華為公司跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究

引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國許多企業(yè)由原來的單一經(jīng)營模式向跨國經(jīng)營發(fā)展。由此得知，全球化已成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢。中國企業(yè)逐漸從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，其生存和發(fā)展?fàn)顟B(tài)都發(fā)生了巨大的改變。由于我國國內(nèi)市場龐大，需求量較大，自給自足的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)代社會需求。因而，跨國公司的發(fā)展成為必然趨勢。且中國加入WTO后，我國的對外貿(mào)易發(fā)展迅速，中國開始出現(xiàn)一大批優(yōu)質(zhì)的跨國企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、華為等。這些企業(yè)的成功，離不開各自針對跨國經(jīng)營所用的戰(zhàn)略。本文分為六個部分，第一部分分析華為的概況和跨國發(fā)展歷程，了解華為在跨國發(fā)展期的經(jīng)歷。第二部分就華為的跨國經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析，從華為的外部及內(nèi)部壞境分析可以更加深入的了解與華為生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的所有因素。第三部分則是對華為跨國經(jīng)營SWOT分析，全面了解華為的跨國發(fā)展。第四部分在對華為經(jīng)營環(huán)境的分析以及SWOT分析的基礎(chǔ)上，從公司層和業(yè)務(wù)層兩個方面來研究華為的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。第五部分則描述了華為在跨國經(jīng)營戰(zhàn)略過程中所遇到的問題及相應(yīng)的解決措施。第六部分根據(jù)現(xiàn)如今我國跨國企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題，從華為的成功經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)對我國企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。一、華為的跨國發(fā)展歷程（一）華為概況華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年在中國深圳正式注冊成立。華為主要致力于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，并且完善華為產(chǎn)品的研究、開發(fā)等一系列過程。華為公司是我國通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且已成功躋身于全球頂尖通信市場。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2016年11月22日，華為首次成為全球利潤最高的Android智能機(jī)廠商。（二）跨國發(fā)展歷程上世紀(jì)八十年代，任正非經(jīng)歷了人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于工作不順，任正非從一名軍事科研人員轉(zhuǎn)戰(zhàn)經(jīng)商，華為的雛形由此展開。創(chuàng)辦公司伊始，華為企業(yè)就在國內(nèi)市場上運(yùn)營的順風(fēng)順?biāo)欢?，任正非并不滿足國內(nèi)市場的發(fā)展，將目光投向了歐美市場。起初，華為在國外的發(fā)展并不順利，幾乎可以說是“屢戰(zhàn)屢敗”。但機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人，1996年，華為的海外“第一單”19961996年，香港和記電信剛獲得固定電話運(yùn)營牌照，需要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)移機(jī)不改號的業(yè)務(wù)，華為在三個月內(nèi)順利完成了該項(xiàng)目。華為進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李杰李杰：出生于1967年，畢業(yè)于西安交通大學(xué)，碩士。1992年加入華為，歷任公司地區(qū)部總裁、全球技術(shù)服務(wù)部總裁、人力資源管理部總裁、片區(qū)聯(lián)席會議總裁等。告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區(qū)都跑了一遍，競爭對手用來滑雪和家人團(tuán)聚的時間我們都用來攻取陣地?！