公司經(jīng)營管理診斷

長久以來，人們在經(jīng)濟(jì)生活中對大型企業(yè)，特別是超大型企業(yè)關(guān)注較多，登上世界五百強(qiáng)企業(yè)排行榜的企業(yè)幾乎成為了一流企業(yè)的代名詞。的確，大型企業(yè)在過去對社會進(jìn)展是非常有益的，它促進(jìn)了工業(yè)化社會的進(jìn)展，促成了大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)，物質(zhì)豐富的輝煌時代，但同時也導(dǎo)致了自然資源與生態(tài)環(huán)境的大破壞。進(jìn)入新世紀(jì)后，特別是隨著我國改革的進(jìn)一步深入，大量各類產(chǎn)權(quán)構(gòu)成形式的中小企業(yè)大量涌現(xiàn)，人們觀念有所變化，提倡自立、重視制造性、挑戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)受到越來越多的重我國目前正處于市場經(jīng)濟(jì)初期階段，就這個時期而言中小企業(yè)至少有三個方面起到的作用是大企業(yè)無法替代的：第一個方面作用是擴(kuò)大就業(yè)，保持社會穩(wěn)固；第二個方面作用是推動產(chǎn)業(yè)組織合理分工與專業(yè)化協(xié)作，提升產(chǎn)業(yè)整體競爭力；第三個方面作用是促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)、穩(wěn)固、快速進(jìn)展。隨著觀念的變化，人們普遍認(rèn)識到：一方面，中小企業(yè)是大企業(yè)無法替代的；另一方面，目前中小企業(yè)尚缺乏穩(wěn)固的進(jìn)展空間與環(huán)境，有關(guān)法律政策體系不完備，資金匱乏，技術(shù)、設(shè)備、管理水平低下，人才素養(yǎng)與能力急需提高，這也是不爭的事實(shí)。為了抓住機(jī)遇，主動地習(xí)慣環(huán)境變化，謀取快速、持續(xù)進(jìn)展，中小企業(yè)寄希望于提高自身素養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)新，而探索繼而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新就離不開企業(yè)診斷。H公司是一家典型的小企業(yè)，它的起點(diǎn)較高，是上海市高新技術(shù)企業(yè)，初期進(jìn)展趨勢也比較良好，但是近幾年來卻每況愈下，資金、技術(shù)、生產(chǎn)、人員等各個方面都存在很大的問題。由于它身上明顯地反映出了中小企業(yè)正反兩個方面的優(yōu)缺點(diǎn)，因此對它進(jìn)行診斷能夠折射出當(dāng)前我國中小企業(yè)普遍存在的問題，是一件很有意義的工本文試圖通過系統(tǒng)的、客觀的、科學(xué)的方法對H公司的各個運(yùn)營環(huán)節(jié)進(jìn)行診斷，深入挖掘表面現(xiàn)象背后的實(shí)質(zhì)性問題。在診斷過程中使用了Z-分值模型、標(biāo)準(zhǔn)值評價(jià)與問卷調(diào)查等方法進(jìn)行客觀熟悉，對調(diào)查研究得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，給出結(jié)論并提出建議，達(dá)到對H公司這樣一個本身較有前途的小型企業(yè)進(jìn)行診斷，找出病因，開出藥方，為治愈其病癥提供建議的目的。本文具體結(jié)構(gòu)如下：第一部分引言是說明本文寫作的動機(jī)與大致方法；正文的第一章是背景情況介紹，要緊簡單介紹H公司的情況，提出存在的問題；第二章是企業(yè)診斷理論簡單介紹，作為論文的理論基礎(chǔ)；第三章與第四章是全文的重點(diǎn)，是運(yùn)用科學(xué)的分析方法對H公司進(jìn)行總體診斷與分類診斷，其中診斷的重點(diǎn)是戰(zhàn)略、企業(yè)文化、H公司于1998年成立于上海，是一家專業(yè)為各類工程項(xiàng)目配套液壓系統(tǒng)的公司。公司目前有員工57人，2003年度銷售收入2647萬元，凈利潤71萬元。2003年底資產(chǎn)總計(jì)3173萬元，負(fù)債總計(jì)2723萬元，所有者權(quán)益合計(jì)449萬元。H公司的前身是中國船舶工業(yè)總公司第七研究院第七0四研究所液壓研究室的一營的方式——七0四研究所與上海航海儀器廠構(gòu)成聯(lián)營體積極地將產(chǎn)品推向了市場，由七0四研究所負(fù)責(zé)液壓元件與集成技術(shù)的設(shè)計(jì)及銷售，由上海航海儀制造，產(chǎn)品要緊面向冶金、液壓機(jī)械與塑料機(jī)械等行業(yè)。1994年，聯(lián)營體觀察到液上的份額越來越大，成功地完成了成都鋼管廠177軋機(jī)液1998年七0四研究所與上海航海儀器廠聯(lián)營期滿，當(dāng)時正是上海市科技體制改革與科技成果產(chǎn)業(yè)化的高潮期，七0四研究所考慮到?jīng)]有自人的H公司。