第十四章人員推銷與銷售管理

第十四章人員推銷與銷售管理

物流管理二班張瑩201442208058

張子坤201442208059

朱可201442208060

學(xué)

習(xí)

目

標LO1國際營銷人際銷售的地位LO2設(shè)計國際銷售隊伍時所需的問題LO3招聘三類國際銷售人員的步驟LO4選擇國際銷售和銷售定位的標準LO5國際人員所需的專門培訓(xùn)LO6對國際銷售代表的激勵措施LO7如何設(shè)計國際營銷人員的薪酬體系LO8如何使美國人做好迎接國外任務(wù)的準備LO9全球銷售和營銷管理者的特征變化PPT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

全

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視

角

駐派國外真是風(fēng)光無限，對不對？

我發(fā)現(xiàn)公司在談到海外經(jīng)理時，只是嘴上說說而已。我在申請去馬來西亞任職時，他們告訴我說被派往那個國外有利于事業(yè)發(fā)展，我能夠獲得寶貴的海外工作經(jīng)驗，等等。千萬不要誤會我的意思，我們的確很喜歡海外的職位。我們熱愛當(dāng)?shù)厝艘约爱?dāng)?shù)氐奈幕蜕罘绞?，所以輪到回國任職時，我們并不怎么熱心……問題是我在海外任職期間，公司進行了全面的重組……這就意味著我回來后，職位沒有了。

我們來到美國已經(jīng)11個月了，我想我的妻子和孩子還需要一年半載才能真正安定下來。我每天在工作中仍然要學(xué)習(xí)新東西，我花了很長時間才習(xí)慣美國的做事方式……我的意思說，萬一公司說“啊，我們想讓你一年后到南非去工作，”我會嚴加拒絕，因為我妻子剛到這兒時，一開始很不適應(yīng)。這些浪跡國外的夫妻也不會把“風(fēng)光無限”一詞放在嘴邊。

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我發(fā)現(xiàn)至今還未適應(yīng)西班牙的作息時間。對我來說這個問題簡直是沒完沒了，因為下午2點至5點的休息時間令人非常尷尬。我發(fā)現(xiàn)常常得提醒自己，2點至5點這段時間對我來說是一段空白，什么事也不能做……我們開始調(diào)整飲食時間。不管愿意不愿意，我們的開飯時間晚了許多。

我們到梅德俱樂部去度假時，法國人全部光著上身，我那8歲的兒子倒是什么也沒說，但是4歲的女兒如今卻不肯穿?；氐矫绹螅沂遣粫屗@么干的。

我們真幸運不會利用這里的醫(yī)療保健服務(wù)……一想到去看醫(yī)生，一想到必須需要去看醫(yī)生，我就感到毛骨悚然。對我來說，醫(yī)生必須會說英語，否則你曉得的，我會感到不自在。

設(shè)

計

銷

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設(shè)計銷售隊伍是銷售管理人員的第一步。首先要分析現(xiàn)實的和潛在的顧客、銷售環(huán)境、競爭情況、公司資源與公司實力，然后，在此基礎(chǔ)上做出關(guān)于銷售人員數(shù)量、特征和任務(wù)安排諸方面的決策。由于國際市場的有關(guān)條件和狀況差異很大，使得所有這些決策的制定變得更富挑戰(zhàn)性。而且，就像本章“跨越國界17-1”中IBM與福特公司的實例所表明的那樣，市場與顧客的全球化又使得國際營銷經(jīng)理的工作相當(dāng)有趣。設(shè)

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如前所述，分銷策略常因國家而異。有些市場需要直銷人員，有些則不要，而且，顧客接近方式也有區(qū)別。例如，銀行在俄羅斯的器械商店派駐銷售代表推銷信貸，這在那兒是個新點子。在一些國家有效的強行推銷在別的國家也許并不適宜。在日本，汽車的銷售多年來都是通過上門推銷完成的，在歐洲直到最近才開始通過網(wǎng)絡(luò)銷售股票。在新加坡的600萬居民中超過10萬人涉足家庭產(chǎn)品推銷和其他形式的多級營銷。當(dāng)然，業(yè)務(wù)大小也有關(guān)系，在“跨越國界17-1”中可以看到，IBM有一名銷售代表常駐福特公司。推銷高科技產(chǎn)品需要更多地使用美國本土的外派人員，而推銷咨詢服務(wù)則需要當(dāng)?shù)劁N售人員的更多參與。設(shè)

