人力資源配置常見問題及對策

現(xiàn)代組織的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，更是人力資源科學(xué)合理、優(yōu)化配置的競爭。人力資源作為組織的戰(zhàn)略性資源，是組織發(fā)展的,、第一資源〃，組織中其他資源的組合、運用都須要靠人力資源來推動。下面以人力資源配置的內(nèi)涵、目的和意義為動身點，對當(dāng)前組織人力資源配置所暴露出的問題進(jìn)行分析，嘗試從人才評估、業(yè)績考核、人才流淌、人才激勵等方面做出優(yōu)化人力資源配置的對策。一、人力資源配置的內(nèi)涵人力資源配置指的是組織通過各種途徑促使人力資源得到最優(yōu)的比例配備，的確做到人盡其才，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高人力資本投資收益，從而為組織帶來更大的回報。二、人力資源配置的目的人力資源配置的根本目的是為了更好地運用'、人力〃資源，合理而充分地利用好包括體力、智力、學(xué)問力、創(chuàng)建力和技能等方面的實力，挖掘潛能作用的發(fā)揮，通過確定的途徑和方式，創(chuàng)建良好的運行環(huán)境，使其與''物力〃資源有效融合，取得經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)更大的社會效益。三、人力資源配置的意義合理的人力資源配置是社會和經(jīng)濟保持活力的基本要素之一，不但可使組織內(nèi)的人力資源結(jié)構(gòu)趨向合理，而且可最大限度地實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，使每個人的才智和潛能等優(yōu)勢都得到充分的發(fā)揮。同時，調(diào)整融洽組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系，從而形成組織內(nèi)部的競爭機制和對外競爭合力，持續(xù)激發(fā)組織的市場競爭力。四、常見問題緣由分析及對策目前組織人力資源配置方面存在的常見問題有：部分員工處于''半閑置〃狀態(tài)；內(nèi)部勞動力市場流淌性嚴(yán)峻不足；優(yōu)秀人才晉升受到諸多限制，遭遇職務(wù)''天花板〃等。.部分員工處于''半閑置〃，缺乏有效激勵考核機制(1)緣由分析第一，獎懲機制未發(fā)揮導(dǎo)向作用。月度、年度(或季度半年度)考核和晉升機制等未激發(fā)員工內(nèi)在動機、發(fā)揮激勵和約束作用，考核流于形式，考核結(jié)果未得到科學(xué)合理運用；優(yōu)秀員工較一般員工的實際所得差距較小，無法持續(xù)調(diào)動部分效率高、實力強員工的工作主動性。其次，部分直線經(jīng)理對于績效考核存在誤區(qū)。對于員工的工作支配完成狀況缺乏必要的監(jiān)控、輔導(dǎo)和反饋；在績效評價中簡潔陷入''過寬〃、''趨中〃和''等級區(qū)分〃等陷阱。第三，部分員工對于工作目標(biāo)和崗位任職要求沒有充分理解，崗位說明書形同虛設(shè)。員工未賜予崗位說明書足夠重視、未比照崗位說明書履行崗位職責(zé)和完成工作任務(wù)。隨著組織發(fā)展階段的不斷變更，部分崗位說明書未剛好更新，內(nèi)容不符合實際，無法起到有效指導(dǎo)和衡量的作用。(2)針對上述存在問題及緣由提出建議第一，加強直線經(jīng)理人力資源管理方面的培訓(xùn)，使其了解相關(guān)學(xué)問，在績效考核上做到有的放矢。形式可以為：給直線經(jīng)理發(fā)放欠于績效考核中常見問題及對策的手冊；并對直線經(jīng)理在績效考核方面的疑問進(jìn)行解答、記錄、分析并匯總。其次，通過放寬員工績效評價區(qū)間，進(jìn)一步拉大員工所得差距。第三，對于新進(jìn)人員，建立以崗位說明書為核心的聘請、考核和管理制度。嚴(yán)格依據(jù)崗位實際須要進(jìn)行聘請，聘請前，人力資源部與人員需求部門進(jìn)行雙向溝通，共同擬定空缺崗位的崗位說明書，內(nèi)容包括：工作說明、技能要求、績效評價標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境等。聘請后事、聘請的測試方式和題目等一系列程序嚴(yán)格依照崗位說明書來實施。新人培訓(xùn)由人力資源部進(jìn)行入職引導(dǎo)，包括崗位說明書的作用、考核方法及重要性、晉升發(fā)展渠道等。第四，人力資源部與直線經(jīng)理依據(jù)部門職責(zé)，確定崗位及所需員工人數(shù)。對于超員部門，可實行部門新進(jìn)人員不增加績效工資總額或超出人員再培訓(xùn)后調(diào)崗等措施。