經(jīng)濟(jì)增加值考核在央企中的應(yīng)用

經(jīng)濟(jì)增加值考核在央企中的應(yīng)用

一、中國對經(jīng)濟(jì)增加值管理中面臨的困難和挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)增加值（生態(tài)價值）是指特定時期內(nèi)的公司戰(zhàn)后凈銷售收入（nopat）和投入資本之間的差異。其核心理念是,企業(yè)只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時,才能為企業(yè)股東帶來價值。20世紀(jì)90年代初,美國思騰思特咨詢公司(Stern&Steward)首次提出了經(jīng)濟(jì)增加值的概念,經(jīng)過幾十年的發(fā)展,EVA的理念已逐漸被可口可樂、索尼、沃爾瑪?shù)缺姸嗍澜缫涣鞯目鐕舅鶑V泛采用。2010年初,國資委頒布了新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》,在新的考核體系中,利潤總額與經(jīng)濟(jì)增加值的權(quán)重分別為30%和40%,表明國資委對央企的關(guān)注重點已由資產(chǎn)規(guī)模和利潤總額,轉(zhuǎn)向以EVA為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造能力。但是,由于經(jīng)濟(jì)制度和企業(yè)體制的差別,中國的國有企業(yè)與國際一流的企業(yè)還存在較大的差異。經(jīng)濟(jì)增加值作為西方價值管理體系的舶來物,在推行的過程中,沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒,仍然面臨種種困難和挑戰(zhàn)。如何將國資委的經(jīng)濟(jì)增加值考核要求在企業(yè)內(nèi)有效貫徹,是中國的企業(yè)必須面對和解決的問題。二、行業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值考核的難點一直以來,航空業(yè)被認(rèn)為是“高投入、高風(fēng)險、低收益”的行業(yè),實行經(jīng)濟(jì)增加值考核,有利于引導(dǎo)航空公司提升價值創(chuàng)造的能力、提高發(fā)展質(zhì)量,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,但是,在推行的過程中,仍然面臨一系列的困難與挑戰(zhàn)。(一)南方航空公司價值損敗賠償額的統(tǒng)計與分析縱觀近年來國內(nèi)航空公司的經(jīng)營業(yè)績,剔除2008年國內(nèi)航空公司由于燃油套保巨額虧損,盈利情況都是高速增長,但EVA整體表現(xiàn)不佳?！蹲C券市場周刊》曾在2007年至2009年連續(xù)三年推出A股上市公司EVA價值創(chuàng)造與毀損排行榜,航空公司是價值損毀榜的多年?？?。以南方航空公司(簡稱“南航”)為例,近5年來,公司規(guī)模年均增幅11%,實現(xiàn)的利潤總額合計135.7億元,而經(jīng)濟(jì)增加值合計為虧損20億元。在國資委新的考核體系下,如果航空公司在規(guī)模擴(kuò)張的同時,管理水平與發(fā)展質(zhì)量沒有同步提升,勢必拉低其考核評級。(二)企業(yè)的經(jīng)營績效得益于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,航空運輸市場需求旺盛,國內(nèi)航空公司近年來經(jīng)營業(yè)績不俗。但是,仔細(xì)研究航空公司的利潤來源,不難發(fā)現(xiàn),匯兌收益、營業(yè)外凈收入等非經(jīng)營性因素對利潤的貢獻(xiàn)占有相當(dāng)大的比重。以南航近5年年報數(shù)據(jù)為例,非經(jīng)營性損益對利潤總額的貢獻(xiàn)均在一半以上,主業(yè)盈利能力有待進(jìn)一步增強(qiáng)。(三)管理成本調(diào)整方案為直接經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)按照EVA的創(chuàng)始公司思騰思特的理論,精確計算EVA,需要對會計利潤進(jìn)行多達(dá)200個事項的調(diào)整,如此眾多的調(diào)整事項,將導(dǎo)致管理成本歧高而難以在實踐中推行。國資委發(fā)布的央企經(jīng)濟(jì)增加值考核方案,按照重要性、簡單可操作性和導(dǎo)向性原則,僅針對研究開發(fā)費用、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、無息流動負(fù)債、在建項目和非經(jīng)常性收益5個項目進(jìn)行調(diào)整。200多項與5個項目的調(diào)整,本身就是學(xué)術(shù)與實務(wù)的一種博弈,而航空公司在利用EVA進(jìn)行企業(yè)價值評估的過程中,同樣會面臨這樣的困境。(四)對航空企業(yè)的評價航空運輸業(yè)是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性、公共性行業(yè),航空公司作為社會活動的重要主體,在為社會創(chuàng)造價值,牟取企業(yè)自身利益的同時,同樣擔(dān)負(fù)著相應(yīng)的社會責(zé)任。采用EVA對航空企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價時,不能提供諸如企業(yè)社會責(zé)任、員工及客戶滿意度、科技創(chuàng)新及節(jié)能減排等方面的非財務(wù)信息。例如,南航在2011年大力倡導(dǎo)節(jié)能減排實現(xiàn)了噸公里油耗下降、晉級SKYTRAX四星級航空公司,以及為維護(hù)建立和諧社會做出的貢獻(xiàn)等,這些由于承擔(dān)社會責(zé)任的額外支出,及其對企業(yè)價值的影響,在EVA指標(biāo)中難以體現(xiàn)。三、提升企業(yè)價值的途徑任何變革都是有難度的,航空業(yè)在推行EVA考核的過程中,必然遇到一定的挑戰(zhàn),如何將經(jīng)濟(jì)增加值考核的核心理念滲透到企業(yè)經(jīng)營的方方面面,使其真正達(dá)到提升企業(yè)價值的目的,需要航空企業(yè)探討和深思。(一)eva管理理念從企業(yè)的各個環(huán)節(jié)入手,真正把降低資本成本的理念回歸企業(yè)經(jīng)營的全過程EVA管理體系的核心思想是價值管理,是要引導(dǎo)企業(yè)從單純追求規(guī)模擴(kuò)張、銷售收入和利潤,轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)核心價值的關(guān)注。