H公司的性質(zhì)是股份合作制，注冊資金為105萬，由七0四研究所出資39%,職工集資61%,人員以七0四研究所液壓研究室的職工為骨干，并在社會上招聘了一些重點(diǎn)逐步集中到冶金與水工機(jī)械這兩個領(lǐng)域內(nèi)，通過對各大冶金與水利設(shè)計(jì)院的掛步進(jìn)爐的超大型液壓系統(tǒng)總成，這一項(xiàng)目的合同價(jià)格超過用。1999年，公司又依托七0四研究所成功地承接了三峽水利樞紐永久船閘液壓系H公司成立初期使用了較為落后的，能夠稱之為作坊式的管理方式。這要緊有兩0四研究所的技術(shù)人員來擔(dān)任，其生產(chǎn)管理能力有限，經(jīng)驗(yàn)不足；另一方面原因是公穩(wěn)固以外，各個部門人員幾乎都通過大換血，從1998年公司創(chuàng)立開始至今仍在公司服務(wù)的職工大約只有18人，僅為職工總?cè)藬?shù)的三分之一。企業(yè)診斷也稱之對企業(yè)"看病",它是專門用于幫助企業(yè)消除經(jīng)營管理中的弊病，方式。【事實(shí)上質(zhì)是熟悉企業(yè)現(xiàn)狀、策劃企業(yè)未來、消除企業(yè)弊病、使企業(yè)健康地各類外部因素與內(nèi)部條件的變化，往往會發(fā)生這樣或者那樣的問題(弊病),影響著問題，都應(yīng)當(dāng)立刻進(jìn)行調(diào)查研究，摸清問題之所在，針對問題癥結(jié)(要緊原因),擬二企業(yè)診斷的目標(biāo)[它是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，通過20個定量指標(biāo)與8個定性指標(biāo)測定的企業(yè)實(shí)際值，同財(cái)政部定期(每年一次)公布的、分行業(yè)類型(大、中、小)統(tǒng)計(jì)計(jì)算的平均型、麥肯錫7-S模型、4i分析模型、價(jià)值鏈分析、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、波關(guān)鍵事件法、帕累托原則等。是“年銷售收入與資產(chǎn)總額均在5億元下列、5000萬元以上的為中型企業(yè)，年銷售收入與資產(chǎn)總額均在5000萬元下列的為小型企業(yè)"。具體是按行業(yè)劃分，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)年產(chǎn)60萬噸下列、獨(dú)立鐵礦年產(chǎn)200萬噸下列、水泥企業(yè)年產(chǎn)60萬噸下列、汽車零件企業(yè)固定資產(chǎn)4000萬元下列、啤酒企業(yè)年產(chǎn)8萬噸下列等。中小企業(yè)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中的地位越來越重要。表2-1是西方要緊國家中小企表2-1西方要緊國家中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位日本美國英國德國企業(yè)(%)員工(%)附加值(%)50以上企業(yè)(%)員工(%)企業(yè)(%)99以上99以上99以上員工(%)1、經(jīng)營基本方針不明確。多數(shù)中小企業(yè)缺乏明確的經(jīng)營方針，即使有的企業(yè)有3、人才開發(fā)意識薄弱。人才是企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的根本。企業(yè)，說到底是通過組織5、生產(chǎn)管理問題多發(fā)。中小企業(yè)在生產(chǎn)管理上往往存在生產(chǎn)計(jì)劃不完備、品質(zhì)說的“綜合”,未必意味著觀察分析所有的管理部門，而是指中小企業(yè)診斷是就如何某種經(jīng)營職能。與這些經(jīng)營職能相對應(yīng)，中小企業(yè)診斷對象可按圖2-1加以區(qū)分。A.A.關(guān)于經(jīng)營基本領(lǐng)項(xiàng)的診斷B.關(guān)于財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)的診斷C.關(guān)于生產(chǎn)管理事項(xiàng)的診斷D.關(guān)于營銷管理事項(xiàng)的診斷E.關(guān)于采購管理事項(xiàng)的診斷F.關(guān)于勞動人事管理事項(xiàng)的診斷G.關(guān)于事務(wù)管理事項(xiàng)的診斷圖2-1按經(jīng)營職能區(qū)分的中小企業(yè)診斷對象諸經(jīng)營管理職能相互連接作用的事務(wù)問題。它不能脫離這些經(jīng)營管理職能而單獨(dú)存表3-1是從全行業(yè)101家企業(yè)統(tǒng)計(jì)年報(bào)中摘錄的行業(yè)部分經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。