第八章 公司層面戰(zhàn)略

第八章公司層面戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向.對(duì)于專業(yè)化的公司,決定企業(yè)如何成長,壯大.對(duì)于多元化的公司,決定進(jìn)入哪個(gè)行業(yè),極其各項(xiàng)業(yè)務(wù)如何組合,公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門如何進(jìn)行管理,增加價(jià)值.公司戰(zhàn)略分類:公司戰(zhàn)略可分為發(fā)展型戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略三種大的類型.發(fā)展型戰(zhàn)略:密集增長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略,外包戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,并購戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟,等穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略專業(yè)化一.專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化是企業(yè)從事一種產(chǎn)品的和服務(wù)的經(jīng)營活動(dòng).專業(yè)化的類型:1.產(chǎn)品線的專業(yè)化,專注于某類產(chǎn)品線,長期地組織生產(chǎn)和研發(fā),生產(chǎn)和銷售等.如格力空調(diào).萬科等戰(zhàn)略選擇:密集增長戰(zhàn)略----OBM---市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略:水平,垂直整合戰(zhàn)略外包2.業(yè)務(wù)的專業(yè)化,專注于價(jià)值鏈的某個(gè)自己擅長的業(yè)務(wù).如德信無線.耐克等戰(zhàn)略選擇:OEM,ODM,戰(zhàn)略外包專業(yè)化的利益:1.企業(yè)的資源和能力集中,培養(yǎng)出核心競爭力.2.對(duì)產(chǎn)品和市場了解,容易成功.專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn):1.時(shí)代變遷,客戶價(jià)值觀的改變使原來的主業(yè)不適應(yīng)市場.2.市場競爭壓縮原有主業(yè)的利潤空間.3.過分專守主業(yè)導(dǎo)致經(jīng)營思維的局限,錯(cuò)失機(jī)會(huì).4.對(duì)大企業(yè),專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)是很高的.專業(yè)化與多元化的選擇的四個(gè)原則:1.行業(yè)技術(shù)特性,一般來說,如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(由眾多的,不同的技術(shù)種類組成),該行業(yè)適合專業(yè)化.如飛機(jī),汽車,電腦等.尤其是當(dāng)主導(dǎo)技術(shù)變化快,產(chǎn)品更新周期短的行業(yè)更是如此,如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型(產(chǎn)品技術(shù)可用于較多領(lǐng)域,該行業(yè)的企業(yè)就適合多元化,如電器,化工等.2.行業(yè)的生命周期,在形成期及成長期---專業(yè)化,成熟期—多元化/專業(yè)化,衰退期—多元化.3.先專業(yè)化,達(dá)到一定規(guī)模,有一定實(shí)力,搞明白了再多元化.4.企業(yè)實(shí)施多元化的前提是企業(yè)要有剩余資源,并達(dá)到新產(chǎn)品市場所要求的資源儲(chǔ)備量.在競爭不充分的情況下,有沒有專業(yè)化是不重要的,專業(yè)化是沒有必要的,但是競爭更充分之后,專業(yè)化就決定你的生存能力,企業(yè)一定要在某個(gè)領(lǐng)域擁有核心的競爭能力二.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略:通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合,或與相同的企業(yè)聯(lián)合,形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其成本,,提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭實(shí)力的戰(zhàn)略.三種類型:前向一體化,后向一體化,(縱向,垂直)水平一體化(橫向)主要手段:收購,合并垂直一體化的動(dòng)機(jī)和利益:加強(qiáng)其在原先的或核心的業(yè)務(wù)方面的競爭地位.1.建立防范競爭對(duì)手進(jìn)入的壁壘后向整合,獲得對(duì)關(guān)鍵投入品來源的控制,前向整合,獲得對(duì)分銷渠道的控制.2.促進(jìn)專用資產(chǎn)投資:受挾制的風(fēng)險(xiǎn)3.保證產(chǎn)品品質(zhì).4.改善作業(yè)調(diào)度垂直一體化的成本:1.弱化激勵(lì),市場交易內(nèi)部化,可能降低效率,2,加大管理難度,管理層次很幅度加大,文化難以融合.3.加劇財(cái)務(wù)緊張.4.降低靈活性.特別是后向整合5.難以平衡生產(chǎn)能力.6.在一個(gè)行業(yè)的投資,技術(shù)變革的威脅,增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)橫向一體化戰(zhàn)略的利益:1.