被侍觳回?fù)有心人，到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。到2003年時，華為已經(jīng)成為了當(dāng)?shù)卮笮驮O(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業(yè)短名單”李杰：出生于1967年，畢業(yè)于西安交通大學(xué)，碩士。1992年加入華為，歷任公司地區(qū)部總裁、全球技術(shù)服務(wù)部總裁、人力資源管理部總裁、片區(qū)聯(lián)席會議總裁等。八家企業(yè)短名單：華為、富士通、阿爾卡特、思科、西門子、朗訊、愛立信和Ciena。短短幾十年的時間，一個龐大的全球化的公司就出現(xiàn)在了世人的眼中，在世界各地?fù)碛性S多研發(fā)部門和分支機(jī)構(gòu)。華為公司擁有自己獨(dú)特的經(jīng)營管理體系，面向全球招攬人才，并且采取全球同步研發(fā)體系，使得華為在跨國發(fā)展中一直處于穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)，同時，華為采取的本土化經(jīng)營，不僅使華為深入了解該地區(qū)的市場需求，而且推動了當(dāng)?shù)貒液偷貐^(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。二、華為的跨國經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)所處的環(huán)境是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的所有因素的總和，直接影響該企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)所處的環(huán)境分析是企業(yè)制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的重要步驟。企業(yè)環(huán)境分析可以分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩大類。（一）外部環(huán)境1.政治環(huán)境近年來，我國政府與其他國家和地區(qū)的戰(zhàn)略合作或聯(lián)盟關(guān)系，也為我國的通訊行業(yè)走向國際化提供了方便之門。而恰恰借著全球化重組所帶來的影響，使得以華為為首的一些企業(yè)有了進(jìn)入國際市場的機(jī)會。同時，全業(yè)務(wù)時代幫助華為增加了在國際市場上所占有的比例。與此同時，貿(mào)易壁壘成為當(dāng)今世界各個國家跨國經(jīng)營發(fā)展的一個重大挑戰(zhàn)，且形式越來越嚴(yán)峻。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境隨著信息化的高速發(fā)展，西方資本主義國家經(jīng)濟(jì)增長處于停滯狀態(tài)，部分國家的經(jīng)濟(jì)市場縮減，各個國家開始意識到經(jīng)濟(jì)全球化使得通信技術(shù)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，同時也使得世界經(jīng)濟(jì)模式發(fā)生了巨大的變化。另一方面，技術(shù)水平的不斷提高使得通信成本下降，加速了經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。3.社會文化環(huán)境從社會文化環(huán)境來看，一個外國企業(yè)想要在本土扎根，需要解決的并不僅僅是技術(shù)水平上的問題，許多國家并不愿意看到非本國企業(yè)在本土辦的風(fēng)生水起，因而采取一系列的貿(mào)易保護(hù)措施來維護(hù)本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這個國際性的問題使得華為在跨國經(jīng)營進(jìn)程上造成了不小的阻礙。4.技術(shù)環(huán)境雖然有著文化角度的阻礙，但是華為在信息技術(shù)上仍高速發(fā)展著。世界通信技術(shù)與經(jīng)濟(jì)全球化以一種相輔相成的姿態(tài)穩(wěn)步增長，我國更是在這種國際大環(huán)境下大力支持通信行業(yè)的發(fā)展。盡管如此，通信業(yè)的迅猛發(fā)展仍帶來了一些負(fù)面影響，一些大型企業(yè)在發(fā)展過程中，對自身技術(shù)的保護(hù)不嚴(yán)會造成知識產(chǎn)權(quán)的泄露，使得部分企業(yè)喪失創(chuàng)新活力。（二）內(nèi)部環(huán)境1.企業(yè)資源分析（1）有形資源2014年，華為的銷售收入為2882億元人民幣，2015年實(shí)現(xiàn)銷售額3950億元人民幣，同比增長37%；到2016年，銷售收入為5216億元，同比增長32%。數(shù)據(jù)來源：華為年報資料整理圖3.1（2）無形資源——專利華為有著一套獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)——那就是有著遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)的專利數(shù)量，正因如此，使得它一直保持著新鮮的活力。