表3-12003年度液壓行業(yè)要緊經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)H公司的比例業(yè)中的排名液壓產(chǎn)品銷售收入582666萬元2647萬元液壓系統(tǒng)產(chǎn)值51532.9萬元2997萬元4從業(yè)人員平均人數(shù)1089852萬元3173萬元Z-分值模型是EdwardAltman開發(fā)出來的一個使用財(cái)務(wù)報(bào)表比率與多重差異分析Z=3.3×(EBIT/總資產(chǎn))+1.2×(凈流淌資金/總資產(chǎn))+1.0×(銷售/總資產(chǎn))+0.6Z-分值小于2.675說明一個公司有95%的概率在一年內(nèi)破產(chǎn)。Altman最初的模型要求公司有上市交易的股Z=6.56×(凈流淌資金/總資產(chǎn))+3.26×(累計(jì)留存收益/總EBIT對H公司近三年來的Z-分值數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見表3-2。表3-2H公司2001年～2003年的Z一分值2001年度2002年度2003年度6.56×(凈流淌資金/總資產(chǎn))3.26×(累計(jì)留存收益/總資產(chǎn)1.0X(EBIT/總資產(chǎn))6.72×(股票帳面價(jià)值/總負(fù)債)出，凈流淌資金是對Z-分值負(fù)面影響最大的因素。以上說明H公司這幾年實(shí)際上是一標(biāo)準(zhǔn)值診斷介紹計(jì)算出20個指標(biāo)實(shí)際值，然后與同行企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比，觀察企業(yè)有無特殊現(xiàn)性。其比較分析的內(nèi)容有4項(xiàng)、基本指標(biāo)8項(xiàng)、修正指標(biāo)12項(xiàng)，形成全面、系統(tǒng)、表3-3標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)與權(quán)數(shù)表[評價(jià)內(nèi)容權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)一、財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤率88二、資產(chǎn)營運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率99應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率558資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息倍數(shù)8現(xiàn)金流量負(fù)債比率四、進(jìn)展能力狀況銷售(營業(yè))增長率資本積存率三年資本平均增長率三年銷售平均增長率技術(shù)投入比率987優(yōu)秀值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1;良好值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.8;平均值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.6;較低值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.4;較差值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.2;表3-4給出了2002年度機(jī)械工業(yè)小型企業(yè)的20個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。表3-42002年機(jī)械工業(yè)小型企業(yè)效績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值良好值一、財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率(%)總資產(chǎn)報(bào)酬率(%)資本保值增值率(%)主營業(yè)務(wù)利潤率(%)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤率(%)二、資產(chǎn)營運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)存貨周轉(zhuǎn)率(次)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率(次)不良資產(chǎn)比率(%)三、償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率(%)已獲利息倍數(shù)現(xiàn)金流量負(fù)債比率(%)速動比率(%)四、進(jìn)展能力狀況銷售(營業(yè))增長率(%)資本積存率(%)三年資本平均增長率(%)三年銷售平均增長率(%)技術(shù)投入比率(%)基礎(chǔ)分=標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