沃爾瑪績效管理與薪酬管理報(bào)告

沃爾瑪績效管理與薪酬管理報(bào)告一、沃爾瑪公司介紹沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。通過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。重要業(yè)態(tài):沃爾瑪購物廣場(chǎng)(重要業(yè)態(tài)，面積在10000-0平方米，經(jīng)營品種2萬種左右)、山姆會(huì)員店(營業(yè)面積:2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右)、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和第一家山姆會(huì)員商店。沃爾瑪是現(xiàn)在世界上最大的零售商，全球銷售額達(dá)2852億美元，持續(xù)四年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)公司榜首，同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國家被評(píng)為“最受贊賞的公司”和“最適宜工作的公司”之一?，F(xiàn)在，沃爾瑪在全球開設(shè)了超出6000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬。每七天光顧沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬人次,商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加等16個(gè)國家。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店?，F(xiàn)在沃爾瑪在中國經(jīng)營多個(gè)業(yè)態(tài)，涉及購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，在全國發(fā)明了超出50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，現(xiàn)在，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超出95%;同時(shí)，沃爾瑪中國重視人才本土化，激勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。現(xiàn)在沃爾瑪中國超出99.9%的員工來自中國本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級(jí)管理團(tuán)體中女性管理者占比達(dá)43%。公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，發(fā)明了超出36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一種杰出的公司公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就主動(dòng)開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向多個(gè)慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超出2,550萬元的物品和資金。沃爾瑪績效管理1.沃爾瑪?shù)目冃Ч芾憩F(xiàn)狀一種公司的績效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略，甚至是整個(gè)公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾硪沧裾者@一管理邏輯。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾砀觽?cè)重員工的主動(dòng)性、協(xié)作性、責(zé)任心等。沃爾瑪年度評(píng)定中的六個(gè)指標(biāo)：專業(yè)知識(shí)、責(zé)任心、主動(dòng)性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，也正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾眢w系績效管理是一種完整的過程，涉及績效計(jì)劃制訂、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)和績效反饋。績效管理要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，它的核心目的是，不停提高員工和組織績效，即提高員工能力。通過下表能夠做一種對(duì)比。沃爾瑪現(xiàn)在的重要績效考核形式為年度評(píng)定，評(píng)定內(nèi)容涉及專業(yè)知識(shí)、責(zé)任心、主動(dòng)性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，六個(gè)方面。但是這些維度都相對(duì)空洞、主觀，難以衡量，在每年的評(píng)定中大多狀況都是根據(jù)主管個(gè)人的感覺對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定、打分。