專利數(shù)量被華為當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的一種標(biāo)準(zhǔn)，每年華為專利申請增長量都在遞增，其中大部分都屬于發(fā)明專利。根據(jù)華為2015年的財報顯示，華為累計申請了52550件國內(nèi)專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。數(shù)據(jù)來源：華為2015年財報世界知識產(chǎn)權(quán)組織發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年，華為以3898件專利申請量蟬聯(lián)全球企業(yè)專利排名榜首。此前的2014年，華為就以3442件的成績位列第一。圖3.2（3）人力資源華為企業(yè)在人力資源分配上也有著一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)，一個企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，知識型人才一定是必不可少的，華為至少有著一半以上員工擁有碩士以上學(xué)位，且企業(yè)員工的平均年齡也在26歲左右，這種高學(xué)歷、年輕化的“啞鈴型”人才模式非常有利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展，如圖3.3所示。圖3.32.企業(yè)文化分析企業(yè)文化是一家大型企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，它是一種代表著企業(yè)靈魂的精神導(dǎo)向，而華為正是憑借著任正非所提出的“基本法”成功度過了創(chuàng)業(yè)初期的艱苦時光。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。華為非常崇尚“狼文化”，任正非認(rèn)為狼有三大優(yōu)秀的品質(zhì)：犀利的洞察力，百折不撓的精神，群體意識。他認(rèn)為狼所擁有的品質(zhì)正是當(dāng)今社會所缺少的。三、華為跨國經(jīng)營的SWOT分析在分析了華為的內(nèi)外部環(huán)境之后，對華為的跨國發(fā)展做一個SWOT分析能夠更加客觀而準(zhǔn)確的分析和研究華為的現(xiàn)實(shí)情況。S（strength）和W（weakness）主要用于分析華為的內(nèi)部條件；而O（opportunity）和T（threat）則用于分析華為的外部條件。以全方位的分析為基礎(chǔ)來研究華為的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）優(yōu)勢1.產(chǎn)品制造成本低中國地大物博，人口眾多，產(chǎn)品需求量非常大，因此擁有龐大的市場而且，中國的勞動力成本相比于其他國家較低，這為華為企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)提供了巨大的優(yōu)勢。同時，華為所處的廣東省是中國最大的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造基地，可以為華為的生產(chǎn)提供源源不斷的原材料。而華為在中國市場上占有相當(dāng)大的比重，非常有利于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大大增加了華為企業(yè)在發(fā)展過程中的凈利潤，從而成就了我們今天所看到的通信行業(yè)巨頭華為。2.較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力華為的技術(shù)起步于仿制其他公司的專利，但是這么多年來華為已經(jīng)從仿制他人技術(shù)逐步轉(zhuǎn)型成為擁有自己核心專利技術(shù)，這些核心的專利技術(shù)在國際上具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。華為自身也十分重視技術(shù)的攻關(guān)，每年華為會把大量的資金投入到尖端的科學(xué)技術(shù)研究中去，使華為培育出強(qiáng)大的技術(shù)攻關(guān)能力，在眾多領(lǐng)域中形成了自己所獨(dú)特的優(yōu)勢，華為正是因?yàn)樵谀承┘夹g(shù)上獲得了巨大的領(lǐng)先，才能逐步的走出國門走向世界，得到世界的認(rèn)可。（二）劣勢1.人才缺乏華為的員工一般是從國內(nèi)的高校中選拔出來，再通過公司內(nèi)部一套完善的培訓(xùn)機(jī)制將員工逐步培養(yǎng)成才，正是因?yàn)檫@種模式下培養(yǎng)出來的人才才逐漸導(dǎo)致了華為人才不斷地缺乏，華為的市場不斷的向海外擴(kuò)展，國內(nèi)市場所培養(yǎng)出來的骨干人才，很難適應(yīng)國外的新型競爭環(huán)境，使得華為的國際化道路經(jīng)常遇到坎坷。