)×權(quán)數(shù)3-3調(diào)整分=[(實(shí)際值一本檔標(biāo)準(zhǔn)值)/(上檔標(biāo)準(zhǔn)值一本檔標(biāo)準(zhǔn)值)]×(上檔基礎(chǔ)分一本檔基礎(chǔ)分)3-4上檔基礎(chǔ)分=上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)×指標(biāo)權(quán)數(shù)3-5本檔基礎(chǔ)分=本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)×指標(biāo)權(quán)數(shù)3-6基本指標(biāo)得分=基礎(chǔ)分+調(diào)整分3-7基本指標(biāo)總分=∑單項(xiàng)指標(biāo)得分3-8該部分基本指標(biāo)分析系數(shù)=該部分基本指標(biāo)得分/該部分權(quán)數(shù)3-9某指標(biāo)單項(xiàng)修正系數(shù)=1.0+(本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)+功效系數(shù)×0.2一該部分基本指標(biāo)分析系數(shù))3-10功效系數(shù)=(指標(biāo)實(shí)際值一本檔標(biāo)準(zhǔn)值)/(上檔標(biāo)準(zhǔn)值一本檔標(biāo)準(zhǔn)值)某指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)=(修正指標(biāo)權(quán)數(shù)/該部分權(quán)數(shù))×該指標(biāo)單項(xiàng)修正系數(shù)綜合修正系數(shù)=∑該部分各指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)3-138、計(jì)算修正后的評價(jià)分?jǐn)?shù)某部分修正后分?jǐn)?shù)=該部分綜合修正系數(shù)×基本指標(biāo)分?jǐn)?shù)3-14某部分修正后分析系數(shù)=該部分修正后分?jǐn)?shù)/該部分權(quán)數(shù)3-15根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值比較分析方法的要求，對H公司三年來的20個財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算結(jié)果如表3-5所示。(H公司基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見附錄一，計(jì)算公式見附錄二，位置是表3-4比較的結(jié)果)表3-5H公司2001～2003年財(cái)務(wù)報(bào)表比率2001年度2002年度2003年度一、財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率(%)良中中總資產(chǎn)報(bào)酬率(%)中中中資本保值增值率(%)優(yōu)低優(yōu)主營業(yè)務(wù)利潤率(%)良良良盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)中差低成本費(fèi)用利潤率(%)中中中二、資產(chǎn)營運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)低低低流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)低差低存貨周轉(zhuǎn)率(次)低低差應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率(次)差差差不良資產(chǎn)比率(%)0優(yōu)0優(yōu)0優(yōu)資產(chǎn)負(fù)債率(%)低低低已獲利息倍數(shù)優(yōu)良良現(xiàn)金流量負(fù)債比率(%)良極差低速動比率(%)中低中四、進(jìn)展能力狀況銷售(營業(yè))增長率(%)良中中資本積存率(%)優(yōu)低良三年資本平均增長率(%)優(yōu)優(yōu)良三年銷售平均增長率(%)優(yōu)良中技術(shù)投入比率(%)極差極差極差司實(shí)際上是1998年6月成立的，1998年實(shí)際經(jīng)營了半年。兩個指標(biāo)都是拿2001年從表3-6能夠看出，2003年H公司20個指標(biāo)中“優(yōu)"有2個，"良”有4個，"中"有6個，"低"有5個，"差"有2個，“極差"有1個。表3-6H公司2001年～2003年指標(biāo)系數(shù)及健康分?jǐn)?shù)變化趨勢表評價(jià)內(nèi)容2001年2002年2003年2003年比2001年增長(%)一、財(cái)務(wù)效益狀況二、資產(chǎn)營運(yùn)狀況四、進(jìn)展能力狀況綜合健康分?jǐn)?shù)綜合狀況等級良中中兩個方面特別是償債能力薄弱點(diǎn)，這與Z一分值模型得出的結(jié)論是一致的，因此能夠人力資源等各個方面。