而員工日常的考核則僅以考勤狀況為準(zhǔn)。由此可見，沃爾瑪現(xiàn)在則偏重于績效考核，重要的考核內(nèi)容為考勤，以及某些相對(duì)主觀、難以衡量的指標(biāo)。并且，這種考核缺少對(duì)員工中期的輔導(dǎo)和溝通，并沒有對(duì)員工績效的提高起到很大的增進(jìn)作用。甚至這種考核會(huì)打擊員工的工作主動(dòng)性。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充足認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，摒棄傳統(tǒng)觀念，以科學(xué)的辦法來增進(jìn)績效管理工作的進(jìn)步，增進(jìn)員工的進(jìn)步。2.績效管理中存在的問題2.1考核內(nèi)容不全方面績效考核的內(nèi)容，體現(xiàn)了公司對(duì)員工的基本規(guī)定?？己藘?nèi)容與否科學(xué)、合理，直接影響到績效考核的質(zhì)量。普通公司的績效考核涉及德、能、勤、績四項(xiàng)基本內(nèi)容。在沃爾瑪即使設(shè)立了考核員工核心績效的諸多維度，但是真正對(duì)考核成果起到影響的只有三個(gè)指標(biāo)：2.1.1員工的考勤也就是人力資源部每天所統(tǒng)計(jì)下的員工簽到狀況。重要有遲到、早退、曠工等例外。這項(xiàng)指標(biāo)是現(xiàn)在唯一能量化的考核指標(biāo)，在實(shí)際的考核中并未起到多大的作用。2.1.2獎(jiǎng)勵(lì)狀況普通是一年內(nèi)員工所受到的獎(jiǎng)勵(lì)，涉及成功指導(dǎo)、Greatjob卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。但是由于暈輪效應(yīng)等，主管對(duì)一種員工的評(píng)價(jià)往往會(huì)根據(jù)自己的主觀判斷進(jìn)行，因此這種感性的評(píng)價(jià)往往也會(huì)引發(fā)員工的不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。2.1.3指導(dǎo)狀況在沃爾瑪會(huì)根據(jù)員工所出錯(cuò)誤的狀況予以員工不同程度的處罰，沃爾瑪稱之為“改善指導(dǎo)”，涉及口頭指導(dǎo)、書面懂得、決定日、無薪停職和終止聘任。2.2指標(biāo)不合理盡管沃爾瑪針對(duì)員工的考核設(shè)立了六個(gè)核心維度，也存在多項(xiàng)考核指標(biāo)，但是基本上都是某些難以量化的指標(biāo)，無法去客觀評(píng)價(jià)，考核指標(biāo)以下表所示：核心指標(biāo)專

專業(yè)知識(shí)熟悉公司的文化、政策、程序含有勝任本職工作的知識(shí)和技能，掌握有關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)和技能吸取新知識(shí)，不停自我學(xué)習(xí)和提高，并主動(dòng)參加各項(xiàng)指定的培訓(xùn)，且成績優(yōu)秀責(zé)

責(zé)任心在工作中嚴(yán)格執(zhí)行公司的政策和程序堅(jiān)持“日落原則”，準(zhǔn)時(shí)完畢工作工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，并提出解決辦法主

主動(dòng)性靈活運(yùn)用專業(yè)技能，主動(dòng)謀求更加高效的工作辦法工作主動(dòng)、主動(dòng)，勇于接受挑戰(zhàn)，克服困難并主動(dòng)解決問題工作中力求超越預(yù)期目的可

可靠性保質(zhì)保量完畢工作，精確性高誠實(shí)，自律性高；認(rèn)同公司文化，維護(hù)及提高良好的公司形象出勤率高，準(zhǔn)時(shí)出勤，并持之以恒顧

顧客服務(wù)尊重顧客、站在對(duì)方的角度去考慮問題有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)，對(duì)顧客的需求在第一時(shí)間做出反映對(duì)內(nèi)部和外部顧客均堅(jiān)持關(guān)注其盼望值及需求，并極力為顧客提供服務(wù)，力求滿足并超越顧客的需求判

判斷力解決問題不受個(gè)人情緒影響，以實(shí)際狀況作為判斷根據(jù)分清工作的輕重緩急，解決事情有主次之分面對(duì)顧客的需求，適宜平衡公司和顧客需求，并做出合理判斷，達(dá)成雙贏的成果合

合作性服從主管合理的工作指導(dǎo)，與同事和諧相處含有良好的溝通能力，及時(shí)分享工作信息，樂于協(xié)助同事解決工作問題含有良好的團(tuán)體精神，主動(dòng)參加公司的各項(xiàng)活動(dòng)通過此表我們能夠看到諸多考核指標(biāo)，這些指標(biāo)看似合理，也都體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值觀、經(jīng)營理念等，但是諸多都是某些軟指標(biāo)難以把握，例如責(zé)任心、顧客服務(wù)等這些指標(biāo)。但是卻沒有一種衡量的具體原則，因此這些指標(biāo)變得含糊不可量化。而績效管理真正的目的卻沒有達(dá)成，即費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又沒有回報(bào)甚至是帶來反作用。