只有培育出具有國際化視野和豐富的國際化經(jīng)營的人才才能應(yīng)對復(fù)雜多變的國際市場環(huán)境，華為的國際化經(jīng)營進(jìn)程才能進(jìn)一步的加快。2.內(nèi)部管理水平有待提高華為在對于員工人性化需求并沒有很高的水平，相反，華為的生產(chǎn)制造過程中，給員工帶來了高強(qiáng)度工作壓力。華為過分注重了產(chǎn)品生產(chǎn)的高速發(fā)展，而忽略了在發(fā)展過程中員工的個性需求，使得很多人才因不能忍受這樣高強(qiáng)度的工作環(huán)境而跳槽，造成了大量精英的流失。（三）機(jī)遇國際通信市場獲得了空前的大發(fā)展，這為華為的發(fā)展提供了良好的機(jī)遇。我國改革開放幾十年來，國內(nèi)電信基礎(chǔ)設(shè)施正在不斷升級和更新?lián)Q代，而這正是華為把握機(jī)遇的機(jī)會。華為不僅擁有國內(nèi)外良好的市場環(huán)境，而且在我國加入WTO之后，華為可以更好的活躍于國際市場之間，有利于華為在世界性的市場競爭中擁有更多的話語權(quán)。另一方面，國家的政策傾向于中國的企業(yè)向外發(fā)展，促進(jìn)中國的跨國公司發(fā)展。（四）挑戰(zhàn)當(dāng)今世界競爭日益激烈，華為以良好的性價比獲得了國際市場的認(rèn)可，但其競爭對手也會不斷的調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，來限制華為的進(jìn)一步發(fā)展。國外強(qiáng)有力的競爭對手－思科思科公司是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，華為的競爭對手之一。，憑借其強(qiáng)大的實(shí)力曾經(jīng)連續(xù)擠垮好幾家強(qiáng)有力的競爭對手，現(xiàn)在華為也被列入其競爭對象名單當(dāng)中，所以未來華為在海外的競爭會十分的激烈。同時海外國家也設(shè)置了很多貿(mào)易壁壘，其中以美國為首的國家，直接將華為列為危害本國安全的企業(yè)將其直接打入黑名思科公司是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，華為的競爭對手之一。四、華為的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究跨國戰(zhàn)略是一項(xiàng)非常重要的公司經(jīng)營戰(zhàn)略，其中跨國二字主要指的是本國與全球之間的互通有無，就本國國內(nèi)而言需要企業(yè)擁有良好的韌性，有能力去應(yīng)對各種各樣的風(fēng)險；而放眼到國際上面，便需要各個環(huán)節(jié)的通力合作，緊密而牢固的結(jié)合在一起。最終華為總公司通過先進(jìn)的現(xiàn)代通信技術(shù)手段，及時且有效的發(fā)布控制指令給下屬子公司，使其充分發(fā)揮能力。華為在跨國經(jīng)營中所使用的戰(zhàn)略包含兩個層面：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。（一）公司層戰(zhàn)略通過對華為跨國經(jīng)營的研究，可以知道華為在進(jìn)行公司層戰(zhàn)略時采用了國際本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略。1.國際本土化戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略，這是華為獨(dú)特的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，因?yàn)槊總€國家的國情不一樣，企業(yè)在每個國家所應(yīng)該銷售的產(chǎn)品以及銷售的方式也應(yīng)該有所不同，這就避免了出現(xiàn)由于國情不符合而對企業(yè)銷售造成障礙從而造成損失。華為就是由于充分考慮到了這一點(diǎn)，在進(jìn)駐每一個國家的時候，提前作出大量的準(zhǔn)備，保證找出最適宜當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)銷售模式，才放心的把市場投入進(jìn)去，最終達(dá)到共贏的局面。（1）直銷方式(出口)：第一，華為擁有一大批外銷人員，他們都是企業(yè)精心培養(yǎng)的來一對一上的門方式來進(jìn)入當(dāng)?shù)氐耐ㄐ判袠I(yè)；第二，在國外一些國家還對中國制造持懷疑態(tài)度的情況下，華為擯棄了以往“酒香不怕巷子深”的觀念，把異國的一些客戶請到國內(nèi)來，一方面介紹自己企業(yè)的生產(chǎn)狀況，經(jīng)營規(guī)模等優(yōu)勢，另一方面帶他們領(lǐng)略華夏瑰麗的自然景色，在這種類似于哄的方式下，國外越來越多的國家漸漸開始關(guān)注起我們國家，尤其是帶他們進(jìn)入的華為，在這一方面華為公司起到了功不可沒的作用；第三，并不是所有的外國企業(yè)都能夠來到本國參觀的，有些國家礙于政治經(jīng)濟(jì)種種因素并不能夠?qū)嵉貋砣A。