但是,由于長期以來經(jīng)營者對企業(yè)利潤指標(biāo)的偏好,要真正理解接受EVA的管理理念并非易事。只有理念轉(zhuǎn)變了,企業(yè)的經(jīng)營管理行為才能得到根本轉(zhuǎn)變。因此,需要從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)績考核等各個環(huán)節(jié)入手,梳理企業(yè)經(jīng)營的價值鏈條,切實把降低資本成本的理念融入企業(yè)經(jīng)營的全過程。航空業(yè)是資本密集型行業(yè),飛機(jī)的購買成本投入較大,導(dǎo)致債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重,財務(wù)風(fēng)險較高。引入EVA考核指標(biāo),資本成本的理念將有效地傳遞給企業(yè)經(jīng)營者,引導(dǎo)其在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的同時,尤其要關(guān)注經(jīng)營品質(zhì)和企業(yè)價值的提升。(二)提升經(jīng)營業(yè)績,深化主輔分離,推進(jìn)輔業(yè)公司國資委制定的央企“十二五”期間的核心目標(biāo),就是要做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè),培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。對于航空公司而言,做強(qiáng)主業(yè)需要從三個方面入手,一是要提高航空運輸業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績。通過提高客座率及票價水平,提升航線的收益品質(zhì);通過提高飛機(jī)日利用率,攤薄單位固定成本。二是深化主輔分離。要逐漸退出與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不一致的業(yè)務(wù),推進(jìn)輔業(yè)公司的產(chǎn)權(quán)多元化,集中優(yōu)勢資源發(fā)展主業(yè)。三是進(jìn)一步加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。要推動以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)管理變革,實現(xiàn)財務(wù)管理由傳統(tǒng)的核算型向企業(yè)價值創(chuàng)造為目標(biāo)的轉(zhuǎn)型。(三)eva體現(xiàn)了企業(yè)管理成本與實務(wù)的平衡思騰思特公司根據(jù)會計調(diào)整范圍的多寡,確定了四個層次的EVA計算方法,即基本EVA、披露的EVA、定制的EVA與真實的EVA,其中“真實的EVA”需要進(jìn)行約200多項的調(diào)整。在實踐中,EVA的實施主體既想接近“真實”,又迫于可操作性的約束,必須在管理成本與實務(wù)中尋求平衡。航空公司在運用EVA進(jìn)行企業(yè)價值評價的過程中,需要明確調(diào)整項目的選取原則,一是消除會計記賬中穩(wěn)健性原則的影響;二是消除或減少經(jīng)營者操縱利潤的機(jī)會,防止企業(yè)的短期行為;三是消除會計計量誤差。要根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點,消除不能真實衡量企業(yè)價值的部分,突出核心業(yè)務(wù),引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長期的價值創(chuàng)造能力。(四)供給方式導(dǎo)致的生產(chǎn)率高由于飛機(jī)的購置成本很高,再加上進(jìn)口環(huán)節(jié)關(guān)稅、增值稅等高額的其他費用,航空公司背負(fù)了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。以南航為例,目前的債務(wù)主要是通過國外租賃公司租賃飛機(jī)所產(chǎn)生的債務(wù),這種飛機(jī)的引進(jìn)方式,導(dǎo)致航空公司的資產(chǎn)負(fù)債率長期居高不下。有研究資料表明,在民航企業(yè)中,資產(chǎn)負(fù)債率在40%-60%之間時,資本效率最高。全球排名前十的新加坡航空及國泰航空公司,資產(chǎn)負(fù)債率都在60%以下,而中國航空公司的資產(chǎn)負(fù)債率一般在70%-80%左右。要提高資本運營的效率,國內(nèi)的航空公司必須加大力度進(jìn)一步降低資產(chǎn)負(fù)債率,探討采用金融衍生產(chǎn)品的可行性,如通過債轉(zhuǎn)股等方式,逐步將負(fù)債率降低到60%左右的合理水平。(五)研究航材最佳庫存航空公司需要進(jìn)一步增強(qiáng)資本成本意識,強(qiáng)化成本費用控制,提高資金周轉(zhuǎn)效率,減少資金的占用。2010年東航重組時就發(fā)現(xiàn),有的機(jī)型早已淘汰,但航材仍在庫存中,長期占用營運資金,反映出公司存貨的管理與需求之間嚴(yán)重脫節(jié)。航空公司要根據(jù)經(jīng)營特點,探討研究航材的最佳庫存。在不影響生產(chǎn)的情況下,減少航材的資金占用,實現(xiàn)資源配置、資源利用率與市場需求的平衡。同時,要盡可能地做好機(jī)隊的提前規(guī)劃設(shè)計,逐步清理退出老舊機(jī)型,減少機(jī)型種類,達(dá)到優(yōu)化庫存航材,降低維修成本的目的。四、企業(yè)eva業(yè)績不佳作為一種管理方法,經(jīng)濟(jì)增加值著眼于企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo),更加真實地反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,日益得到現(xiàn)代企業(yè)管理者的理解和接納。將EVA方法引入到航空企業(yè)管理的過程,會遇到新的挑戰(zhàn),如EVA指標(biāo)難以精確計算,企業(yè)的EVA業(yè)績不佳,主業(yè)價值創(chuàng)造能力有待加強(qiáng),以及無法體現(xiàn)非財務(wù)因素對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)等。我們要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的業(yè)績評價的