2.3考核辦法不當(dāng)沃爾瑪在基層員工的考核上采用綜合評(píng)價(jià)的辦法，只對(duì)員工的所作所為進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)和鑒定。它不以工作分析為基礎(chǔ)，即使也劃分了六個(gè)維度，但只是粗線條的、輪廓的、定性的描述，這種考核算際上與員工的具體體現(xiàn)和工作成績關(guān)系并不太大。因此考核的成果也就難以讓人折服。2.4考核主體單一就其周年評(píng)定來講，考績的執(zhí)行者也只有兩個(gè)，即直接主管和員工本人。直接主。管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定是合理的，同時(shí)員工的自我評(píng)價(jià)是對(duì)自我工作的總結(jié)，使考核變得相對(duì)客觀。但是這種考核存在著嚴(yán)重的弊端首先是暈輪效應(yīng)的影響，另首先是人情觀念的影響。這樣的考核就造成了平均主義，優(yōu)秀員工與不努力工作的員工得到的評(píng)價(jià)差不多，拿到的薪酬差不多，成果會(huì)挫傷員工工作的主動(dòng)性，與績效考核的目的背道而馳。2.5考核期限過長沃爾瑪對(duì)員工的考核分為試用期評(píng)定、周年評(píng)定、升職評(píng)定三種。但是由于零售行業(yè)的員工流動(dòng)率很高，有相稱一部分員工在沃爾瑪工作不滿一年，每次評(píng)定都見面臨的諸多新員工無法參加周年考核，而這一部分員工只能參加試用期的評(píng)定。周年評(píng)定往往與薪酬福利聯(lián)系在一起，是升職增薪的重要根據(jù)。因此對(duì)相稱部分新員工來說，失去了這種機(jī)會(huì)，因此考核就缺少了公平性。3.沃爾瑪績效管理采用的改善方法沃爾瑪?shù)目冃Ц纳品椒蓮膽?zhàn)略目的和戰(zhàn)略體系兩個(gè)方面進(jìn)行：3.1績效管理的戰(zhàn)略目的3.1.1評(píng)定過往績效協(xié)助員工改善績效考核涉及對(duì)員工的素質(zhì)、知識(shí)技術(shù)等進(jìn)行推斷和評(píng)定，作為后來培訓(xùn)的根據(jù)，來協(xié)助員工的進(jìn)步。3.1.2供調(diào)配和升遷的根據(jù)績效管理能夠?yàn)楣救肆Y源管理提供一種客觀公平的原則，并根據(jù)這個(gè)考核的成果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。3.1.3激勵(lì)員工績效管理中的不停激勵(lì)和反饋，以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，能夠使員工以平和的心態(tài)正視個(gè)人長短，對(duì)的看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)成果。3.1.4提高公司競(jìng)爭(zhēng)力充足調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、激勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)體合作的組織文化和工作氛圍，從而提高組織的績效，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。3.1.5提高管理有效性充足參加績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，多些坦誠，從而減少員工對(duì)管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。3.2績效管理體系的改善3.2.1做好職務(wù)分析作為大型連鎖超市，每個(gè)員工所在崗位或所從事的特定工作不同，對(duì)其工作內(nèi)容、工作方式、工作目的等都有著極其精確的規(guī)定。在進(jìn)行工作界定時(shí)，不僅要對(duì)每一種崗位的工作進(jìn)行界定，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步對(duì)某一特定工作進(jìn)行界定，使得每一種在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責(zé)和工作原則。3.2.2制訂績效考核的核心績效指標(biāo)并非全部的績效體現(xiàn)都應(yīng)當(dāng)受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)，必須按照重要性的不同進(jìn)行核心業(yè)績指標(biāo)的對(duì)比和選用。在選擇績效指標(biāo)時(shí)，要平衡和解決好短期與長久、成果與過程、局部和整體的關(guān)系。3.2.3績效考核辦法與周期采用目的管理法。它重要涉及事先制訂工作任務(wù)的目的，中間進(jìn)行過程管理，最后當(dāng)作果達(dá)成與否進(jìn)行績效反饋。在目的管理系統(tǒng)中，首先要明確管理層進(jìn)行的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目的，接下來這些目的被層層分解成部門目的，進(jìn)而分派到具體的單個(gè)員工。以此來擬定員工個(gè)人的績效考核的原則。3.2.4制訂工作計(jì)劃進(jìn)行績效面談與員工達(dá)成共識(shí)后制訂工作計(jì)劃，制訂完畢工作目的的工作計(jì)劃，并提供必要的協(xié)助和指導(dǎo)?？