型，并評價這些風險對公司可能造成的影響。

52.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，決策機構(gòu)是董事會，在董事會下設立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預算委員會，監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務活動情況如下：

(1)材料采購由供應部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認為時間過于緊張，來不及請示供應部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預算，將30萬元損失記入正常材料耗費。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門分別設立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機構(gòu)。對大額銷售業(yè)務，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務中盡可能利用各種機會由業(yè)務員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務，并將款項交財務部入賬。次月，該業(yè)務員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔保業(yè)務、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預算。甲公司的各個部門編制本部門預算，由財務部組織編制、平衡預算草案，經(jīng)理會負責審核全面預算草案，報董事會批準后由財務部下達執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準實施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

53.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

華日公司是一家民營高科技企業(yè)，專門研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戶外LED屏幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司產(chǎn)品在本省占有率達到40％，控股子公司有8個，總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔任。公司的實際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度(即必須兩人同時出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn))。公司有一套完備的員工業(yè)績評價體系，并將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外，在日常經(jīng)營過程中還建立了如下制度：

（1）為了加強自己管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財務總監(jiān)審批，單筆資金在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批。

（2）出納人員李某負責根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會計錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細賬和總帳。

（3）公司建立了完善的采購制度，采購需求方提出申請，有相關(guān)權(quán)限部門或個人進行審批。對預算內(nèi)的采購，嚴格按照預算執(zhí)行進度辦理手續(xù)；對于超預算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后，報相關(guān)部門或個人審批。

要求：

（1）簡述華日公司上述制度涉及的控制活動；

（2）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》，簡要分析華日公司制度建設中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應對措施。

54.某公司主營功能飲料，其廠址在華東某市，銷售市場在華北、華東及西北各省。產(chǎn)品以兒童和成人保健飲料為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：

(1)與一家代理商就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

(2)鑒于中檔市場需求量大增，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔飲料行列，參與競爭。

(3)經(jīng)調(diào)查研究，認為近兩年開發(fā)東北市場對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當?shù)氐囊患倚⌒惋嬃蠌S以便開拓當?shù)厥袌觥?/p>

(4)董事會研究決定收購西北一家紅酒廠。以便多元化經(jīng)營，現(xiàn)就有關(guān)收購的法律問題、收購的價格及被購企業(yè)的人員及財務問題進行調(diào)研與磋商。

(5)根據(jù)實現(xiàn)計劃所購買設備的意向已定，協(xié)議已簽，正在履約之中。

要求：

根據(jù)所給資料簡要說明企業(yè)的各個舉動中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應該研究的問題，哪些不是，并說明理由。

55.(2)企業(yè)戰(zhàn)略失效的類型有哪些。

56.針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔憂，簡要提出變革管理的措施。

57.世通公司是美國第二大電信公司，曾經(jīng)在美國《財富500強》中排名前100位。

然而就在2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的手段，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元。事發(fā)之后，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產(chǎn)保護令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名高管(包括公司的CE0和CFO)承認串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。

美國證監(jiān)會和法院在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：世通的董事會持續(xù)賦予公司的CE0絕對的權(quán)力，一人獨攬大權(quán)，而CE0卻缺乏足夠的經(jīng)驗和能力領(lǐng)導世通。世通并非制衡機制薄弱，而是完全沒有制衡機制。世通的董事會并沒有負起監(jiān)督管理層的責任，該公司的審計委員會每年召開會議僅花3～5小時，會議記錄草草了事，每年只審閱內(nèi)部審計部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未對內(nèi)部審計部門的工作計劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級管理層提供的豐厚薪酬和獎金，遠多于他們對公司的貢獻，這使得他們形成了一個既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán)，最終導致世通倒閉。

