剛好及時(shí)化系統(tǒng)

第十六章剛好及時(shí)化系統(tǒng)Just-In-Time1章節(jié)概要導(dǎo)論JIT的目標(biāo)建立JIT架構(gòu)轉(zhuǎn)換到JIT系統(tǒng)服務(wù)業(yè)的JITJIT採(cǎi)購(gòu)JITII作業(yè)策略只有在需要的時(shí)候才生產(chǎn)存貨會(huì)明顯減少一般是小批量生產(chǎn)是一種精簡(jiǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)

leanproductionsystem21.導(dǎo)論剛好及時(shí)化系統(tǒng):

重複性的生產(chǎn)系統(tǒng),其物料與貨品的加工&搬運(yùn)剛好在被需要時(shí)送達(dá),通常都是小批量的

JIT是精簡(jiǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)中的特點(diǎn)

leanproductionsystemJIT以“不太胖”(lean)的方式運(yùn)作日本豐田汽車大野耐一(TaiichiOhno)

&其他人所發(fā)展出來(lái)JIT哲學(xué)(p.689)32.JIT的目標(biāo)避免中斷disruptions品質(zhì)不良,機(jī)器故障,排程改變,交貨延遲減少整備及前置時(shí)間,以使系統(tǒng)更有彈性排除不必要的浪費(fèi),尤其是過(guò)剩的存貨

★★★4浪費(fèi)waste

的來(lái)源過(guò)度生產(chǎn)等待時(shí)間非必要的運(yùn)輸製程的浪費(fèi)無(wú)效率的工作方法產(chǎn)品缺點(diǎn)5大

JIT–焦點(diǎn)廣泛(公司外部)供應(yīng)商的關(guān)係人群關(guān)係技術(shù)管理物料及存貨管理小

JIT–焦點(diǎn)狹隘(公司內(nèi)部)物料的排程所生產(chǎn)服務(wù)的排程大和小的

JIT63.JIT的基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)製程設(shè)計(jì)個(gè)人/組織的要素製造規(guī)劃與控制速度簡(jiǎn)化★★★7(1)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的零件模組化設(shè)計(jì)高產(chǎn)能的系統(tǒng)品質(zhì)概念:將品質(zhì)設(shè)計(jì)至產(chǎn)品,製程產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本costdown依最終顧客&製造能力

+適當(dāng)品質(zhì)水準(zhǔn)8(2)製程設(shè)計(jì)小批量

降低庫(kù)存,減少重製成本減少整備時(shí)間製造單元有限的在製品品質(zhì)改善生產(chǎn)彈性極少的存貨儲(chǔ)存圖16-19小批量的效益減少存貨較少的重製較少的儲(chǔ)存空間問(wèn)題較明顯增加產(chǎn)品彈性較容易平衡作業(yè)10生產(chǎn)的彈性減少換線，來(lái)縮短換線的停工時(shí)間用預(yù)防性保養(yǎng)來(lái)減少故障交叉訓(xùn)練員工，以幫助釐清瓶頸使用小單位的產(chǎn)能使用離線緩衝為重要的顧客保留產(chǎn)能表16-2另參考圖16-211(3)個(gè)人與組織的要素將員工視為資產(chǎn)交叉訓(xùn)練員工持續(xù)改善

(ex:顏色管理)成本會(huì)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)與專案管理

(管理者

領(lǐng)導(dǎo)者,督促者)12(4)製造規(guī)劃與控制

平準(zhǔn)化負(fù)荷拉式系統(tǒng)視覺(jué)系統(tǒng)密切的供應(yīng)商關(guān)係減少異動(dòng)處理預(yù)防保養(yǎng)與日常工作13例題1已知:每日生產(chǎn)量A:7 B:16 C:5問(wèn)題:訂定每週生產(chǎn)計(jì)劃週期12345模式AB(3)CA(2)B(3)CAB(4)CA(2)B(3)CAB(3)C額外生產(chǎn)ABA14推/拉式系統(tǒng)推式系統(tǒng)pushsystem

傳統(tǒng)式當(dāng)工作完成之後，即往下一站推的系統(tǒng)最後作業(yè)是將完成品推至存貨工作站之間有可能利用緩衝存貨的機(jī)制拉式系統(tǒng)pullsystem:

JIT當(dāng)一個(gè)工作發(fā)生需求時(shí)，則向前一工作站拉出一個(gè)產(chǎn)出的系統(tǒng)(如:看板)最終作業(yè)的產(chǎn)出,由顧客或主生產(chǎn)排程拉出★★★15看板生產(chǎn)的管制系統(tǒng)看板kanban:

一種卡片或其他裝置,用來(lái)通知前一站工作或物料的需求

看板一詞是來(lái)自日語(yǔ),意指「訊號(hào)」或「目視的記錄」

紙上作業(yè)減少的生產(chǎn)管制系統(tǒng)授權(quán)根據(jù)下游的製程來(lái)生產(chǎn)或拉取16看板的數(shù)量N:容器的總數(shù)D:工作站的計(jì)劃耗用率T:零件平均等待時(shí)間+零件平均生產(chǎn)時(shí)間X:調(diào)整參數(shù)C:標(biāo)準(zhǔn)容器的容量參考例題2JIT&MRP的比較(p.707)N=DT(1+X)C17傳統(tǒng)式供應(yīng)商網(wǎng)路買方供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商圖

16-3a18層級(jí)式供應(yīng)商網(wǎng)路圖

16-3b供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商買方供應(yīng)商第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商第三層供應(yīng)商買方只面對(duì)較少(一個(gè))的供應(yīng)商19JIT