冃Ч芾砻嬲劤晒顖?bào)績效面談統(tǒng)計(jì)表，經(jīng)直接上級(jí)確認(rèn)、隔級(jí)上級(jí)承認(rèn)后加入績效管理手冊(cè)?？冃Ч芾韰^(qū)間終了時(shí)，直接上級(jí)對(duì)員工的績效狀況進(jìn)行評(píng)定?？冃гu(píng)定信息的收集、整頓與分析，最后把績效考核的成績反饋給員工。3.2.5進(jìn)行中期指導(dǎo)工作在員工執(zhí)行工作計(jì)劃和實(shí)施績效管理的過程中，對(duì)于員工局限性的地方應(yīng)當(dāng)懂得并更加完善。3.2.6考察成果的分析和應(yīng)用這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的完結(jié),又是下一考核期工作的開始。在這一環(huán)節(jié)里,我們能夠理解公司現(xiàn)狀、員工與部門的差距、部門與行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力模型的差距。我們能夠通過發(fā)現(xiàn)問題,解決問題來提高公司,改善公司現(xiàn)在工作模式,使員工和公司都有所發(fā)展。并且根據(jù)成果制訂解決方法。沃爾瑪薪酬管理沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是當(dāng)做“合作人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。公司對(duì)員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的公司文化理論，而是有一套具體而具體的實(shí)施方案。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計(jì)劃+員工購股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其它福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合作人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參加決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)酬勞制度中起著舉足輕重的作用。1.固定工資沃爾瑪基本員工的基礎(chǔ)薪資都是處在較低的水平，隨著職位的升高工資也不停增加，員工待遇按照都市級(jí)別劃分，鄭州沃爾瑪基層員工待遇大概1300到1500左右，包含基本工資+全勤獎(jiǎng)+五險(xiǎn)一金+考核評(píng)定，主管基本工資大概2500到4000之間。2.利潤分享計(jì)劃利潤分享計(jì)劃是指員工根據(jù)工作績效獲得一部分公司利潤的組織整體激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)在分享計(jì)劃除了分紅之外還涉及雇員購置公司股票。利潤分享計(jì)劃形式有現(xiàn)金計(jì)劃和延期利潤分享計(jì)劃，現(xiàn)金計(jì)劃是每隔一定時(shí)間，把一定比例利潤作為利潤分享。延期利潤分享計(jì)劃是在監(jiān)督委托管理下公司按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在一定時(shí)期后支付。個(gè)人利潤分派（綜正當(dāng)）：公司根據(jù)利潤狀況和員工工作資數(shù)的一定比例提留發(fā)放方式（延期支付）：當(dāng)員工離開公司或退休時(shí)，能夠提取這些提留，提取方式可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。但凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的全部員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤狀況按員工工薪的一定比例提留，普通為6%。提留后用于購置公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提高，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就能夠得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。3.員工購股計(jì)劃沃爾瑪內(nèi)部員工本著自愿的購置公司的股票。以低于市值１５％的價(jià)格享有購置股票的權(quán)利，能夠交現(xiàn)金，也能夠從工資中抵扣。這項(xiàng)計(jì)劃從１９７２年開始實(shí)施，是屬于職工福利。由于公司股票的升值，這一計(jì)劃使許多員工積累了大量財(cái)富。固然，那些管理人員，涉及在公司長久工作的中層管理人員積累的財(cái)富更多，不少了都成了百萬甚至千萬富翁。現(xiàn)在，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東。但是由于尚有大概２０％的員工要么還不夠資格，要么是進(jìn)公司的時(shí)間尚不夠長，從而不能購置股票。因此，沃爾瑪還推行了許多獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金計(jì)劃，以使每個(gè)員工都能像給合作人那樣參加公司業(yè)務(wù)。