凡是這樣的潛在合作伙伴，華為依然保持著來者不拒的態(tài)度，有著一直強(qiáng)大的精英骨干隊(duì)伍，帶著華為企業(yè)最為尖端且具有代表性的產(chǎn)品奔波與這些大大小小的國家之間，隨著這只隊(duì)伍的不斷成熟壯大，華為的海外市場也從原來的幾個擴(kuò)展到了數(shù)十個，大大加深了華為在國際上的知名度，一套成型的體系由此產(chǎn)生。（2）OEM和國際間的戰(zhàn)略合作（合資）對于一些第一世界的國家，華為深知自己還勢單力薄，一開始并不能夠與當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)抗衡，于是采取依附的方式，來達(dá)到共贏的局面，這就是華為的聰明之處。如圖5.1所示，華為與當(dāng)?shù)厮募移髽I(yè)合作，構(gòu)建品牌渠道。圖5.1（3）海外投資與并購(獨(dú)資)華為是一家非常注重知識產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)新能力的公司，無論是在國內(nèi)還是在海外，它都具有一套完善的人才選拔體系，優(yōu)秀的人才資源是一家企業(yè)發(fā)展的根本動力，華為深知這一點(diǎn)，就海外而言對于人才方面的投資也是非常高的。2.全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是華為在海外市場取得了一定成績后所作出的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略內(nèi)容。它主要采用“世界工廠”的模式來經(jīng)營生產(chǎn)，即在世界范圍內(nèi)尋找最為優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，集眾家之所長來達(dá)到在一定指標(biāo)下最優(yōu)產(chǎn)品的目的，公司經(jīng)營方面基本由總公司來下達(dá)總指揮目標(biāo)，其他分公司協(xié)同完成，很類似于中國古代的中央集權(quán)制度，分公司具有一定的自主權(quán)，但是必須建立在上級下達(dá)的指令下，總公司擁有一套完善的服務(wù)管理體系并且對應(yīng)到各個下屬分公司中去，這樣在全球范圍內(nèi)就能夠迅速遍及華為的產(chǎn)業(yè)鏈。這樣做的好處就是海外的企業(yè)能夠快速在當(dāng)?shù)卦⑶胰趨R當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)，形成產(chǎn)業(yè)鏈之后變會大大促進(jìn)產(chǎn)品的更新速度，為之后的大規(guī)模普及華為奠定了基礎(chǔ)。華為全球化戰(zhàn)略有三個特征：（1）全面西化主動接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，從1996年開始，華為先后聘請IBM等美國的許多家知名企業(yè)的管理層人員來對華為公司作出一系列的改革。因?yàn)槿A為作為一家中國企業(yè)，如果完全照搬中國體制過去的話，勢必會造成水土不服的狀況，適當(dāng)?shù)牟捎靡恍┪鞣降墓芾眢w系一定會達(dá)到非常好的效果。為此華為前后總共投入了數(shù)十億的財力，力求在管理方面達(dá)到相應(yīng)匹配的程度。這也是華為能夠立足于今天的一個重大原因。（2）法律遵從美國作為當(dāng)今世界第一大國，在國際上無論是政治地位還是經(jīng)濟(jì)地位都是首屈一指的。華為想要在歐美市場打開局面，就必須遵守以美國法律法規(guī)為基礎(chǔ)的一系列市場法。這種短期內(nèi)順從的態(tài)度也是華為能夠在美國立足的根本原因。然而一開始的華為并沒有明白這一點(diǎn)，在巴西這個國家吃了一個大虧，由于沒有摸清楚這個國家的法律法規(guī)，導(dǎo)致僅僅一年在巴西就虧損將14億！這是華為有史以來最大的一個失誤，雖然后期高層想盡辦法彌補(bǔ)，但是漏洞至少需要數(shù)年才能補(bǔ)上。（3）文化遵從華為對于每個國家的風(fēng)俗習(xí)慣，文化禮儀都有這一個專門的部門來研究，因?yàn)橄胍诓煌膰医⒆约旱钠髽I(yè)，對于當(dāng)?shù)氐奈幕駨囊惨欢ㄊ潜夭豢缮俚?。盡管如今處于信息全球化的時代，但是還是有許多的信息不能夠及時反饋到華為總部，從而不能夠作出相應(yīng)的判斷，因此華為在全球20多個地方建立了相關(guān)的服務(wù)站，主要為了培養(yǎng)一些技術(shù)，銷售類型的人才以應(yīng)對當(dāng)?shù)夭煌沫h(huán)境。而本國的總公司則進(jìn)一步對這些地方規(guī)劃管理，達(dá)到跨國經(jīng)營的目的。（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)過程中想要達(dá)到盈利，必須刨去各種各樣的成本，所謂開源節(jié)流，降低成本也是企業(yè)達(dá)到盈利最大化的一種手段。為此每一家企業(yè)都在想方設(shè)法竭盡全力的辦到這一點(diǎn)。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。為此華為在初期便是打著價格優(yōu)勢，以低價格高性價比的產(chǎn)品打開一家又一家國家的大門。