對H公司的問卷調(diào)查設(shè)計(jì)成十一性是指目前做到的程度，重要性是指該問題重要的程度，評價(jià)值以數(shù)字1～7表示，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表3-7所示。評價(jià)等級1234567績效性很不好不夠好不太好通常能夠比較好很好很不重要不重要不太重要通常有點(diǎn)重要比較重要很重要H公司全部職工人數(shù)為57個，問卷調(diào)查表發(fā)放共19份，回收17份，占職工人表3-8H公司測評統(tǒng)計(jì)分析表測評內(nèi)容績效性平均得分重要性平均得分差距所處象限一、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略二、企業(yè)文化三、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐I四、流程與組織效率I五、人力資源八、銷售管理I九、顧客服務(wù)I十、評估與操縱I十一、公共關(guān)系I的差距，兩根軸線的交點(diǎn)表示重要性程度中間值(分值4)與績效性與重要性差距的平均值(H公司的案例中是-1.74)。那么產(chǎn)生的I、II、III、IV四個象限可分別代圖3-2H公司四象限圖1、H公司的績效性情況得分為4.05分，剛剛進(jìn)入“通?！钡乃?；2、重要性情況得分為5.80分，而且公司職工普遍認(rèn)為問卷調(diào)查表中的十一個3、H公司在所有方面的績效性成績都與重要性程度有差距，其中特別以企業(yè)宗老交替后新任總經(jīng)理班子在戰(zhàn)略上思路模糊，另一方面是由于公司經(jīng)營上遇到了困使液壓系統(tǒng)總成不盈利，至少元器件上已經(jīng)能盈利了，因此價(jià)格競爭十分猛烈，對H公司這種傾盡全力只進(jìn)行系統(tǒng)總成制造的企業(yè)造成巨大的威脅。因此有一個明確全面的戰(zhàn)略在今天特別重要，在問卷調(diào)查第一部分五個問題中，第三個問題“制定明確的中長期進(jìn)展戰(zhàn)略與實(shí)施步驟"上績效性與重要性差距最大也從一個方面反映了這個問H公司的戰(zhàn)略不明確所帶來的后果是非常嚴(yán)重的，能夠說是目前出現(xiàn)的困難中與資金缺乏并列的首要問題。由于戰(zhàn)略不明確，對H公司職工心理上的影響也是巨大的，由于無法知曉公司將會向哪里去，職工本人也就對自己的職業(yè)生涯沒有美好的設(shè)計(jì)與想象，對企業(yè)的忠誠度勢必大打折扣，要保持人才不流失也就是不可能的了。另一個方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得研發(fā)幾乎無法開展，技術(shù)儲備無法進(jìn)行，假如不改變這種狀況，在未來的競爭中幾乎能夠確信地會被競爭對手甩開距離。再有一個方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得公司的經(jīng)營活動遇到很大的困難，經(jīng)營人員在承接任務(wù)時主次不分，開拓市場方向不明，難以持續(xù)地開展經(jīng)營活動?？傊?，H公司無戰(zhàn)略的危害已經(jīng)影響到自身的生存了，假如再不亡羊補(bǔ)牢，估計(jì)難以在競爭中立足了?？陀^地分析環(huán)境與企業(yè)自身的能力，熟悉自己的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握企業(yè)進(jìn)展的機(jī)會與面臨的威脅，是H公司高層管理者或者者說是總經(jīng)理不可替代的責(zé)第二節(jié)H公司企業(yè)文化診斷企業(yè)文化是在一定的社會文化大環(huán)境影響下，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長期倡導(dǎo)與職工積極實(shí)踐，逐步形成的企業(yè)整體的價(jià)值觀念、信仰、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)與習(xí)慣的總與，是重要的企業(yè)經(jīng)營資源。企業(yè)文化要緊包含企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象策劃兩企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)價(jià)值觀念及企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德與企業(yè)風(fēng)貌三個方面的建設(shè)，對企業(yè)而言它有凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能、協(xié)調(diào)功能、提高功能與塑造功能。