其中最成功的獎(jiǎng)金項(xiàng)目之一就是所謂的“損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，它最佳的體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)暮献髟瓌t。4.損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃損耗，是零售業(yè)最傷腦筋的大敵之一。它是指統(tǒng)計(jì)顯示的庫存在和實(shí)際庫存之間的差別。它涉及少量由于不正當(dāng)操作造成的損耗，和大量的商品失竊。在零售行業(yè)中，這種損耗達(dá)成實(shí)際銷量的2.%。沃爾瑪?shù)纳唐肥Ц`率雖在同業(yè)中是比較低的，但因基數(shù)很大，總量也相稱可觀的，也曾有個(gè)別商店高達(dá)6%.1980年，沃爾瑪決定實(shí)施減少損耗分享獎(jiǎng)——與員工們共享工司因減少損耗而獲得的獲利，即公司制訂一種減少損耗的目的，如果某家商店實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目的，將損耗維持在公司的目的以內(nèi)，公司將把節(jié)省的資金作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給那些努力減少損耗的職工。普通講，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后獲得了明顯效果。由于，這種做法在職工內(nèi)部建立起互相監(jiān)督的機(jī)制，同時(shí)也激勵(lì)了員工自愛自重，減少了失竊現(xiàn)象發(fā)生。店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。5.績效工資管理人員與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度。商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的能夠超出區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域以上的管理人員的年薪同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤。工作特別杰出的尚有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分派制度，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理的收入能夠超出高層管理人員，又確保了高層管理人員在總體上收入平高于基層管理者，從而有助于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次管理人員的主動(dòng)性。6.其它福利勤工獎(jiǎng)：每一位員工都應(yīng)在指定的工作時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)打卡上班，對(duì)準(zhǔn)時(shí)上班或工作主動(dòng)的員工每月發(fā)勤工獎(jiǎng)，副總經(jīng)理和副總經(jīng)理以上人員除外。對(duì)于無薪假，長病假或其它無效假期，勤工獎(jiǎng)對(duì)應(yīng)扣除，出現(xiàn)曠工取消當(dāng)月全額勤工獎(jiǎng)。雙薪：公司發(fā)給全職工工年終雙薪，但員工必須在發(fā)給雙薪日在職，雙薪數(shù)額相稱于員工本年度每月的平均工資。如工作時(shí)間局限性一年，公司將根據(jù)員工實(shí)際工作時(shí)間涉及試用期在內(nèi)按比例發(fā)放雙薪，年中離職不享有雙薪。補(bǔ)貼：工作餐補(bǔ)貼：全天由公司免費(fèi)提供一份工作餐，如員工需外出執(zhí)行業(yè)務(wù)而未回公司進(jìn)餐，員工可按公司規(guī)定的餐費(fèi)上限在外用餐，憑發(fā)票報(bào)銷。住房補(bǔ)貼：根據(jù)本地做法，不同地區(qū)不同級(jí)別每月回到到一份補(bǔ)貼，如果提公司供住宿，補(bǔ)貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事每月將會(huì)得到夜班津貼，該津貼按實(shí)際夜班天數(shù)計(jì)算。夜班津貼為需上稅后的一部分，如員工被重新調(diào)節(jié)無需上夜班后，不享有該津貼。加班：普通員工每七天工作時(shí)數(shù)超40小時(shí)狀況下由公司發(fā)給加班費(fèi)，公司可覺得員工安排等量時(shí)間休假或按照基本月薪X12X系數(shù)X加班工時(shí)數(shù)。系數(shù)值分別為：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。輪班制工作員工，只有在每七天工作超出40小時(shí)的狀況下才予以享有加班待遇，每個(gè)員工每七天最少休息一天。員工需要征求部門主管同意才干加班。休假：法定假日，辦公室員工享有11天，以及法律法規(guī)和政府規(guī)定的的任何其它節(jié)假日。在運(yùn)行部門工作員工將在一年享有11天假期，具體休假時(shí)間有公司決定。年假：?jiǎn)T工持續(xù)工作12個(gè)月，享有有薪年假，年假不能累積或轉(zhuǎn)移到下一種年度使用，在特殊狀況下，獲得部門經(jīng)理