減少異動(dòng)處理運(yùn)籌異動(dòng)Logisticaltransactions物料的移動(dòng),訂單的處理平衡異動(dòng)Balancingtransactions預(yù)測(cè),生產(chǎn)規(guī)劃,生產(chǎn)管制,採(cǎi)購(gòu),排程品質(zhì)異動(dòng)Qualitytransactions內(nèi)部品質(zhì),外部品質(zhì)變更異動(dòng)Changetransactions規(guī)格,工程異動(dòng)JIT利用降低異動(dòng)的數(shù)量&次數(shù)

減少異動(dòng)成本直接入庫(kù)源頭品管使用條碼20JIT目標(biāo)和架構(gòu)圖

16-4平衡迅速的流程最終目標(biāo)避免中斷使系統(tǒng)有彈性排除浪費(fèi)使存貨最小化支援目標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)製程設(shè)計(jì)人員因素製造規(guī)劃建築架構(gòu)214.轉(zhuǎn)換成

JIT系統(tǒng)得到高階管理階層的承諾(,$,)決定哪些部份最需要花費(fèi)心力獲得員工的支持(教育訓(xùn)練)由試著減少其整備時(shí)間開(kāi)始從最終製程,逐步轉(zhuǎn)換作業(yè)將供應(yīng)商導(dǎo)入JIT系統(tǒng)中準(zhǔn)備面對(duì)轉(zhuǎn)換時(shí)會(huì)遭遇的障礙

22轉(zhuǎn)換的障礙管理階層可能不承諾人員與管理者可能不合作供應(yīng)商可能反彈

235.服務(wù)業(yè)的JIT

在服務(wù)組織中，需求流程技術(shù)的基本目標(biāo)，是以最高品質(zhì)的服務(wù)和可能最低的成本，對(duì)顧客提供最佳的回應(yīng)

避免中斷使系統(tǒng)有彈性減少整備時(shí)間和前置時(shí)間排除浪費(fèi)最少的在製品簡(jiǎn)化流程

24新的挑戰(zhàn)符合製造要求改變傳統(tǒng)的思維和習(xí)慣

–頻繁改為準(zhǔn)時(shí)少量交貨與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的夥伴關(guān)係

6.JIT採(cǎi)購(gòu)25JITII:

讓供應(yīng)商管理買方購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)的一些規(guī)範(fàn)7.JITII26JIT系統(tǒng)的利益降低存貨水準(zhǔn)高品質(zhì)彈性降低前置時(shí)間增加生產(chǎn)力參考摘要27JIT系統(tǒng)的利益(續(xù))增加設(shè)備利用率減少瑕疵和重製減少空間的需求對(duì)於良好供應(yīng)商關(guān)係的壓力降低對(duì)間接人工的需求28使工作的流動(dòng)順暢(最終目標(biāo))避免浪費(fèi)持續(xù)改善消除任何沒(méi)有附加價(jià)值的事簡(jiǎn)化系統(tǒng)以易於管理採(cǎi)用產(chǎn)品式佈置，以使物料和零件的搬運(yùn)最小化源頭品質(zhì)JIT的要素29防呆－以萬(wàn)全的工具和方法來(lái)預(yù)防錯(cuò)誤預(yù)防性保養(yǎng)－以減少設(shè)備故障的風(fēng)險(xiǎn)良好的日常工作－一個(gè)整齊乾淨(jìng)的工作場(chǎng)所減少整備時(shí)間交叉訓(xùn)練員工拉式系統(tǒng)JIT的要素(續(xù))30休息一下…謝謝您31Chapter16SupplementMaintenance32IntroductionMaintenanceAllactivitiesthatmaintainfacilitiesandequipmentingoodworkingordersothatasystemcanperformasintended,區(qū)分以下二種:BreakdownmaintenanceReactiveapproach;dealingwithbreakdownsorproblemswhentheyoccurPreventivemaintenanceProactiveapproach;reducingbreakdownsthroughaprogramoflubrication,adjustment,cleaning,inspection,andreplacementofwornparts33ReasonsforkeepingequipmentrunningAvoidproductiondisruptionsNotaddtoproductioncostsMaintainhighqualityAvoidmisseddeliverydatesMaintenanceReasons34ProductioncapacityisreducedOrdersaredelayedNoproductionOverheadcontinuesCostperunitincreasesQualityissuesProductmaybedamagedSafetyissuesInjurytoemployeesInjurytocustomersBreakdownConsequences35TotalMaintenanceCostBreakdownand

repaircostOptimumAmountofpreventivemaintenanceCOSTTotalCostPreventive

maintenancecostTable16S-136Preventivemaintenance:goalistoreducetheincidenceofbreakdownsorfailuresintheplantorequipmenttoavoidtheassociatedcostsPreventivemaintenanceisperiodicResultofplannedinspectionsAccordingtocalendarAfterpredeterminednumberofhoursPreventiveMaintenance37Frequencyofbreakdown/monthIftheaveragecostofabreakdownis$1,000,andthecostofpreventativemaintenanceis$1,250permonth,shouldusepreventivemaintenance?ExampleS-1Numberofbreakdowns0123Frequencyofoccurrence.20.30.40.1038NumberofBreakdownsFrequencyofOccurrenceExpectednumberofBreakdowns0123.20.30.40.101.000.30.80.301.40Expectedcosttorepair=1.4breakdownspermonthX$1000=$1400Preventivemaintenance(PM)=$1250PMresultsinsavingsof$150permonthExampleS-1Solution39MaintenanceintervalAveragetimebeforebreakdownisnormaldistributionwithmean3wee