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì),在規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的很產(chǎn)業(yè)中,可以降低成本,2.提高了產(chǎn)業(yè)的集中度,減少競爭對(duì)手,降低價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境.3.提升價(jià)值.如果能夠提供可以捆綁在一起的,范圍更廣的產(chǎn)品,企業(yè)產(chǎn)品所能提供的價(jià)值可能增加.如微軟.產(chǎn)品捆綁,一攬子解決方案,是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行橫向一體化的重要原因.交叉銷售4發(fā)揮企業(yè)的品牌,文化和管理能力.5.增加對(duì)供應(yīng)商和購買者討價(jià)還價(jià)的能力.橫向一體化的成本:1.管理協(xié)調(diào)問題,并購后整合困難,失敗率高.不同的歷史背景,人員組成,業(yè)務(wù)風(fēng)格,企業(yè)文化,管理體制.2.質(zhì)量難以保證.3.法律的限制三.戰(zhàn)略外包垂直解體戰(zhàn)略(戰(zhàn)略外包)(業(yè)務(wù)分類戰(zhàn)略)從價(jià)值鏈的某些階段/活動(dòng)撤離出來,依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品,支持服務(wù)或者職能活動(dòng).把更多的精力集中于擅長的價(jià)值鏈活動(dòng).許多企業(yè)傾向把非核心的或非戰(zhàn)略方面的活動(dòng)外包出去.該活動(dòng)對(duì)于公司獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義不會(huì)挖空公司的核心能力,技術(shù)訣竅.維修,數(shù)據(jù)處理,會(huì)計(jì),客戶支持,人力資源,信息技術(shù)等一些管理支持活動(dòng).外包的戰(zhàn)略意義:1通過外包實(shí)現(xiàn)差異化和降低成本.某項(xiàng)活動(dòng)由外部專業(yè)廠商來做可能會(huì)完成得更好或者成本更低.2.使組織能夠集中精力于核心業(yè)務(wù),并做最擅長的事情.3.可以降低公司面臨的技術(shù)和購買者偏好變化的風(fēng)險(xiǎn)4.能夠簡化公司的運(yùn)作,提供組織的靈活性人們用虛擬企業(yè)來描述廣泛實(shí)行戰(zhàn)略外包的企業(yè)外包的風(fēng)險(xiǎn):1最大的風(fēng)險(xiǎn)在于將許多活動(dòng)或不恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)外包出去,導(dǎo)致公司不擁有自己的能力.2.受到挾制,企業(yè)變得過分依賴外包出去活動(dòng)的供應(yīng)商,而供應(yīng)商可能利用這一事實(shí)來抬高價(jià)格.3.作業(yè)調(diào)度失控.4.信息不靈,失去重要信息.四.多元化戰(zhàn)略多元化是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或者多個(gè)行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營,同時(shí)向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品和服務(wù).《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼》四位數(shù)行業(yè)：門類，大類，中類，小類A農(nóng),B制造,K服務(wù)等406日用電器制造4061洗衣機(jī)制造4063電冰箱制造4065空調(diào)器制造專業(yè)化與多元化的界定(Wrigley)某一類產(chǎn)品占銷售額%企業(yè)類型程度>95%單一產(chǎn)品專業(yè)化70-94%主導(dǎo)產(chǎn)品過度<70%相關(guān)多元化中度多元化<70%無關(guān)多元化高度多元化多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)1.最大限度地利用市場機(jī)會(huì),獲取利潤,增加股東價(jià)值.2.充分合理利用(轉(zhuǎn)移)企業(yè)資源能力,發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢.3.分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),保持企業(yè)取得穩(wěn)定收益.4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的成長,擺脫某一種產(chǎn)品市場的有限性對(duì)企業(yè)發(fā)展的限制.5.增強(qiáng)企業(yè)競爭力.6.很多企業(yè)的多元化是由經(jīng)理人的利益推動(dòng)的.判斷一項(xiàng)多元化戰(zhàn)略是否增加股東價(jià)值的三種檢驗(yàn):1.行業(yè)吸引力:進(jìn)入的行業(yè)有足夠的吸引力.存在有利的競爭條件,利于長期獲利能力的市場環(huán)境.2.進(jìn)入成本檢驗(yàn):進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的成本必須不能高到侵害實(shí)現(xiàn)高獲利的潛力的地步.3.