計

銷

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確定了某一特定市場所需的本國外派人員、當(dāng)?shù)厝藛T和第三國人員的數(shù)量之后，接下來的工作便是進行諸如銷售區(qū)域劃分和顧客訪問計劃等更為復(fù)雜的問題的設(shè)計工作。此時可以在國外市場上使用美國本土開發(fā)出來的許多最為先進的運籌學(xué)方法。當(dāng)然，具體應(yīng)用時必須做適當(dāng)改動。例如，有一家公司曾利用這些方法幫助一些跨國公司劃分銷售區(qū)域，并找到了在加拿大、墨西哥和澳大利亞設(shè)立銷售辦事處的最佳位置。然而，使用這些高技術(shù)的資源分配方法需要具備復(fù)雜的知識，這些知識不僅包括詳細的地理知識、而且包括適宜的訪問程序。同時，許多情況會隨文化的不同而發(fā)生變化，例如銷售周期的長短、顧客關(guān)系的種類、和顧客交往的方式等。事實上，不止一項的研究發(fā)現(xiàn)，在日本推銷工業(yè)服務(wù)時，他人推薦的重要性與美國相比存在相當(dāng)大的區(qū)別。意思是說，在日本，不僅要對普通顧客做推銷訪問，而且要對一些極為重要的推銷對象的推薦網(wǎng)絡(luò)中的要人如銀行家做推銷訪問。招

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派往外國的母國營銷人員的數(shù)量多少取決于經(jīng)營規(guī)模的大小和東道國合格的營銷人員的可獲得性，隨著東道國訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的營銷人員的增加，派往外國人質(zhì)的美國本土人員，亦即美國外派人員的數(shù)量不斷減少。

就多數(shù)公司而言，國外業(yè)務(wù)最大的人員需要是銷售人員，其招聘來源通常有三個：本國外派人員、當(dāng)?shù)厝藛T和第三國人員。公司的任何一項國外業(yè)務(wù)，其員工構(gòu)成都可能包括這三種人，具體情況取決于公司的招聘條件、熱源的可獲得性和公司的需要。銷售與營銷經(jīng)理可以通過廣告（包括報紙、雜志、人才交流會和互聯(lián)網(wǎng)）、職業(yè)介紹所、經(jīng)理人獵頭公司這些傳統(tǒng)的方式和一些極為重要的個人推薦進行招聘。在其他許多國家，特別是那些關(guān)系導(dǎo)向型的國家，最后一條渠道更為重要。招聘營銷和銷售人員

本國外派人員

隨著國際貿(mào)易總量的增長以及越來越多的公司使用當(dāng)?shù)厝藛T充實營銷崗位，依賴本國外派人員（expatriate）的公司數(shù)目不斷減少。然而，如果所推銷的產(chǎn)品技術(shù)含量高，或者產(chǎn)品推銷需要具備廣泛的信息和應(yīng)用背景知識，那么，選用本國外派人員組成銷售隊伍仍然是最佳選擇。因為外派人員可能接受更多的技術(shù)培訓(xùn)，更為了解公司情況及其產(chǎn)品線，而且其忠誠可靠，經(jīng)得起考驗。此外，由于不是東道國當(dāng)?shù)厝?，外派人員有時候能夠提高產(chǎn)品線在國外顧客中的聲譽。而也許最重要的是，本國外派人員通常都能與公司總部工作人員進行有效的溝通并對其施加影響。招聘營銷和銷售人員

由本國外派人員組成的銷售隊伍的主要缺點是：成本高，有文化與法律方面的障礙，缺少愿意長期在外工作的高級人才。一些美國公司發(fā)現(xiàn)，很難說服那些優(yōu)秀的員工到海外任職。員工不愿去國外工作的原因有許多。另外，隨著雙職工家庭的增多，常常要為其配偶尋找合適的工作，而且許多經(jīng)理擔(dān)心接受這種國外差事會影響自己日后在國內(nèi)的晉升。回顧一下“全球視角”中經(jīng)理人員的評論，“人走茶涼”的觀念是不愿意接受國外職務(wù)的主要原因。那些制訂了周密的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的公司，在人員外派方面遇到的困難最小。事實上，那些經(jīng)營最為良好的跨國公司都明確規(guī)定，一定期限的海外工作是走向高級管理層的一條必經(jīng)之路。Korn/Ferry國際公司在最新的一項調(diào)查報告中指出，來自世界各地的75%的高級經(jīng)理把“國際經(jīng)驗”列為CEO應(yīng)具備的第二重要素質(zhì)，排在第一、第三位的分別是營銷工作和財務(wù)工作經(jīng)驗。招聘營銷和銷售人員