隨著全球化程度的進(jìn)一步深化，中國接受來自全球的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，成為了世界工廠。為何華為能夠以低于同行那么多的價格銷售，其主要原因還是由于成本較低，放眼整個國際上，在一些大國之中，很少有像中國那么低的勞動力價格以及物價成本，這為華為打下價格戰(zhàn)奠定了牢固的基礎(chǔ)，加上華為能夠在保證一切產(chǎn)品基本要求的情況下削減開支等一系列手段，這為華為打入國際市場取得了不少的手段。華為的低成本戰(zhàn)略主要在研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在研發(fā)環(huán)節(jié)，華為以市場為導(dǎo)向，購買核心技術(shù)，根據(jù)客戶需求進(jìn)行改進(jìn)，降低了基礎(chǔ)研發(fā)環(huán)節(jié)的投入。相對于研發(fā)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)上面華為對于國內(nèi)和國外都做出了不同的方法措施來應(yīng)對。首先華為充分利用國內(nèi)勞動力價格不高的條件，并且尋找最合適的生產(chǎn)商，在保證產(chǎn)品合格的情況下，盡力縮減開支以降低投入；在國外也是利用這一點(diǎn)，歐美國家勞動力成本高，便在附近尋找發(fā)展中國家來投資建廠，以低廉的物價和較少的人工成本來應(yīng)對。這邊是華為與同類公司競爭的關(guān)鍵手段。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指與其他傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)相比具有不同的而且別出心裁的一種戰(zhàn)略手段，因?yàn)槎裣M(fèi)者面對許多商家，都是千篇一律的服務(wù)類型，華為正是由于看到了這一個現(xiàn)象，創(chuàng)造出一種與以往不同的服務(wù)類型，并且在每個服務(wù)點(diǎn)上還設(shè)立了快速響應(yīng)站，為了能夠及時將客戶所反映的信息收集起來集中處理。成為一種規(guī)范化，專業(yè)化的模式。正因?yàn)橛辛诉@種差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，有針對性的解決客戶的需求，是的華為企業(yè)在海外的口碑越來越好。

五、華為跨國經(jīng)營中遇到的問題及解決方案（一）華為跨國經(jīng)營遇到的問題1.技術(shù)上的劣勢華為在跨國經(jīng)營的一開始，并沒有屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢，不能再技術(shù)方面嶄露頭角。只能依靠低廉的價格優(yōu)勢在市場上取得一席之地。因而華為需要進(jìn)軍國際市場，首先便是需要解決技術(shù)上的問題。2.如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——?dú)W美市場直至2002年，華為已經(jīng)大規(guī)模的進(jìn)入大部分發(fā)展中國家，而像歐美這樣的第一世界的國家，華為始終無法踏足。華為在歐美等國際巨頭的國家缺乏良好的品牌效應(yīng)。無法形成強(qiáng)大的購買力，因此始終進(jìn)去不了歐美等國家的市場。3.如何解決信貸風(fēng)險問題華為所進(jìn)去的并且發(fā)展強(qiáng)大的國家大多數(shù)為一些發(fā)展中國家，由于這些國家部分地區(qū)非常落后，因而許多項(xiàng)目的開展更加困難。因此，華為想要在這些地區(qū)提供買方信貸買方信貸(buyer'scredit)買方信貸(buyer'scredit)是出口國銀行直接向外國的進(jìn)口廠商或進(jìn)口方銀行提供的貸款。4.品牌的認(rèn)可問題華為作為中國科技創(chuàng)新的代表，其品牌力在中國范圍內(nèi)可想而知?？墒?，在國際市場中的一些企業(yè)，華為只是眾多企業(yè)中毫不起眼的一個，盡管華為作為中國市場知名度較高的企業(yè)，但是在國際上并沒有太大的影響力，華為企業(yè)在國外人眼中還是比較陌生的。因此，獲得品牌認(rèn)可是華為在國際市場站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。（二）解決方案1.采取自主的技術(shù)路線華為企業(yè)創(chuàng)辦之初是以代理為主要手段。但是，華為并沒有像其它企業(yè)一樣沒有創(chuàng)新精神，一條路走到黑，而是將它所賺到的每一分錢全部用于交換機(jī)的研發(fā)上面。華為用了大量的人力、物力、財力去創(chuàng)新改進(jìn)，通過一點(diǎn)一滴的慢慢積累，往復(fù)循環(huán)，最終厚積薄發(fā)，為企業(yè)帶來了巨額的利潤。華為以此作為它成長的基石，在國際上擁有了響亮了品牌影響。2.采取漸進(jìn)式的國際化華為想從一個國內(nèi)品牌到走國際化路線，將會是一個漫長而艱辛的過程。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，華為深知“不能一口吃成一個胖子”的道理，因而，華為在其國際化的道路上采取了漸進(jìn)式的方式。