狀況改善檢驗(yàn):多元化進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)能夠提供現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)在一個(gè)公司經(jīng)營比單獨(dú)經(jīng)營運(yùn)作更佳的潛力,即協(xié)同效應(yīng),1+1>2.多元化的時(shí)機(jī):只要一家公司正全力投入于現(xiàn)在所處行業(yè)中有利的增長機(jī)會(huì),就不急于實(shí)行多元化.當(dāng)公司擁有適合在其他行業(yè)進(jìn)行成功競爭的核心能力,競爭能力,和資源力量時(shí),也可以考慮實(shí)行多元化.一般而言,一家公司如果符合以下條件,就可以考慮多元化:1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長前景逐漸減弱,2.如果將現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至包含互補(bǔ)性的產(chǎn)品和技術(shù),會(huì)帶來為顧客增加價(jià)值或獲得競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì).3.面臨著將現(xiàn)有的能力和競爭力轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的富有吸引力的機(jī)會(huì).4.面臨著通過多元化進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)使成本降低的機(jī)會(huì).5.有足夠的財(cái)務(wù)和組織資源可以支持一項(xiàng)多元化活動(dòng).多元化的方向:1.企業(yè)是獨(dú)特競爭力的組合識(shí)別企業(yè)的獨(dú)特競爭力,在此基礎(chǔ)上,思考如何巧用那些競爭力在新的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造商機(jī).2.巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新企業(yè)的路徑表

10年領(lǐng)先

重大機(jī)會(huì)出擊空擋空白領(lǐng)域新的企業(yè)競爭力現(xiàn)有的企業(yè)競爭力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)新的產(chǎn)業(yè)出擊空擋:通過轉(zhuǎn)移企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)競爭力提高企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的競爭地位的機(jī)會(huì).10年領(lǐng)先:如何在今天建立起新的獨(dú)特競爭力來確保該企業(yè)在10年中保持現(xiàn)有產(chǎn)品的領(lǐng)先供應(yīng)商地位.空白領(lǐng)域:如何通過創(chuàng)造性地重新部署和重新組合當(dāng)前的獨(dú)特競爭力進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)來最恰當(dāng)?shù)靥钛a(bǔ)空白領(lǐng)域.重大機(jī)會(huì):如果企業(yè)看到了特別吸引人的,重大的或與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有關(guān)的機(jī)會(huì),企業(yè)可能選擇去追求這種機(jī)會(huì),而企業(yè)當(dāng)前不具備任何在該產(chǎn)業(yè)中獲得成功所需要的獨(dú)特競爭力.多元化的種類:相關(guān)多元化:新的多元業(yè)務(wù)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)之間存在著價(jià)值鏈環(huán)節(jié)(技術(shù),生產(chǎn),管理,營銷等方面)的相關(guān)性,能夠與原有業(yè)務(wù)分享企業(yè)已有的能力.進(jìn)入方式:企業(yè)內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入,并購進(jìn)入.非相關(guān)多元化:企業(yè)在與原有的業(yè)務(wù)(原產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈)不甚相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展,新的業(yè)務(wù)的運(yùn)作與原有的業(yè)務(wù)有很大的差別.進(jìn)入方式:并購,內(nèi)部創(chuàng)業(yè),合資相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化的比較:略好1.贏利能力2.風(fēng)險(xiǎn)原因:非相關(guān)多元化—官僚主義成本(業(yè)務(wù)種類)相關(guān)多元化---業(yè)務(wù)種類+業(yè)務(wù)協(xié)作成本如果滿足下面兩個(gè)條件,企業(yè)專注于相關(guān)多元化將能夠獲得收益:(1)企業(yè)核心能力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)和商業(yè)情境(2)官僚主義成本不高于資源共享和競爭力轉(zhuǎn)移所創(chuàng)造的價(jià)值.如果滿足下面三個(gè)條件,企業(yè)專注于相關(guān)多元化將能夠獲得收益:(1)核心智能性技能高度專業(yè)化,在本公司核心業(yè)務(wù)之外很難應(yīng)用(2)最高層擁有卓越的戰(zhàn)略能力,可以有效地管理業(yè)務(wù),收購,和重組運(yùn)營不良的企業(yè)(3)官僚主義成本不高于重組戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價(jià)值.