要求：根據(jù)以上資料，分析說明審計委員會的職責范圍。

58.x公司是一大型上市公司，x公司董事會起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認為每個員工都是好員工，大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導的內(nèi)部審計部門人手很少，在遇到大型的審計項目的時候，臨時從被審計的部門調(diào)取熟悉審計業(yè)務的人員。企業(yè)另外設有風險管理部門，識別和分析影響目標實現(xiàn)的風險，對于識別出的風險，不論付出多大的代價，一律采取風險消除策略予以應對。企業(yè)倡導員工信息傳遞的真實性，嚴格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達。另外，財務部門人手較為緊張，一人長時間處在同一崗位或者同時兼任多個崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡述COS0內(nèi)部控制框架的五個要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對于五要素哪個方面存在問題，簡要說明理由。

59.A公司和B公司的相關(guān)借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

60.某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進行技術(shù)和設備改造，生產(chǎn)出了具備市場競爭力的電信產(chǎn)品，由于市場前景較好，在國內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部，對國內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，可以細分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類，并分析該類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

四、綜合題(3題)61.資料一深圳市金立通信設備有限公司是一家專業(yè)手機研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進行的民營高科技企業(yè)?！敖鹌焚|(zhì)、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產(chǎn)手機老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當仁不讓地成為手機行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點，600多家售后服務中心，銷售渠道網(wǎng)絡覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。金立手機一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機做了很好的表率。在產(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機型的價格遠遠高于附加功能的成本。近年來，手機行業(yè)面臨“消費降級”與“研發(fā)升級”，從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕、只爭長久的金立手機，資金鏈出現(xiàn)重大問題，負債高達百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機在其深圳總部召開了面向部分大額供應商的債權(quán)人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對于進行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細資產(chǎn)信息的同時，也提出了金立是否進行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財經(jīng)日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔任公司董事長的金立董事長劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對象中。因此，不少供應商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產(chǎn)，甚至于財產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強烈否認，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機的主流，但屏幕這種并非手機核心技術(shù)的革新，并不能帶來預期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學，兩手都想抓，結(jié)果都沒學到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個尷尬的事實是，消費者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠。2016～2017年，金立營銷費用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉(zhuǎn)困難。過度營銷成為導致資金危機的主因之一，在沒有銷量支撐的時候，這種跟風式的大體量廣告投入，注定是資源浪費。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機，反而使金立陷入債務纏身的境地。相較于其他手機品牌，不斷擴展自身業(yè)務范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競拍下“前海深港服務合作區(qū)”編號為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟整體呈下行的趨勢下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設生產(chǎn)基地，這一系列的動作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務壓力越來越大，卻又難以抽身，一時間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析；(2)從設計營銷組合，簡要分析金立手機的營銷策略；(3)簡要分析金立手機多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風險；(4)從風險管理的角度，簡要分析金立手機面臨的內(nèi)部風險；(5)簡述公司治理問題的類型，并簡要分析金立手機存在的公司治理問題；(6)簡要說明金立手機應對公司治理問題應當采取的對策。

62.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過合資企業(yè)健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產(chǎn)業(yè)集團之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國擁有強大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰(zhàn)略目標奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調(diào)，“作為一個以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據(jù)資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據(jù)資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響；(4)根據(jù)資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型、含義及

其特點。

63.簡要分析甲公司研發(fā)的定位。

參考答案

1.C【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的時機選擇。危機性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，將面臨倒閉和破產(chǎn)。該公司是在面臨破產(chǎn)的基礎(chǔ)上被迫進行轉(zhuǎn)型，因此屬于危機性變革。

2.A【解析】本題考核研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：

(1)如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于成功的研發(fā)能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷。

(2)如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出－種完全過時的、沒有任何市場的技術(shù)。

(3)如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術(shù)。

(4)如果技術(shù)進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

3.CC【解析】文化風險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。題干中早餐麥片在不同國家的利潤差異是由不同國家的飲食文化導致的。

4.D【答案】D

【解析】企業(yè)在構(gòu)建并實施內(nèi)部控制體系中，應當遵循的基本原則有：(1)全面性原則：(2)重要性原則；(3)制衡性原則；(4)適應性原則；(5)成本效益原則。