外派人員在國外工作的經(jīng)驗有長有短，有些人僅僅外派一次，然后便返回總公司；另一些則是職業(yè)外派人員，從一個國家調(diào)到另一個國家，長期在外任職。還有一種外派人員的工作是在一個國家或地區(qū)終身任職，這就有可能使他在很大程度上為當(dāng)?shù)匚幕?，結(jié)果使他更像一個當(dāng)?shù)厝耍幌袷潜緡馀扇藛T。

越來越多的美國公司選用能操流利的非英語語言的美國雇員到外國任職，例如，西班牙語是許多美國公民的母語，大量波多黎各人在一些美國跨國公司設(shè)在墨西哥城等地的分公司工作的事實變充分證明了這一點。遷居美國不久的移民及其了解父輩語言和本土文化的子女，對想進入那些市場的公司來說仍將是一項寶貴的資產(chǎn)。實際上，有史以來，人口的遷移總會推動商業(yè)的發(fā)展。招聘營銷和銷售人員虛擬外派人員

互聯(lián)網(wǎng)和其他通信技術(shù)的進步，加之經(jīng)理們越來越不情愿到國外工作，催生了外派人員的新形勢，即虛擬外派人員。虛擬外派人員不需要舉家搬遷，且經(jīng)理人員能與總部保持密切接觸。最后，從公司角度看，虛擬外派可能是唯一的而且常常是較好的節(jié)省外派費用的方式。

招聘營銷和銷售人員

當(dāng)?shù)厝藛T

歷史上慣用的優(yōu)先考慮選用本國人員擔(dān)任海外營銷經(jīng)理和外派銷售人員，現(xiàn)在正逐漸被優(yōu)先考慮選用當(dāng)?shù)厝藛T的方式所取代。在銷售層次，選用當(dāng)?shù)厝藛T明顯有利一些，因為他們能繞過文化與法律的雙重障礙，更為了解本國的商業(yè)結(jié)構(gòu)，從而能更好地帶領(lǐng)公司穿過錯綜復(fù)雜而又非常陌生的分銷體系與推薦網(wǎng)絡(luò)。此外，在有些國家，現(xiàn)在可以雇到許多合格的當(dāng)?shù)厝藛T，其成本低于本國駐外人員。

在歐洲和亞洲，有許多當(dāng)?shù)厝嗽诿绹〉昧斯ど坦芾泶T士學(xué)位，如果雇傭這些人員，公司既可以利用他們的當(dāng)?shù)匚幕R，又可以利用他們具備的美國經(jīng)營管理知識。盡管這筆費用比由當(dāng)?shù)厝藛T組成的銷售隊伍高得多。如下頁圖（圖表14.2）所示，在世界生活成本最高的城市中，美國只有一座城市“當(dāng)選”。招聘營銷和銷售人員

當(dāng)?shù)厝藛T

雇傭當(dāng)?shù)厝说闹饕秉c在于，公司總部員工易于忽視他們的建議。另外一個重要的缺點是難以雇到合格的當(dāng)?shù)厝藛T。在許多國家，另一種顧慮使得雇傭當(dāng)?shù)厝藛T做銷售代表更為困難。眾所周知，美國人不喜歡做推銷員，美國傳媒常常嘲弄人員推銷這一行，提及時常持否定態(tài)度。但這一行在像法國、墨西哥和日本這樣關(guān)系導(dǎo)向型的國家，在那里銷售代表通常處于社會的最底層。因此，在國外經(jīng)營時，要招聘到最優(yōu)秀的人才來充實營銷崗位確實很難。招聘營銷和銷售人員

第三國人員

經(jīng)營國際化造就了眾多的第三國人員（third-countrynationals,TCN）,他們離開自己的國土到第三國為一家外國公司工作，其國籍與所工作的地方或公司沒有什么聯(lián)系。例如，在阿根廷的一家美國公司工作的德國人便屬于第三國人員。美國公司常從其他是說英語的國家尋求第三國人員，以免因雇傭美籍經(jīng)理而繳納雙重稅收。