企業(yè)形象策劃是指企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、人員、經(jīng)營管理、公共關(guān)系與企業(yè)環(huán)境等各個方面的形象策劃，它有客觀性、整體性、穩(wěn)固性與可塑性的H公司的企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象策劃是比較落后的，這要緊有三個方面的原因：第一，H公司成立的時間較短，企業(yè)文化沉淀較少；第二，當(dāng)前我國的經(jīng)營環(huán)境總體較差，競爭手段惡劣，造成大量企業(yè)倫理道德建設(shè)思想混亂，H公司也是其中不能免俗的一員；第三，公司管理層主觀上對企業(yè)文化的重要性認(rèn)識不夠，客觀上造成重視程度極低。由于近幾年來H公司的要緊目標(biāo)是在市場上拼殺以維持自己的生存，非常重視當(dāng)上述情況顯示了H公司企業(yè)文化建設(shè)的大方針實(shí)際上還未明確。從企業(yè)的組織上來企業(yè)文化建設(shè)與形象策劃落后實(shí)際上對人的影響最大，使得公司內(nèi)部凝聚力較甚至出現(xiàn)了員工私自承接合同等嚴(yán)重違反公司規(guī)定的情況，這固然說明公司管理不H公司的職工人數(shù)為57人，其中30歲下列的有13人，50歲以上的有10人，其余34人都是在年富力強(qiáng)并經(jīng)驗(yàn)豐富的年齡，而且50歲以上的職工中相當(dāng)部分是退休好的。從文化水平上來看：在讀博士1人，碩士與在讀碩士3人，本科14人，大專與在讀大專8人，以上共計(jì)26人，也就是說H公司職工中有接近半數(shù)的人員有高等門的人員總體文化水平過低：僅有3位高學(xué)歷的職工，而生產(chǎn)部的職工人數(shù)超過了公理層人員年齡均在40歲左右，應(yīng)該說管理層不論年齡、修養(yǎng)、學(xué)識與能力在同行中企業(yè)與公司，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，原H公司員工創(chuàng)建的公司已至少有3個以上，而且部分雜：有人事關(guān)系仍然保持在七0四研究所的職工，有通過由于液壓技術(shù)社會上進(jìn)行的培訓(xùn)本身就比較少，而公司本身又缺乏能力自主進(jìn)行培第四節(jié)H公司生產(chǎn)管理診斷生產(chǎn)管理是指為在有限的期內(nèi)以最經(jīng)濟(jì)的方式完成規(guī)定質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量的產(chǎn)品，而通過對管理體系與物質(zhì)體系的調(diào)整、運(yùn)用，使人、材料、設(shè)備得到有效利用的管理活動。【3)作為一個制造型企業(yè)，生產(chǎn)部門是成本中心，生產(chǎn)管理的重要性是勿容置疑的，但是H公司的生產(chǎn)管理一直是老大難問題。由于液壓總成生產(chǎn)的工作量較難以統(tǒng)計(jì)，至今生產(chǎn)部門沒有找到一個較為合理的定時定額方法來對員工進(jìn)行考核，造成獎懲制度不明，員工積極性難以調(diào)動，責(zé)任心下降，質(zhì)量事故不斷，對公司利益造成的影響逐步增大。一方面，由于員工工作中責(zé)任心不強(qiáng)，造成設(shè)備中制造工程中的浪費(fèi)與元件損壞較多，有些元件是進(jìn)口件，價(jià)格昂貴，造成了直接的經(jīng)濟(jì)缺失。另一方面，由于生產(chǎn)中造成的質(zhì)量問題不能全部發(fā)現(xiàn)，造成了服務(wù)人員大量的現(xiàn)場服務(wù)，到外地出差一、二個月是經(jīng)常有的情況，使得項(xiàng)目的人工成本大量上升，間接地造成了經(jīng)濟(jì)缺失，同時使得公司在客戶中的形象不佳。此外，H公司的物流管理制度也存在一些缺陷，生產(chǎn)資料領(lǐng)用手續(xù)不全，出入庫手續(xù)在時間上不及時，與公司財(cái)務(wù)銜接不好，使得生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確性不高，造成銷售人員在承接項(xiàng)目的競爭中對成本心中沒底，報(bào)價(jià)或者高或者低，影響了銷售工作的開公司成立6年來，制造質(zhì)量非但沒有進(jìn)步，而且逐步程下降趨勢。一方面，由于人員的流淌造成H公司技術(shù)力量的衰落，另一方面則是管理上的問題，公司成立之初忽視了一個非常重要的工作質(zhì)量體系。前面說過公司創(chuàng)立初期任務(wù)還比較少，盡管沒有相應(yīng)的質(zhì)量體系，依靠管理人員的關(guān)心還是能努力保證生產(chǎn)質(zhì)量，隨著項(xiàng)目越來越多，依靠人來保證質(zhì)量已是不可能的了，但是H公司至今未對質(zhì)量措施有太大的重視：全公司僅一個專職質(zhì)量檢驗(yàn)人員，這對一個年產(chǎn)近3000萬的非標(biāo)設(shè)備制造企業(yè)來說幾乎是難以想象的。