5.B【答案】D

【解析】某些國家僅向本國的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國，屬于政治風險中限制向當?shù)劂y行借款。

6.C選項A不符合題意，規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降；

選項B不符合題意，現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應、分銷渠道等資源及資源的使用方法的積累與控制；

選項C符合題意，現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢分為：品牌優(yōu)勢上和政府政策上；

選項D不符合題意，學習曲線是指當某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。

綜上，本題應選C。

7.B競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次制定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

8.C【答案】C

【解析】對抗是堅定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標。

9.B選項B屬于單一貨源策略的優(yōu)點，所以，選項B錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握多貨源策略與單一貨源策略優(yōu)缺點的區(qū)別。

10.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。城鎮(zhèn)化趨勢屬于入口流動性范疇，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

11.C選項A不符合題意，對抗是堅定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標；

選項B不符合題意，協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合。在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結(jié)合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足；

選項C符合題意，規(guī)避模式是不堅定行為與不合作行為的組合。以時機選擇的早晚來區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當預期將要發(fā)生矛盾與沖突時，通過調(diào)整來躲避沖突；另一種情況是當矛盾與沖突實際發(fā)生時主動或被動撤回。

選項D不符合題意，和解是不堅定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對利益矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認和讓步。

綜上，本題應選C。

12.A【答案】A

【解析】選項A不屬于企業(yè)面臨的操作風險的源頭，而是企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)風險的源頭。

13.DCOSO委員會關(guān)于內(nèi)部控制的定義：“公司的董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率，財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)?！盋OSO委員會的上述定義對內(nèi)部控制的基本概念提供了一些深入的見解，并特別指出：

（1）內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標；（選項B、C正確）

（2）內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證；（選項D錯誤）

（3）內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合。（選項A正確）

綜上，本題應選D。

14.C戰(zhàn)略控制的期限通常比較長，從幾年到十幾年以上。所以，選項A錯誤;預算控制的重點是企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外部。所以，選項B錯誤;預算控制通常在預算期結(jié)束之后采用糾正行為。所以，選項C正確;戰(zhàn)略控制采用定性與定量結(jié)合的辦法，預算控制采用定量方法。所以，選項D錯誤。

15.C社會和文化環(huán)境因素的范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價值觀等。企業(yè)要進入某地“人鄉(xiāng)隨俗”一般是指要分析當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活方式和價值觀等，這些都屬于社會和文化環(huán)境因素。

16.D“靠山吃山，靠水吃水”體現(xiàn)的是主體與外部環(huán)境的關(guān)系，被應用到戰(zhàn)略分析中時，意味著是要利用好企業(yè)與外部環(huán)境之間的聯(lián)系。

17.CC

【答案解析】：全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。根據(jù)上述材料可知，適合甲公司的組織結(jié)構(gòu)類型是全球產(chǎn)品企業(yè)。

18.D市場風險是指因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動而使商業(yè)銀行表內(nèi)和表外業(yè)務發(fā)生損失的風險。

19.C選項A不符合題意，內(nèi)部基準是企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準進行學習與比較；

選項B不符合題意，一般基準是以具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較；

選項C符合題意，顧客基準是以顧客的預期為基準進行比較，小米手機在開發(fā)新產(chǎn)品前對顧客的意見和想法進行征集，屬于顧客基準；

選項D不符合題意，競爭性基準是直接以競爭對手為基準進行比較。

綜上，本題應選C。

20.AA【解析】公眾的品牌忠誠度屬于不可被模仿的資源。

21.C[答案]C

[解析]本題考核一般宏觀環(huán)境分析。隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對健康更為關(guān)注，說明消費者的價值觀發(fā)生變化，越來越多的上班族每天開始吃早餐說明消費者的生活方式發(fā)生變化，因此，本題所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是社會和文化環(huán)境因素。