然而，總的來說，第三國人員經(jīng)歷的興起不僅反映了經(jīng)營國際化程度的增長，而且也表明人們承認人的技能和積極性并非一個國家的專有財產(chǎn)。之所以尋求第三國人員，是因為他們會說幾種語言，而且熟悉某個行業(yè)或者其他某個國家。越來越多的公司認為人才應(yīng)該像機會流動，而不應(yīng)為國籍所限制。招聘營銷和銷售人員

東道國的限制

東道國政府對待外籍勞工的態(tài)度使得選用美國外派人員或者當(dāng)?shù)厝藛T的靈活性受到影響。對外國公司占支配地位、本國人員失業(yè)以及其他問題的擔(dān)憂使得一些國家對允許在其境內(nèi)工作的外籍人員數(shù)量進行限制。多數(shù)國家都明確規(guī)定，以頒發(fā)工作許可證的方式規(guī)定外籍人員只能從事那些本國人無法勝任的工作，而且在外國人取得工作許可證之后，法律往往進一步規(guī)定一個有效期限，期限的長短正好足以培訓(xùn)本國人上崗，以取代外國人員。這些限制意味著跨國公司派遣母國員工到國外擔(dān)任管理職務(wù)的機會減少。選拔營銷和銷售人員

為了有效地招聘各類國際營銷人員，管理層必須詳細規(guī)定對人員的要求，一份正式的職務(wù)說明書有助于管理層說明公司的當(dāng)前需要和長遠需要。除了說明每一種營銷崗位的職責(zé)以外，選拔標準還應(yīng)包括各國固有的對營銷人員的特殊要求。

對那些在本國工作的人員來說，只要求他們舉辦被有效的推銷人員應(yīng)有的素質(zhì)即可，而派駐國外的經(jīng)理人員則需要具備一種足以與外交家相媲美的技能與作風(fēng)。對國際人員的要求差別很大，但盡管如此，有些基本素質(zhì)仍然是勝任任何一種職務(wù)的前提，必須對其加以考慮。因為不管在哪個國家經(jīng)營，高效率的經(jīng)歷和營銷人員都具備某些共同的個性、技能以及知識與適應(yīng)環(huán)境的自我定位能力。招聘營銷和銷售人員

對本國外派人員和第三國人員來說，首要的要求便是成熟（maturity）.一般而言，在國外工作的管理人員和銷售人員與國內(nèi)同行相比，須具有更強的獨立工作能力。公司必須對他們充滿信心，相信他們有能力獨立做處決惡策和承諾，而不必事事向公司匯報，否則，他們便不肯獨當(dāng)一面。

在國外工作的人還必須具備穩(wěn)定的情緒（emotionalstability）,在過國內(nèi)，工作的人則沒有這一要求。不管駐在哪個國家，外派人員都生活在與本土文化不同的文化環(huán)境中，在某種程度上說，總是處于他人的監(jiān)視之下，且時刻都意識到自己是公司的正式駐外代表。他們必須敏銳地意識到不同國家的行為差異，但又不能過于敏感，以免使自身行為受到不利影響。選拔營銷和銷售人員

在國外工作的管理人員或推銷人員需要對與工作有關(guān)或無關(guān)的許多方面都有廣泛了解，即知識面廣（breadthofknowledge）,最好還要會將一門或幾門外語。

營銷者如果希望能在國際市場上取得成功，應(yīng)當(dāng)對海外工作持積極樂觀的態(tài)度（positiveoutlook）。那些不喜歡自己的工作或工作地點的人，成功的希望很小，在國外尤其如此。另一方面，管理層在勸說員工到海外工作時，不宜過于夸大海外工作的好處，不應(yīng)只介紹有利的一面而隊部里的一面只字不提，以使人在精神上有所準備，否則，常常會導(dǎo)致海外工作的失敗。選拔營銷和銷售人員

國際銷售人員，無論是在國外還是在國內(nèi)工作，都必須具備很強的適應(yīng)能力（flexibility）。那些在國外為本國公司工作的外派人員必須對當(dāng)?shù)氐氖袌隽?xí)慣特別敏感，而那些為設(shè)在本國的外國公司工作的人則必須適應(yīng)總公司的要求和工作方式。