同時，H公司至今未進(jìn)行IS09000質(zhì)量體系的認(rèn)證，而現(xiàn)在社會上貫標(biāo)企業(yè)幾乎是項(xiàng)目投標(biāo)的必要條件，甚至是幾十個人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也都是通過IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證的。生產(chǎn)管理中的三個重點(diǎn)是質(zhì)量、計(jì)劃與成本，"質(zhì)量是企業(yè)的生命"在H公司大概是例外的，而計(jì)劃不全面不科學(xué)又造成了生產(chǎn)任務(wù)拖期嚴(yán)重，甚至在液壓行業(yè)中都 "小有名氣",少則十天半個月，多則一、二個月，這種情況對H公司的信譽(yù)簡直就是致命的。生產(chǎn)管理水平的提高也是H公司一個刻不容緩的任務(wù)，如何科學(xué)合理地安排生產(chǎn)是放在H公司管理層面前的一個巨大挑戰(zhàn)，也是突出公司核心競爭力的一個必要手H公司自1998年成立至今已超6個年頭了，公司成立之初注冊資金僅105萬元，作為一個規(guī)模極小的制造型企業(yè)，能夠在市場上拼搏進(jìn)展成為年銷售額2500萬元，生產(chǎn)管理與研發(fā)等方面都有明顯缺陷，而其中最要緊是戰(zhàn)略不明與資金缺乏兩個問于沒有通過細(xì)致的市場調(diào)研與周密的考慮，沒有確定公司長期進(jìn)展方向的決心與信合同簽訂收30%的預(yù)付款，設(shè)備交貨收30%的交貨款，現(xiàn)場調(diào)試結(jié)束收30%的工程款，質(zhì)量保證期滿收10%的質(zhì)保金，同時由于液壓系統(tǒng)制造本身比重非常大，合同金額的70%～80%是外購件與外協(xié)件，其中進(jìn)口件根本無法賒欠貨淌資產(chǎn)3223萬元，流淌負(fù)債3721萬元，運(yùn)營資金為-498萬元；2002年底，公司流淌資產(chǎn)1950萬元，流淌負(fù)債2430萬元，運(yùn)營資金為-480萬元；2003年底，公司流淌資產(chǎn)2376萬元，流淌負(fù)債2723萬元，運(yùn)營資金為-347萬元。其中流淌資產(chǎn)中還中包含了一部分壞帳，二是存貨常年保持在600萬元左右，可見這些存貨要流淌起少很多，這一點(diǎn)能夠通過公司常年向銀行短期貸款400萬元七0四研究所是從事軍艦裝備開發(fā)的研究所，每年從海軍承接的備數(shù)量相當(dāng)大，更重要的是利潤相當(dāng)高。目前，七0四是一個較好的機(jī)會，它能夠努力成為七0四研究所軍品任務(wù)中唯一的液壓設(shè)備供應(yīng)商。對H公司來說，其前身是七0四研究所的一個液壓研究室，也曾經(jīng)開發(fā)過軍品項(xiàng)效益，在公司利潤率很低的情況下很難通過經(jīng)營活動制造額外利潤來彌補(bǔ)該部分成操作的，比如說進(jìn)一步汲取控股人七0四研究所的資金就是一個可行的方案。當(dāng)然要進(jìn)一步加強(qiáng)與七0四研究所的合作，承包其軍品任務(wù)，那么七0四研究所提供資金幫是從這一點(diǎn)能夠看出，七0四研究所多年前就注意到了H公司應(yīng)該給予員工大量的機(jī)會進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不能僅僅局限于技術(shù)上2001年度2002年度2003年度年初流淌資產(chǎn)(元)年末流淌資產(chǎn)(元)年末應(yīng)收帳款(元)年初應(yīng)收帳款(元)年初壞帳準(zhǔn)備(元)年末壞帳準(zhǔn)備(元)年初存貨凈額(元)年末存貨凈額(元)年初存貨跌價(jià)準(zhǔn)備(元)年末存貨跌價(jià)準(zhǔn)備(元)年初資產(chǎn)總額(元)年末資產(chǎn)總額(元)31,725,168.46年末流淌負(fù)債(元)年末負(fù)債合計(jì)(元)年初所有者權(quán)益合計(jì)(元)年末所有者權(quán)益合計(jì)(元)待處理資產(chǎn)凈缺失(元)其它不良資產(chǎn)(元)掛帳(元)經(jīng)營虧損掛帳(元)主營業(yè)務(wù)收入(元)主營業(yè)務(wù)收入凈額(元)主營業(yè)務(wù)成本(元)主營業(yè)務(wù)利潤(元)營業(yè)費(fèi)用(元)管理費(fèi)用(元)財(cái)務(wù)費(fèi)用(元)利息支出(元)當(dāng)年技術(shù)轉(zhuǎn)讓與研究開發(fā)費(fèi)(元)利潤總額(元)凈利潤(元)本年國有權(quán)益客觀增加(元)本年國有權(quán)益客觀減少(元)經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額(元)上年主營業(yè)務(wù)收入總額(元)三年前主營業(yè)務(wù)收入總額(元)三年前年末所有者權(quán)益合計(jì)(元)附錄二企業(yè)財(cái)務(wù)基本指標(biāo)計(jì)算公式凈資產(chǎn)收益率=(凈利潤/平均凈資產(chǎn))×100%總資產(chǎn)報(bào)酬率=[(利潤總額+利息支出)/平均資產(chǎn)總值]×100%