22.C【答案】C

【解析】當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是根據(jù)文化的要求進行管理。

23.DD【解析】審計委員會應出席年度股東大會，并回答股東提出的關(guān)于審計委員會工作方面的問題。因此選項D不正確。

24.D【答案】D

【解析】選項D，提高可持續(xù)增長率是在增值型現(xiàn)金短缺長期性高速增長下的戰(zhàn)略。

25.B解析：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑；(3)設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎勵。

26.B一個企業(yè)的財務職能通常包括一些短期和長期作用。短期作用主要是指對資源的管理，例如短期現(xiàn)金管理(如貸款和借款)和貨幣管理。長期作用主要是指股東財富的最大化，例如提高長期融資(包括購買股權(quán)、管理債務容量以及債務和股本結(jié)構(gòu))，也包括投資決策(具體包括投資評估、購置和資產(chǎn)剝離審查、防止被收購)以及制定股息政策。

27.A解析：外聘審計師的職責是就該系統(tǒng)的有效性作報告、監(jiān)察角色。

28.C【答案】C

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認為是為合理保證企業(yè)特定目標的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序，內(nèi)部控制由三個要素組成：內(nèi)部控制環(huán)境、會計制度和控制程序。

29.A【答案】A

【解析】根據(jù)客戶的行業(yè)特點來劃分企業(yè)的業(yè)務部門，其優(yōu)點是：提供服務針對性強，便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。

30.A遵循成本效用原則，需要在這四種成本中尋找一個最優(yōu)平衡點。從理論上說這個平衡點就是預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點，也是企業(yè)的綜合利益最大化的最優(yōu)點。所以選項A正確。

31.ABCD選項A、B、C、D正確，波士頓矩陣的局限包括：

（1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的；

（2）波士頓矩陣過于簡單，首先，它用市場增長率和企業(yè)相對市場占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗；

（3）波士頓矩陣暗含了一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是成正比的；但在有些情況下這種假設是不成立或不全面的，一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新、差異化和市場細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤；

（4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源；但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時間和人員的創(chuàng)造力；

（5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難；

綜上，本題應選ABCD。

32.CD多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應，因此成本更高。與多國化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場上的產(chǎn)品會日趨標準化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強調(diào)在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點。

33.BCD選項A，屬于進入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的有利影響。選項B，使得行業(yè)增長率緩慢，新進入者為了尋求發(fā)展，需要從競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強，對企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢不利；選項C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢不利。

34.ABCD實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能包括：①強大的研發(fā)能力；②較強的產(chǎn)品設計能力；③富有創(chuàng)造性；④很強的市場營銷能力；⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽；⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

35.ABCD企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

36.ABCD答案：ABCD

解析：以上都正確。

37.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費兩年時間對組織架構(gòu)進行扁平化改造”表明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來看，該公司更加注重靈活性。另外，“……使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導向意識，也就是跨越邊界的一種體現(xiàn)；外部導向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系，包括供應商、合作者、競爭者、管理者和很多其他的主體。綜上，本題應選AB。

38.ABCD企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者主要有：

（1）向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機構(gòu)投資者。不論投資者是否直接經(jīng)營企業(yè)，他們都要直接參與企業(yè)的利益分配。投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利。由于股息、紅利是以企業(yè)利潤為基礎(chǔ)，按股權(quán)進行分配，所以傳統(tǒng)理論認為投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化。

（2）經(jīng)理階層。他們向企業(yè)提供管理知識和技能，將各種生產(chǎn)力要素結(jié)合成整體。經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化。

（3）企業(yè)員工是一個包括企業(yè)操作層勞動者、專業(yè)技術(shù)人員、基層管理人員及職員在內(nèi)的具有相當厚度的階層。他們向企業(yè)提供各種基本要素，是企業(yè)的基本力量。企業(yè)員工對企業(yè)的利益期望是多方面的，但從影響企業(yè)目標選擇角度看，企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。

選項ABCD均正確。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長，預算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外部，預算控制的重點是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯措施，預算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