是否能在國際事務(wù)中成功的適應(yīng)環(huán)境，取決于態(tài)度和努力兩個方面。營銷者在去外國之前，就必須仔細研究該國的消費市場，直至弄清楚該國文化的方方面面。聽取在該國從事經(jīng)營的本地商人和外國商人的建議是一種行之有效的辦法。文化移情(culturalempathy)顯然是認識與適應(yīng)環(huán)境的自我定位能力的一個基本組成部分，因為如果與當(dāng)?shù)丨h(huán)境格格不入，或者對其認識不清，任何人都不可能成功。這方面，類似的文化價值觀也十分重要。選

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培訓(xùn)項目的性質(zhì)主要取決于銷售人員母國的文化以及商業(yè)經(jīng)營所在東道國的文化。當(dāng)然，同樣要考慮的是外國員工或當(dāng)?shù)厝藛T是否代表相關(guān)企業(yè)。培訓(xùn)計劃的內(nèi)容在很大程度上取決于為海外崗位培訓(xùn)的是本國外派人員還是當(dāng)?shù)厝藛T。激

勵

銷

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員薪酬制度的設(shè)計面向本國外派人員的薪酬制度在國際經(jīng)營中，設(shè)計一套公平的、具有可操作性的、考慮到了平衡、能夠長期調(diào)動員工的積極性和彈性的報酬計劃，是一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在許多國家，額外的福利是項很重要的收入。在歐洲，公司額外福利方面的費用很高，占到雇員薪水的35%-60%。工資可能是難以召回駐外人員的一個重要原因。駐外人員回國后往往發(fā)現(xiàn)，由于國外生活費用低，賺的錢世紀比國內(nèi)多，而回國則意味著實際收入減少和生活水平降低。短期外派人員的報酬是的報酬問題進一步復(fù)雜化，在先短期外派而后又改為長期外派時尤其如此。總的來說，對短期外派人員的補償包括海外補貼（有時也叫分居津貼）、所有額外開支以及稅收級差補貼。如果是較長時間的外派，則還要包括離家津貼或者配偶旅行補貼。除了獎勵個人對公司的貢獻之外，報酬計劃還能有效地用于人員招聘、培養(yǎng)、調(diào)動積極性和留住人才。海外人員報酬計劃還應(yīng)包括艱苦地區(qū)額外補貼，并為不愿意去海外任職和不安心在海外工作的員工提供特別優(yōu)待。薪酬制度的設(shè)計面向全球銷售隊伍的薪酬制度