華為的海外拓展緩慢而穩(wěn)健，從小至大，由淺至深，慢慢將海外市場份額逐步擴(kuò)大。正是由于這種穩(wěn)步前進(jìn)的策略才使得華為公司沒有在波濤洶涌的國際化潮流中被淹沒。3.控制信貸風(fēng)險盡管在海外投資中沒有一個具體的官方的資料，但是，華為在選擇投資海外市場時也不是一味的盲目跟風(fēng)，而是非常慎重的再三挑選。一些國內(nèi)政局動蕩的國家或地區(qū)，華為暫時不予考慮，優(yōu)先考慮的是有投資市場且與中國外交關(guān)系較好的國家。這一點(diǎn)既有效的避免了杯卷入政治風(fēng)險中去，又規(guī)避了一些國家時局動蕩的戰(zhàn)爭因素。4.實(shí)行海外上市公司在上市這個因素上面，華為與其他傳統(tǒng)大公司一樣，實(shí)行海外上市，這樣不僅能夠使世界上更多的人了解到我們中國有這個品牌，而且大大提高的國際知名度，一舉兩得。六、對我國企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示（一）我國跨國企業(yè)的現(xiàn)狀我國自改革開放以來，大力鼓勵國內(nèi)大中型企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)漲、對外投資，然而，限于國情、經(jīng)濟(jì)等因素，一直以來并沒有取得很大的效果。盡管我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，但是，海外投資量一直只占有很低的比例，與美、日等發(fā)達(dá)國家相比，更是相形見絀，具體分析有以下幾個因素：1.投資主體多元化我國是社會主義國家，一些大型企業(yè)在進(jìn)行海外投資的時候，必然會考慮到國家政治因素的利弊，這與西方資本主義國家不同，它們投資往往只考慮資本主義因素。像這種多元化投資，可能會帶給國家一些資本上的問題。比如，因?yàn)橥鈬硞€地區(qū)投資利潤非常大，而導(dǎo)致我國幾個大型企業(yè)一起投資，惡意競爭，從而造成不必要的損失，而且，將我國國內(nèi)資金損失性的流失到國外。2.投資地區(qū)分布相對集中我國從上世紀(jì)末開始發(fā)展海外市場，一直以來國家都大力支持這一項(xiàng)目，積極扶持海外投資企業(yè)，以回籠海外資金。雖然在全球范圍內(nèi)都有我國投資的身影，但是，大多數(shù)龍頭企業(yè)項(xiàng)目還只是在亞洲的發(fā)達(dá)國家。3.投資行業(yè)多樣化我國雖然幅員遼闊，但是人口也相當(dāng)眾多，在經(jīng)過了數(shù)十年的大力開發(fā)，資源也在一步步的被消耗，這也是當(dāng)今所面臨的一個巨大問題——資源儲備不足。因此就需要在投資方面多元化發(fā)展。我國在海外投資的行業(yè)形形色色，涉及大大小小幾十種類型，但是大同小異，絕大部分都是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，主要此類型產(chǎn)業(yè)在一定程度上可以抑制資源不足的問題。4.投資方式以合資和實(shí)物投資為主在進(jìn)行海外投資過程中，有好幾種類型的投資，可以直接自己獨(dú)資，從頭到尾自己一家公司創(chuàng)辦，盈虧自負(fù)；當(dāng)然也可以與當(dāng)?shù)氐囊恍┢髽I(yè)達(dá)成協(xié)議，共同創(chuàng)辦；甚至可以把自己手中已有的產(chǎn)權(quán)、技術(shù)等虛擬資產(chǎn)作為投資資本，和海外公司簽訂合約。不過，對于我國而言，大多數(shù)采用第二種方式來進(jìn)行投資。5.投資經(jīng)營規(guī)模小型化由于我國企業(yè)在發(fā)展問題上先天不足，所以在進(jìn)行海外投資時，都是小型的投資，這其中勢必會有一些問題，雖然小型投資可以規(guī)避大部分風(fēng)險，隨時可以在世界經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中全身而退；但是相比之下，也就錯過了大部分的利益，風(fēng)險與利益并存，一味地小型投資并不能夠使我國企業(yè)在國際上的長久發(fā)展中站穩(wěn)腳跟。（二）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的問題1.從宏觀上分析（1）缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局我國雖然大力鼓勵國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行海外投資，但是至今為止并沒有出臺一項(xiàng)完整的法律法規(guī)來約束它。無論是為我國國內(nèi)自己的企業(yè)能夠更加擇優(yōu)性的選擇合適的海外企業(yè)，還是防止國外一些國家惡意掠奪本國資金，這都需要一項(xiàng)明確的制度來引導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)。我國企業(yè)在進(jìn)行海外投資的時候，并不能從官方渠道立體化、直觀的了解當(dāng)?shù)氐囊恍╊~基本狀況，只是從一些非正式的渠道搜羅出零散的信息，從而決定投資方向，這種消息的不完整性、不官方性會伴隨著巨大的風(fēng)險，這對國內(nèi)進(jìn)行海外投資造成了很大的困擾。