40.ABAB【解析】用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：(1)產(chǎn)品（或服務）差異化（多樣化）程度；(2)各地區(qū)交叉的程度；(3)細分市場的數(shù)目；(4)所使用的分銷渠道；(5)品牌的數(shù)量；(6)營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等）；(7)縱向一體化程度；(8)產(chǎn)品的服務質(zhì)量；(9)技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；(10)研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；(11)成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；(12)能力的利用率；(13)價格水平；(14)裝備水平；(15)所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系）；(16)與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；(17)組織的規(guī)模。

41.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。

42.ABCD【解析】本題考核產(chǎn)品生命周期各階段的特征。導人期的總體戰(zhàn)略：擴大市場份額的最好時機；研究開發(fā)，工程技術(shù)是重要職能，選項A正確。成長期由于市場擴大，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場動蕩，選項B正確。成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭，雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和，選項C正確。衰退期的客戶大多很精明，對性價比要求很高，－些競爭者會先于產(chǎn)品退出市場，選項D正確。

43.ABC[答案]ABC

[解析]統(tǒng)計分析報告的特點包括：統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；統(tǒng)計分析報告是以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明；統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。選項D屬于專題報告的特點。

44.ABC評估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。選項D屬于評估戰(zhàn)略適宜性后進行戰(zhàn)略篩選的方法(情景分析法、評級和評分法、決策樹法)。

45.ABD【答案】ABD

【解析】企業(yè)風險管理主要包括以下幾個要素：(1)調(diào)整風險偏好和戰(zhàn)略；(2)加強風險應對決策；(3)降低經(jīng)營性意外和損失；(4)識別和管理多重和跨企業(yè)的風險；(5)抓住機遇。

46.ABC匯率風險共包含三種類型，即外幣折算風險、交易風險和經(jīng)濟風險。

47.ABCD解析：企業(yè)使命至少應當具備以下五個要素：(1)反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值。(2)有導向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進行投資，從而做到方向明確，力量集中。(3)說明業(yè)務范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營。(4)有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識。(5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

48.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是內(nèi)部環(huán)境和控制政策與程序。（參見教材164頁）

【該題針對“內(nèi)部控制的定義”知識點進行考核】

49.AB選項A符合題意，年初時清楊公司已經(jīng)陷入了財務困境，但古風公司一直沒有變更清楊公司信用政策；

選項B符合題意，清楊公司承諾年中償還，但年末仍未無法收回款項，在年中時，古風公司沒有采取措施讓清楊公司還款；

選項C、D不符合題意，銷售過程中存在舞弊和銷售政策和策略不當題目中都沒有涉及到。

綜上，本題應選AB。

50.ABCD【答案】ABCD

【解析】按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，內(nèi)部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷：(1)設計缺陷是指缺少為實現(xiàn)控制目標所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標；(2)運行缺陷是指設計適當?shù)目刂茮]有按設計意圖運行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實施控制。

51.(1)根據(jù)我國最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標準的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說法．公司一向缺乏嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，此次漠視食品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠信觀。同時，在食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導反映這一問題時，未得到任何答復，也反映出該公司管理效率的低下。

②風險評估。公司對食品出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風險重視不夠，未能主動對其采取措施．造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通。有效的溝通應當在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問題后向其所在部門的領(lǐng)導進行反映，但并未得到任何答復，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時，該員工在沒有得到答復的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對外溝通的渠道也存在問題。

(2)根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風險主要包括：．

①法律／合規(guī)性風險，該公司一種速凍食品的部分批次所包含的茵群和菌落超出了相關(guān)食品安全標準的規(guī)定。

②產(chǎn)品風險，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

③聲譽風險，由于產(chǎn)品不符合相關(guān)食品安全標準的規(guī)定，再加上該名員工在接受媒體采訪時指出，甲公司一向缺乏嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，此次漠視食品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，會對該公司聲譽帶來嚴重的長期影響。