美國公司的報酬計劃在全球范圍內(nèi)有很大區(qū)別，這反映了所服務(wù)的不同市場的經(jīng)濟和文化的差異。亞洲與西歐國家或地區(qū)要求很大限度地實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?，而新興市場的要求低很多。例如，有研究表明，來自歐洲國家的經(jīng)理傾向于在實行高個人所得稅的國家運用較多的激勵，因為高稅率祈禱負激勵的作用。不難發(fā)現(xiàn)，美國和日本的個人所得稅較低（低于30%），而該研究所進行地區(qū)歐洲的個人所得稅相對較高（超過35%）。此外，在歐洲，工會（即內(nèi)部工會委員會）常常參與公司薪酬計劃的制定，包括銷售人員的薪酬。如圖所示，一些專家認為，日本和南歐的報酬計劃與標準的美國做法差異很大。薪酬制度的設(shè)計同時，一些專家相信，隨著世界各地的薪酬制度日益強調(diào)基于個人績效的傭金，各地的薪酬制度正普遍趨于美國的薪酬體系。不過，圖中所示的數(shù)據(jù)仍反映了存在較大差異的地方。有一半的跨國公司稱其薪酬制度具有全球化特點，而另一半稱具有當(dāng)?shù)鼗攸c。通過對85家跨國公司的調(diào)研，影響銷售人員薪酬制度的因素很多。接受調(diào)研的公司非常具有行業(yè)代表性，從高技術(shù)行業(yè)到娛樂行業(yè)再到消費者服務(wù)業(yè)，很多公司還入選了《財富》500強，且多來自美國、日本和歐洲。如表所示，大多數(shù)公司的薪酬制度具有當(dāng)?shù)靥卣鳎ǚ纤趪蛩诘貐^(qū)的水平）。能說明具有全球化特征的因素僅僅為薪酬制度設(shè)計原則（占53%）和薪酬制度批準要求（占52.3%）。薪酬制度的設(shè)計有一家公司在平衡全球報酬方案方面做了大量工作。1996年，IBM開始在其遍及全球的銷售隊伍中間實施也許是最為全球化的報酬方案，該方案的適用對象包括分布在165個國家的140000名銷售經(jīng)理，其主要特點見下圖。薪酬制度的設(shè)計從IBM在修改銷售報酬計劃過程中所能得到的最有價值的信息，也許可以概括為以下在全球報酬計劃中“應(yīng)該做與不應(yīng)該做”的原則：（1）應(yīng)該包括重要派駐國的銷售代表；（2）應(yīng)該允許當(dāng)?shù)亟?jīng)理自主決定基本工資與激勵工資的比例；（3）應(yīng)該在全球范圍內(nèi)采用一致的業(yè)績標準，且每項標準的重點要一致；（4）在具體實施時應(yīng)該允許按當(dāng)?shù)厍闆r靈活運用；（5）應(yīng)該在全球使用一致的交流與培訓(xùn)主題；（6）不應(yīng)該在總部集中制訂計劃而命令當(dāng)?shù)貦C構(gòu)一一遵照執(zhí)行；（7）不應(yīng)該為責(zé)任不同的工作設(shè)計相同的報酬結(jié)構(gòu)；（8）不應(yīng)該要求激勵計劃的所以業(yè)績標準都一致；（9）不應(yīng)該假定文化差異可以通過激勵計劃解決；（10）不應(yīng)該在沒有取得全球的高級銷售經(jīng)理支持的情況下倉促行事。指導(dǎo)美國員工為出國任職做準備派遣一名管理者攜其家屬去國外執(zhí)行任務(wù)，每年所花的費用估計是基本薪水的150%-400%。如果外派人員在任期（一般為2-4年）未滿前要求回國，公司的費用會大大增加（增加額度大致介于300000-600000美元之間），解雇的士氣也會顯著提高。為減少這些問題的發(fā)生，國際人事管理部門加強了有關(guān)人員外派、常駐國外以及期滿回國的計劃工作。計劃工作必須從選派人員出國前一直持續(xù)到駐外人員回國后的安排工作。人員選拔、培訓(xùn)、報酬和職業(yè)生涯政策諸方面都應(yīng)考慮到外派人員管理存在的種種特殊問題。指導(dǎo)美國員工為出國任職做準備克服不愿到海外工作的情緒雖然有足夠的證據(jù)表明國際服務(wù)從長期看對員工和公司都有利，但許多精英分子選擇回避這些差事。對個人前途與家庭生活的擔(dān)憂是經(jīng)理人員拒絕接受海外任務(wù)時最常提到的理由。大多數(shù)外派人員對海外任務(wù)的最初反應(yīng)都是擔(dān)心舉家搬遷到一個陌生的環(huán)境會引起許多問題，例如孩子的教育會受影響，家庭遠離親友，缺乏必要的醫(yī)療保障服務(wù)等等。解決這一系列問題的方法就是提供特殊補償，例如，對駐外人員發(fā)放辛勞津貼、子女教育補貼、住房補貼、并延長駐外人員的休假時間等等。指導(dǎo)美國員工為出國任職做準備降低提前回國的比率越來越多的公司在選派人員出國時，還要評估雇員的家庭狀況，這主要是因為：①派遣人員出國的費用高昂；②越來越多的證據(jù)表明，家庭成員對國外環(huán)境不適應(yīng)是引起駐外人員不滿并因此要求回國的最主要的原因。雖然文化差異必須加以考慮，但公司常?？梢酝ㄟ^許多方法來激勵其經(jīng)理人員?；ㄒ粌商鞎r間給駐外人員的全體家庭成員簡要介紹一下派駐國的情況，或者對它們進行兩三周的強化訓(xùn)練幫助他們?nèi)谌胄碌沫h(huán)境。此外還可以進行外語培訓(xùn)，放映外國電影，開展討論，以及在適應(yīng)新的生活方式時會受到哪些壓力的講座，盡量減少剛到國外時所受到的文化沖擊。通過這些方法來減少駐外人員的不安，以此降低提前回國的比率。指導(dǎo)美國員工為出國任職做準備外派人員應(yīng)召回國后的妥善安置聯(lián)合委員會的一項調(diào)查報告指出，許多公司都制訂了詳盡的人員外派計劃，卻很少有公司制定有關(guān)駐外人員回國適宜的全面計劃。許多人已經(jīng)注意到，回國的外派人員作為一項寶貴的資源卻為一些缺乏經(jīng)驗的公司管理當(dāng)局所忽視或者浪費掉了。有人認為，在駐外人員及其家屬回國前夕，指導(dǎo)他們?nèi)绾螒?yīng)付回國時經(jīng)受的文化沖擊與出國前夕為經(jīng)受外國文化沖擊所做的準備一樣重要。指導(dǎo)美國員工為出國任職做準備一項關(guān)于怎樣改善跨國公司駐外人員回國后工作安排的報告提出了以五項措施：（1）保證將回國的駐外人員安排到富有意義的崗位上；（2）成立一個顧問小組，顧問成員主要有高級經(jīng)理出任，及時向公司駐外人員介紹公司的各項活動，充當(dāng)公司總部不同部門與公司駐外人員之間的聯(lián)絡(luò)員；（3）向外派人員提供一份有關(guān)工作的書面保證，承諾外派人員回國時公司對其負有的各項義務(wù)；（4）通過駐外人員向公司總部定期匯報工作和總部派出人員出駐外機構(gòu)，保持駐外人員與公司總部之間的聯(lián)系；（5）回國日期一旦確定即著手為外派人員及其家屬的回國做準備。指導(dǎo)美國員工為出國任職做準備培養(yǎng)文化意識