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)=主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)=主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均流淌資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率=(負(fù)債總額/資產(chǎn)總額)×100%6已獲利息倍數(shù)已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息支出7銷售(營業(yè))增長率=(本年主營業(yè)務(wù)收入增長額/上年主營業(yè)務(wù)收入總額)資本積存率=(本年所有者權(quán)益增長額/年初所有者權(quán)益)×100%主營業(yè)務(wù)利潤率=(主營業(yè)務(wù)利潤/主營業(yè)務(wù)收入凈額)×100%成本費(fèi)用利潤率=(利潤總額/成本費(fèi)用總額)×100%存貨周轉(zhuǎn)率(次)=銷售成本/存貨平均余額應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率(次)=主營業(yè)務(wù)收入凈額/應(yīng)收帳款平均余額不良資產(chǎn)比率=(年末不良資產(chǎn)總額/年末資產(chǎn)總額)×100%現(xiàn)金流淌負(fù)債比率=(年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/年末流淌負(fù)債)×100%17速動比率速動比率=(速動資產(chǎn)/流淌負(fù)債)×100%額)×100%附錄三2003年度H公司標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算表指標(biāo)實(shí)際值準(zhǔn)值上檔標(biāo)準(zhǔn)值本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分基本指標(biāo)分?jǐn)?shù)單項(xiàng)修正系數(shù)加權(quán)修正系數(shù)修正后分?jǐn)?shù)分析系數(shù)益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)資本保值增值率11主營業(yè)務(wù)利潤率18盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)48成本費(fèi)用利潤率0.1%運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9率5周轉(zhuǎn)率5不良資產(chǎn)比率118力狀況資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息18現(xiàn)金流量負(fù)債比率力狀況銷售(營-3.7%資本積存率1三年資本19率三年銷售平均增長率80.99技術(shù)投入比率0.1%070.29合計(jì)附錄四績效性與重要性測評表績效性一、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略1、員工對企業(yè)的進(jìn)展過程有足夠熟悉，對企業(yè)的未來充滿信心。2、管理層清晰地告訴員工企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)、經(jīng)營宗旨。3、制定明確的中長期進(jìn)展戰(zhàn)略與實(shí)施步驟。4、習(xí)慣企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大與行業(yè)的變化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的更新。5、企業(yè)上下統(tǒng)一認(rèn)識，都能清晰地回答，我們現(xiàn)在在哪里、要往哪里、怎么去。二、企業(yè)文化6、有一個簡潔明亮、振奮人心、表達(dá)企業(yè)文化特色的口號。7、建立一套CI(企業(yè)形象)系列，包含視覺設(shè)計(jì)、經(jīng)營理念與員工行為規(guī)范。8、各部門合作良好，不一致級別的人都能平等、開放地溝通。9、各部門團(tuán)隊(duì)精神好，互相鼓勵，士氣高漲。10、員工在這家企業(yè)有自豪感，預(yù)見自己在此能有所進(jìn)展。三、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐11、企業(yè)管理層受過良好的專業(yè)訓(xùn)練，經(jīng)驗(yàn)豐富，有決策組織領(lǐng)導(dǎo)才能。12、管理層之間求同存異，相互支持配合，發(fā)揮每個經(jīng)理人的13、高層管理對部門主管合理授權(quán)，并善于聽取員工意見。14、管理層能在工作、生活等方面關(guān)心員工，并培養(yǎng)年輕干部。15、管理層富有遠(yuǎn)見與個性魄力，有足