甲公司是擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司的產(chǎn)品對消費者的身心健康至關(guān)重要，由于該公司出現(xiàn)的法律／合規(guī)性風險和產(chǎn)品風險，會導致消費者對該公司產(chǎn)品的不信任。同時，有關(guān)的這些事情是由一名員工自己向媒體投訴而暴露出來，表明該公司內(nèi)部控制及上市的一些規(guī)定沒有達到要求，從短期來看會影響該公司上市的計劃和進程，從長期來看最終會對甲公司的聲譽帶來負面影響。

52.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準控制沒有嚴格實施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號一采購業(yè)務》的規(guī)定，單位應當對采購與付款業(yè)務建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求，嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務。該公司供應部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號一采購業(yè)務》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強的采購業(yè)務應當組織專家進行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的規(guī)定，應當建立銷售與收款業(yè)務的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應當建立專門的信用管理部門或崗位，負責制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務崗位應分開設立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應該分開設立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的規(guī)定，單位應明確審批人員對銷售業(yè)務的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務，單位應當進行集體決策，防止決策失誤而造成嚴重損失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權(quán)不當，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設小金庫等問題，應該建立銷售定價控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格進行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔保和對外投資違背了授權(quán)審批制度。《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第12號一擔保業(yè)務》規(guī)定，單位應當對擔保業(yè)務建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準的方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批。對重大擔保業(yè)務實施集體決策審批，嚴禁任何個人擅自決定提供擔保或者改變集體審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應當建立對外投融資業(yè)務授權(quán)批準制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應實行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔保業(yè)務、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當，應嚴格規(guī)定對外投融資和擔保的決策和實施程序，控制風險，避免決策失誤。(5)該公司年度預算的組織編制、審核、批準、下達執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號一全面預算》規(guī)定，企業(yè)預算管理委員會組織編制、平衡預算草案，董事會負責審核全面預算草案，報股東大會批準后由預算管理委員會下達執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準實施。

53.【答案】

(1)①財產(chǎn)保護控制。華日公司給辦公大樓都安裝了24小時監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度。

②績效考評控制。華日公司有一套完備的員工業(yè)績評價體系，并將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評優(yōu)的依據(jù)。

③授權(quán)審批控制。華日公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財務總監(jiān)審批。公司建立了完善的采購制度，先由采購需求方提出申請，后由相關(guān)權(quán)限部門或個人進行審批。

④預算控制。對預算內(nèi)的采購，嚴格按預算執(zhí)行進度辦理手續(xù)；對于超預算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后，報相關(guān)權(quán)限部門或個人審批。⑤會計系統(tǒng)控制。出納人員李某負責根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會計錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細賬和總賬。

⑥不相容職務分離控制。資金管理制度中使用人和審批人分離；采購制度中采購需求方和審批人分離；財務部出納和會計分離。

(2)①單筆資金使用在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批的規(guī)定存在內(nèi)部控制缺陷?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應用指引》中強調(diào)，企業(yè)在處理“三重一大”的問題上，即在重大決策、重大事項、重要人事任免和大額資金使用上，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。

華日公司由總經(jīng)理一人負責審批大額資金使用情況存在內(nèi)部控制缺陷，大額資金使用審批應該由集體做出決策，互相監(jiān)督和制衡。

②會計錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細賬和總賬的做法存在內(nèi)部控制缺陷，違背了不相容職務分離的原則。

公司總賬應由主管會計負責登記，而明細賬應由其他會計人員負責登記，雙方可以互相復核和監(jiān)督，進行賬賬核對，減少錯誤和舞弊。

③在采購制度中，對于超預算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后才報相關(guān)權(quán)限部門或個人審批的做法存在內(nèi)部控制缺陷。

對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調(diào)整程序，由具備相應審批權(quán)限的部門和人員審批后，再辦理請購手續(xù)。

54.(1)就貨款問題發(fā)生爭議訴至法院，這是公司在經(jīng)營過程中遇到的一個具體的問題，涉及履行合同和信譽問題，并不是戰(zhàn)略層面上的問題。