（2）政府各部門協(xié)調(diào)不力我國從蘇聯(lián)老牌社會主義國家那兒照搬了一套行政辦事準(zhǔn)則，然而這種制度相對于西方資本主義議會制度來說，盡管初期擁有高度的集權(quán)性，然而在辦事效率上往往不盡人意。一家國內(nèi)企業(yè)如果需要辦理海外投資項(xiàng)目，從上至下必須經(jīng)過大大小小幾十個部門的審批，然而部門與部門之間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性不搭，沒有一個整體的、規(guī)范性的流程，這直接導(dǎo)致了一些企業(yè)在海外投資上望而卻步。并且在資金方面，每一個關(guān)卡流程都需要費(fèi)用，但是并沒有固定的法律法規(guī)來約束它，小企業(yè)付不起高額的費(fèi)用，大企業(yè)認(rèn)為不值得付出，這一點(diǎn)就導(dǎo)致了很多海外擴(kuò)展計劃流產(chǎn)。2.從微觀上分析（1）企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)國際市場競爭環(huán)境在我國企業(yè)發(fā)展還處于起步階段的時候，大多數(shù)中小型企業(yè)并沒有能力去進(jìn)行海外擴(kuò)張，所以大多數(shù)選擇跨國投資的都是一些國有企業(yè)，但是國有企業(yè)都是以國家為支柱的企業(yè)，在進(jìn)行海外交涉過程中，可能會有一些政治上的阻礙，而且，在企業(yè)機(jī)制上也沒有明確的條框來約束，所以這就大大限制了中國的跨國發(fā)展。（2）企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢我國企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)張的時候，并沒有追求技術(shù)層面上的突破，往往只局限于重復(fù)性生產(chǎn)勞動，大多數(shù)企業(yè)都建立在一些發(fā)展中國家，利用廉價勞動力來謀取利潤，這種局面并不樂觀，與發(fā)達(dá)國家之間的差距將會進(jìn)一步加大。為此，我國跨國企業(yè)應(yīng)更多的尋求技術(shù)水平的創(chuàng)新與突破，來縮小與第一世界國家的技術(shù)水平差距。（3）高素質(zhì)跨國經(jīng)營人才的匱乏科技是第一生產(chǎn)力，科技水平的發(fā)展離不開技術(shù)人員的支持，專業(yè)人才在一家企業(yè)中的地位顯而易見。華為正是深諳這一點(diǎn)，對于各種人才的培養(yǎng)非常重視，但是，我國其他跨國企業(yè)并不能意識到這一點(diǎn)，絕大多數(shù)海外企業(yè)僅僅只能夠做到正常的語言交流而已，而技術(shù)科研水平上的發(fā)展往往被忽略了，高素質(zhì)人才的缺失直接降低了中國的跨國企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。（三）華為的成功對我國企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示在當(dāng)今這個全球化的時代，我國政府也深受影響，在中國政府“引進(jìn)來、走出去”走出去就是把我國的產(chǎn)品，科技等投放國際市場；引進(jìn)來就是把外國先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)核心技術(shù)和科研人員等通過一定的政策吸引到我國。的政策引導(dǎo)下，許多國內(nèi)本土的企業(yè)走出國門，到海外去尋求發(fā)展。華為正是其中一家非常具有代表性的企業(yè)，通過研究它的海外發(fā)展計劃，可以為我國的其他企業(yè)提供非常有用的信息。首先研究華為最重要的一點(diǎn)就是它的技術(shù)，一個企業(yè)想要發(fā)揚(yáng)光大，最重要的就是擁有自己的獨(dú)門技術(shù)，華為就是典型代表。其次便是不能窩里斗走出去就是把我國的產(chǎn)品，科技等投放國際市場；引進(jìn)來就是把外國先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)核心技術(shù)和科研人員等通過一定的政策吸引到我國。結(jié)論從本篇論文來看，對華為公司跨國發(fā)展經(jīng)營的一些問題仍沒有深層次的探討，但是，通過文章的分析，對華為的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略也有一些了解。本文通過對華為的分析，與我國其他的企業(yè)做出了對比，其中的優(yōu)勢和劣勢，都是顯而易見的，值得我們?nèi)ド钏嫉摹Ｖ袊髽I(yè)對外投資與經(jīng)營只有30多年的歷史，還處在跨國投資與經(jīng)營的初期階段，不可避免地存在一些經(jīng)營機(jī)制、管理等方面的問題。因此，及時總結(jié)中國企業(yè)跨國投資與經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和問題，并有針對性地采取有效的對策措施。一方面政府要加強(qiáng)服務(wù)