許多公司將重點放在國際營銷所需要的實用技巧上，而忽略了了解外國文化的重要性，正如認為“在達拉斯暢銷的產(chǎn)品在中國香港也會暢銷”的觀點很可能是錯誤的一樣。大部分外派人員工作的不成功不是因為缺乏管理技巧，而是因為對文化差異及其對管理技巧的影響缺乏了解。隨著全世界相互依存度的提高，以及海外收入對公司的重要性不斷加強，公司越來越有必要培養(yǎng)外派人員的文化意識。全球管理者的特征變化隨著二戰(zhàn)后市場的增長期以及單一的國內(nèi)競爭這兩種狀況逐漸消失，只管理經(jīng)營范圍狹窄的一家公司、一個行業(yè)的首席執(zhí)行官也在減少。反映全球化對企業(yè)的影響以及個人經(jīng)驗的重要性的一個很好的例子便是：最近被委任為負責(zé)寶潔公司美國事務(wù)的經(jīng)理，這名經(jīng)理出生在荷蘭，在鹿特丹Eramus大學(xué)獲MBA學(xué)位，然后再荷蘭、美國和奧地利的寶潔公司工作，在市場營銷上的崗位不斷升遷，在日本證明了他的領(lǐng)導(dǎo)能力之后，調(diào)到寶潔在俄亥俄州辛辛那提的總部，指揮寶潔公司進軍東亞市場，然后又被調(diào)任現(xiàn)職。現(xiàn)在只在本國范圍內(nèi)物色高級經(jīng)理人才的公司已大為減少?？煽诳蓸返那叭问紫瘓?zhí)行官便是從其祖國古巴開始踏上巔峰之路的；而IBM的前任副董事長則是瑞士人，依靠不懈的個人努力得以在歐洲發(fā)跡。兩人都是個人升往外國公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的杰出代表。全球管理者的特征變化那些國外收入占總收入很大比例的公司，以及那些自視為全球公司而不是在外國市場上做生意的國內(nèi)公司，在使國際經(jīng)驗成為事業(yè)成功的一個條件方面最為積極。事實上，對許多公司來說，一個重要的開端似乎是當(dāng)海外收益超過國內(nèi)收益時，公司最優(yōu)秀的員工都想去從事國際業(yè)務(wù)，這種全球向?qū)б验_始滲透到整個組織從人事政策到營銷和經(jīng)營戰(zhàn)略都是如此。吉列公司的狀況便是這樣，該公司在90年代初期決定從公司內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)理人員時，便擬定了一份重要的有關(guān)人員招聘與管理人員培養(yǎng)的決策。吉列國際人力資源部試試了國際受訓(xùn)人員計劃，以便從公司內(nèi)部源源不斷地培養(yǎng)經(jīng)理人才。受訓(xùn)者從世界各地招聘，培訓(xùn)一結(jié)束便回其本國任職，成為吉列全球管理隊伍的一員。透視未來：誰將是明天的國際領(lǐng)導(dǎo)者？面向21世