(2)鑒于中檔市場需求量大增，由營銷部門提出的一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案，是一項具有長遠性的規(guī)劃，但就如何開發(fā)中檔飲料的具體措施并沒有涉及。因此，它具備長遠性和綱領(lǐng)性的特征，是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。

(3)“近兩年開發(fā)東北市場”屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次需要考慮的問題。因為它是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動實行戰(zhàn)略性的管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導推動方能順利進行，解決涉及市場的定位的開發(fā)問題，體現(xiàn)長遠性、綱領(lǐng)性等特性。

(4)董事會研究決定收購西北一家紅酒廠，以便多元化經(jīng)營，這是一個公司戰(zhàn)略問題，由高層決定，對未來影響較大。接下來涉及的收購的法律、價格、財務等問題進行磋商，則屬于各部門日常經(jīng)營管理的問題而不屬于戰(zhàn)略層次的問題。

(5)根據(jù)計劃而采購設備，屬于日常管理活動，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。因此不是戰(zhàn)略問題，而是運營問題。

55.

56.在處理變革管理的阻力時管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔憂應綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題在設計新組織結(jié)構(gòu)時可以考慮循序漸進的變革節(jié)奏以及由點及面的變革范圍。權(quán)力及責任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚暫時無法清晰劃分的事項可以暫時放一放采取合理的變革管理方式例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機制鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ挕５诙?、對于現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求應采取合理的變革管理方式例如開展員工培訓引入新的工作方法鼓勵個人和團隊創(chuàng)新也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗的員工作為補充。第三、對于擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響更多應考慮采用合理的變革管理方式例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。在處理變革管理的阻力時,管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔憂,應綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題,在設計新組織結(jié)構(gòu)時,可以考慮循序漸進的變革節(jié)奏,以及由點及面的變革范圍。權(quán)力及責任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚,暫時無法清晰劃分的事項可以暫時放一放,采取合理的變革管理方式,例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機制鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二、對于現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求,應采取合理的變革管理方式,例如開展員工培訓,引入新的工作方法,鼓勵個人和團隊創(chuàng)新,也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗的員工作為補充。第三、對于擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響,更多應考慮采用合理的變革管理方式,例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。

57.【答案】

審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財務經(jīng)驗。

審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)。在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。而世通公司的審計委員會從未對內(nèi)部審計部門的工作計劃提出過任何修改意見，沒有發(fā)揮其監(jiān)督、評估和復核的職責。

58.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風險評估存在問題。對于風險應對策略包括風險降低、風險消除、風險轉(zhuǎn)移和風險保留。采取何種的風險策略應該綜合的進行考慮，成本效益也是考慮的一個重要的方面．不能不考慮付出的代價而一律采取風險消除策略。

③控制活動存在問題。財務部門存在長時間處在同一崗位和同時兼任多個崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責的劃分。

④信息溝通存在問題。只強調(diào)了信息的真實性，沒有強調(diào)信息傳遞的及時性，有關(guān)信息可以越級進行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計部門喪失了獨立性，而且人手較少，無法進行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評估。

59.可以看出，質(zhì)量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

60.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

61.(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析：①優(yōu)勢(S)?！敖鹆⑹謾C一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機做了很好的表率”。②劣勢(W)?！爸钡浇裉?，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學，兩手都想抓，結(jié)果都沒學到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛”。③機會(O)。“從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)。“相較于其他手機品牌，不斷擴展自身業(yè)務范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設計營銷組合角度分析，金立公司的營銷策略：①產(chǎn)品策略?！敖鹆⑹謾C一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機做了很好的表率”“2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷策略。“近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是‘大手筆’，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?！敖鹆⒃谶^去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點，600多家售后服務中心，銷售渠道網(wǎng)絡覆蓋到縣鄉(xiāng)一級”。④價格策略?！霸诋a(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機型的價格遠遠高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。“金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域”。實施多元化戰(zhàn)略的主要風險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。“如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務壓力越來越大”。②市場整體風險。在宏觀力量