管理學復習資料

第一章管理的定義管理是指組織為了達成個人無法實現(xiàn)的目的，通過各項職能活動，合理分派、協(xié)調有關資源的過程。管理者的角色1.人際角色（涉及：代表人角色、領導者角色和聯(lián)系者角色）；2.信息角色（涉及：監(jiān)督人角色、傳輸者角色、講話人角色）；3.決策角色（涉及公司家角色、沖突管理者角色、資源分派者角色、談判者角色）。管理者的技能1.技術技能（掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力）2.人際技能（成功地與別人打交道并與別人溝通的能力）3.概念技能（產(chǎn)生新想法并加以解決，以及將關系抽象化的思維能力）梅奧的人際關系學說（《工業(yè)文明中人的問題》）（1）人是社會人，而不是經(jīng)濟人；（2）公司中存在著非正式組織；公司組員在共同工作的過程中，由于互相間共同的感情、態(tài)度和傾向形成共同的行為準則和慣例，而構成的體系，即非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和周邊人的關系。（一）學習型組織1.提出：彼得·圣吉《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》2.學習型組織是指含有持續(xù)不停學習、適應和變革能力的組織。3.學習型組織的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考。（三）業(yè)務流程再造（對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，方便在業(yè)績衡量原則上獲得重大突破。）（四）核心能力理論（組織內(nèi)的集體知識和集體學習，特別是協(xié)調不同生產(chǎn)技術和整合多個多樣技術流的能力。）影響管理道德的因素（一）道德發(fā)展階段（二）個人特性（涉及價值準則、自我強度、控制中心等）（三）構造變量（四）組織文化（五）問題強度（指該問題如果采用不道德的解決行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。）道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次只受個人利益的影響。決策的根據(jù)是本人利益。1.恪守規(guī)則以避免受到物質處罰2.只在符合直接利益時才恪守規(guī)則。慣例層次受別人盼望的影響。涉及對法律的恪守，對重要3.做你周邊的人所盼望的事。人物盼望的反映，以及對別人盼望的普通感覺。4.通過推行你允諾的義務來維持日常秩序。原則層次受個人用來分辨是非的道德準則的影響。5.尊重別人的權利。這些準則能夠與社會的規(guī)則或法律不一致。6.恪守自己的選擇的道德準則，即使這些準則違反了法律的。社會責任——指組織在恪守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承當?shù)穆氊熀土x務。公司社會責任的體現(xiàn)1.辦好公司，把公司做強、做大、做久；2.公司一切經(jīng)營管理行為應當符合道德規(guī)范；3.社區(qū)福利投資；4.社會慈善事業(yè)；5.自覺保護自然環(huán)境。第二章頭腦風暴法1.創(chuàng)始人：奧斯本2.特點：針對解決的問題，有關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，謀求多個決策思路。3.原則(1)各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論;(2)建議不必深思熟慮，越多越好;(3)激勵獨立思考、奇思妙想;(4)能夠補充完善已有的建議。德爾菲技術1.定義：依靠專家單獨發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計解決和信息反饋，通過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步集中，最后達成較高的預測精度。2.本質：反饋匿名函詢法3.環(huán)節(jié)：（1）根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過有關研究或有有關經(jīng)驗的專家；（2）將與問題有關的信息分別提供應專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見；（4）如此重復多次，最后形成代表專家組意見的方案。第三章計劃的類型行業(yè)競爭力分析的波特模型：在一種行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的入侵者、替代品、買方、供應商以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟構造上的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最后潛力。3.發(fā)展戰(zhàn)略（填空）合用于產(chǎn)品、技術、市場上占有很大優(yōu)勢的公司涉及：多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、公司競爭戰(zhàn)略（1）多元化戰(zhàn)略：是指公司超越原來的經(jīng)營范疇,實施跨行業(yè)經(jīng)營，分為：集中多元化、橫向多元化、混合多元化一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化公司競爭戰(zhàn)略目的管理概念：目的管理是指公司在一定時期內(nèi),通過圍繞已擬定的經(jīng)營目的開展一系列管理活動,并實施自主管理和自我控制的一種當代管理辦法和管理思想。特點：(1)實施系統(tǒng)管理,強調節(jié)體效應；(2)以目的指導行動,以實現(xiàn)目的的成果來評價績效；(3)重視人的能動作用,實施“自主管理”、“自我控制”。目的管理與傳統(tǒng)管理的比較傳統(tǒng)管理目的管理如何看待利潤目的就是利潤最大化是實現(xiàn)一系列目的后的間接成果如何看待驅動過程驅動，過程帶來成果目的驅動，目的帶來成果如何看待過程強調規(guī)則、程序和制度，目的放在一邊第一是目的，另首先是過程如何看待控制靠施加處罰性的辦法鞭策員工員工自我約束，并重視自我發(fā)展管理類型聽命式管理參加式管理管理重點關注誰是對的，易產(chǎn)生沖突關注什么是對的，激勵團體合作合用狀況剛性公司，程序型員工柔性公司，知識型員工網(wǎng)絡計劃技術原理：把一項工作或項目分成多個作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)次序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，方便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完畢工作。評價（1）能清晰地表明整個過程的各個項目的時間次序和互有關系，并指出了完畢任務的核心環(huán)節(jié)和路線；（2）可對工程的時間進度與資源運用實施優(yōu)化；（3）可事先評價達成目的的可能性；（4）便于組織與控制；（5）易于操作，并含有廣泛的應用范疇。第四章組織設計的具體工作：職能與職務的分析與設計、部門設計和層級設計。組織構造：組織的基本架構是對完畢組織目的的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。