第五，對于業(yè)績突出的員工，建立''關(guān)鍵人才〃庫，依據(jù)其不同的職業(yè)發(fā)展階段賜予授權(quán)、晉升、加薪和培訓(xùn)等，支持員工自我實現(xiàn)的須要。加強梯隊建設(shè)、完善組織人才庫。人力資源部應(yīng)通過月度考核、年度考核、直線經(jīng)理舉薦等方式，了解各部門優(yōu)秀員工的工作狀況和個人實力，并依照這些信息建立人才儲備庫--即部門崗位結(jié)構(gòu)圖，其中包括部門的崗位結(jié)構(gòu)、崗位技能要求、每個崗位上的員工及其業(yè)績表現(xiàn)和各個崗位的后備人才等。第六，除了正向的牽引機制和激勵機制，組織還可以有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展須要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對組織人力資源的二次激活，防止人力資本的沉淀和縮水。組織的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)于競聘上崗與末位淘汰制度；人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休支配、自愿離職支配和學(xué)習(xí)深造等)；人才退出管理。競爭淘汰機制對于提高人力資源開發(fā)質(zhì)量和人力資源配置效益作用明顯。對于績效長期不達(dá)標(biāo)的員工，建立''半閑置員工〃庫，進(jìn)行績效輔導(dǎo)、調(diào)崗、培訓(xùn)I、降薪等，如仍不合格，可依據(jù)《勞動法》和《勞動合同法》予以解聘。.內(nèi)部勞動力市場流淌性不暢，員工流淌缺乏主動主動性(1)緣由分析第一，部門間缺乏相互的了解，如工作內(nèi)容、所需技能和發(fā)展渠道等。其次，部門內(nèi)部缺乏人員的流淌，導(dǎo)致員工長期從事同一工作，易產(chǎn)生枯燥感和挫折感，從工作中難以提升自我、實現(xiàn)自身價值。(2)針對上述存在問題及緣由提出的建議第一，建立規(guī)則靈敏的輪崗機制。讓人才在''流淌〃中成長，使管理在''流淌〃中激活。主要分為兩種狀況：⑤B門主動的輪崗機制。人力資源部組織的內(nèi)部聘請，聘請公告中列明聘請崗位、所需工作技能、薪酬待遇和發(fā)展前景等，使得應(yīng)聘人員目標(biāo)明確；@員工主動的輪崗機制。員工可向人力資源部自薦所適合的崗位，在相關(guān)崗位有人員需求時依據(jù)狀況予以支配，并供應(yīng)相應(yīng)的培訓(xùn)和導(dǎo)師輔導(dǎo)。其次，進(jìn)行內(nèi)部員工滿意度測評。實踐證明，此類活動可每半年實行一次，目的是加強各部門職責(zé)分工與協(xié)作狀況的相互了解，并幫助自身查缺補漏、改進(jìn)不足，最終形成組織合力。第三，由工會定期舉辦會員活動，增加員工的歸屬感，增進(jìn)員工之間的友情和凝合力。增加員工對團隊的認(rèn)同感，營造相互關(guān)懷、相互信任和支持的團隊氛圍。第四，建立內(nèi)部論壇，給員工供應(yīng)有效訴求的場所和渠道，促進(jìn)內(nèi)部和諧。.優(yōu)秀人才晉升受到諸多限制，遭遇職務(wù)''天花板〃(1)緣由分析對于組織優(yōu)秀人才的個人晉升，既無法供應(yīng)職務(wù)的提升，也無法賜予具有吸引力和競爭力的酬勞，在向上配置形式上過于單一，在市場化的今日，不利于吸引和留住優(yōu)秀人才。(2)針對上述存在問題及緣由提出建議建立雙通道晉升體系，實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展。在原有行政職務(wù)晉升基礎(chǔ)上，建立專業(yè)技術(shù)雙通道晉升體系，打破職務(wù)崗位限制，合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展。針對主要專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置首席崗位、高級崗位、中級崗位、初級崗位等不同崗位層級，明確各層級晉升條件、任務(wù)目標(biāo)及享受待遇，員工只要符合條件即可向上一級晉升，每年接受考核，考核不合格則回到下一級崗位，逐步建立起靈敏流淌的雙通道體系。同時，充分利用首席制培育明星員工和技術(shù)專家。對于首席制的任職條件、考核指標(biāo)予以限定，在賜予首席制相應(yīng)物質(zhì)待遇的同時賜予確定業(yè)務(wù)權(quán)利，提高其自我實現(xiàn)的成就感?？鬃釉f過一句話：''惠則足以使人?！ㄟ@個惠不是小恩小惠，今日給你發(fā)點錢，明天請你吃個飯。最大的恩惠是能不能''物〃有所用、''物〃盡其用，員工能否充