矩陣型構造——由縱橫兩套管理系統(tǒng)構成的矩形組織構造，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完畢某項任務而構成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權含有平衡對等性。動態(tài)網(wǎng)絡型構造——以項目為中心，通過與其它組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務特長的協(xié)作型組織形式。管理幅度——也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。扁平式的組織構造形態(tài)優(yōu)點：由于管理的層級較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有助于發(fā)揮下屬人員的主動性和發(fā)明性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提高機會。職權——職權是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權的三種形式1.直線職權——指管理者直接指導下屬工作的職權。2.參謀職權——指管理者擁有某種特定的建議權或評審權，評審直線職權的活動狀況，進而提出建議或提供服務。3.職能職權——是一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范疇內(nèi)行使的某種職權。授權的原則：重要性原則、適度原則、權責一致原則、級差授權原則。第五章管理人員招聘的原則（管理的意愿、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力）內(nèi)部提高優(yōu)點：⑴有助于調動員工的工作主動性；⑵有助于吸引外部人才；⑶有助于確保選聘工作的對的性；(4)有助于選聘者快速展開工作。局限：⑴可能會造成組織內(nèi)部的“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；⑵可能會引發(fā)同事之間的矛盾。員工培訓的目的：補充知識、發(fā)展能力、轉變觀念、交流信息。工作輪換——是指讓員工在橫向層級上進行工作調節(jié)，其目的是讓員工學習多個工作技術，使他們對于多個工作之間的依存性和整個組織的活動有更深刻的體驗和更加開闊的視野。彼得原理：在實施等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不到的層次。彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的因素：我們提拔管理人員時往往重要根據(jù)他們過去的工作成績和能力，但是在較低層次上體現(xiàn)優(yōu)秀、能力突出的管理者不一定能勝任較高層次的管理工作。避免彼得現(xiàn)象的方法：（1）建立互相獨立的行政崗位和技術職務崗位升遷機制；（2）加強對各類崗位的研究，按崗設人；（3）實施寬帶薪酬體系；（4）建立崗位培訓機制；（5）設立臨時職務?？冃гu定的內(nèi)涵（組織定時對個人或群體小組的工作行為進行考察、評定和測度的一種正式制度。）第六章組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、資源變化的影響、競爭觀念的變化。（2）內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構適時調節(jié)的規(guī)定、保障信息暢通的規(guī)定、克服組織低效率的規(guī)定、快速決策的規(guī)定、提高組織整體管理水平的規(guī)定。組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、構造性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。壓力——在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不擬定性所造成的一種心理負擔。組織沖突——指組織內(nèi)部組員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致造成彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。沖突類型：正式組織與非正式組織之間的沖突、直線與參謀之間的沖突、委員會組員之間的沖突組織文化——組織在長久的實踐活動中所形成的并且為組織組員普遍承認和遵照的含有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特性1.超個體的獨特性2.相對穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性組織文化的構造：潛層次、表層和顯現(xiàn)層。第七章領導——對組織內(nèi)每個組員（個體）和全體組員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目的而努力。領導和管理的區(qū)別（1）領導的范疇相對較小些，而管理的范疇相對較大；（2）領導工作需要科學理論指導，更需要可操作的技巧和訣竅，是科學和藝術的結合；（3）領導是為組織的活動指出方向、發(fā)明態(tài)勢、開拓局面的行為，而管理則是為了組織的活動選擇辦法、建立秩序、維持運動的行為。領導權力的來源法定性權力、獎賞性權力、處罰性權力、感召性權力、特長性權力第八章激勵——激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持那些有利實現(xiàn)組織目的的自覺行為的活動或過程。激勵的方式：思想政治工作、獎勵、職工參加管理、工作內(nèi)容豐富化、建立和健全規(guī)章制度。馬斯洛需要層次論內(nèi)容：①人的需要從低到高分為五個層次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要；②人的需要有輕重層次，低層次需要滿足之后，才會產(chǎn)生較高層次需要；③已經(jīng)得到滿足的需要不再含有激勵的作用。赫茲伯格雙因素理論①影響人們行為的因素重要有兩類：保健因素和激勵因素；②保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關的因素，普通是某些與工作條件和環(huán)境有關的外在因素，如公司政策、工資水平等等；③激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，普通是某些與工作本身有關的內(nèi)在因素，如工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業(yè)績而得到的獎勵、對將來發(fā)展的盼望等第九章溝通——借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過互相間的理解與認同來使個人或群體間的認知以及行為相適應。非正式溝通網(wǎng)絡的四種形態(tài)：集束型、隨機型、輻射型、單線型。有效溝通的障礙（一）個人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差別。（二）人際因素：雙方的互相信任、信息來源的可靠程度、發(fā)送者和接受者之間的相似程度。（三）構造因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束。（四）技術因素：語言、非語言暗示、媒介的有效