多元化進(jìn)入方式:主要包括內(nèi)部發(fā)展和外部并購兩種多元化進(jìn)入方式的比較決策企業(yè)能力進(jìn)入難度內(nèi)部發(fā)展過程較慢,信息較充分,質(zhì)量教高,但時(shí)效較差能夠?qū)⑵髽I(yè)原有的能力延伸到新業(yè)務(wù)中,使企業(yè)能力得到發(fā)展,但對(duì)于需要特殊能力的新領(lǐng)域,組織學(xué)習(xí)的成本將較高多元化進(jìn)入以及進(jìn)入新行業(yè)的學(xué)習(xí)成本太高外部發(fā)展過程較短,時(shí)效性較好,信息相對(duì)不充分,質(zhì)量受到影響能夠獲得新業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的能力,減少進(jìn)入后的學(xué)習(xí)成本外部并購的成功取決于完善的資金市場和產(chǎn)權(quán)交易市場多元化業(yè)務(wù)模式:1.將在本產(chǎn)業(yè)開發(fā)出的商業(yè)模式移植到新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)單位中.如GE,噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式:以低價(jià)出售資金昂貴的設(shè)備,然后從為該設(shè)備隨時(shí)提供的服務(wù)中獲得豐厚的利潤,應(yīng)用于若干其他業(yè)務(wù).2.為將要進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)開發(fā)出一個(gè)新的商業(yè)模式.3.多元業(yè)務(wù)模式:多元化拓展的方式.相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)模式—主要通過轉(zhuǎn)移和利用競爭力以及通過分享資源來獲得收益.非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)模式---利用基本的組織競爭力以提高企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的贏利能力.多元化的利益:1.范圍經(jīng)濟(jì):來源于公司業(yè)務(wù)組合的成本節(jié)約或收入的提高.協(xié)同效應(yīng):共享活動(dòng),共享核心能力2.節(jié)約交易成本3.市場勢力:交叉補(bǔ)貼,交叉采購,市場合謀4.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)5.牽制潛在競爭對(duì)手:多點(diǎn)競爭(企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)相互競爭),如微軟與索尼多元化的成本1.分散企業(yè)資源2.加大管理難度3.提高運(yùn)作費(fèi)用4.加劇人才短缺多元化的失敗:激烈的多元化會(huì)降低企業(yè)的價(jià)值.多元化失敗的原因之一是它所產(chǎn)生的官僚主義成本(大型,復(fù)雜企業(yè)中由于管理低效率而產(chǎn)生的成本)超出了所創(chuàng)造的價(jià)值.官僚主義成本是下列兩因素的函數(shù):企業(yè)管理的業(yè)務(wù)種類,業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作.合理的多元化(多元化的邊界)的限度應(yīng)保持其所創(chuàng)造的價(jià)值超過新業(yè)務(wù)活動(dòng)所導(dǎo)致的官僚主義成本.多元化失敗的另一個(gè)原因是選擇了錯(cuò)誤的多元化(1)分散風(fēng)險(xiǎn)的目的,企業(yè)多元化并非分散風(fēng)險(xiǎn)的好辦法(2)實(shí)現(xiàn)高增長率的理由,增長本身并不能創(chuàng)造價(jià)值,增長應(yīng)是多元化的副產(chǎn)品,而不是它要追求的目標(biāo).多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題:1.客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性和能力.多元化經(jīng)營是一把雙刃劍—收益和風(fēng)險(xiǎn),不能跟潮流,盲目,資源存量和資源整和能力.2.堅(jiān)持把主業(yè)做好之后在考慮多元化穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ).增強(qiáng)主業(yè)的核心競爭力.世界上優(yōu)秀的企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇上都是首先確定了自己的核心業(yè)務(wù)之后,在次基礎(chǔ)上考慮多元化經(jīng)營.3.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián).一般來說,企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與其主業(yè)和已經(jīng)建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切,容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo).4.多元化度的把握5.進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇.6.建立與多元化相適應(yīng)的管理體制.多元化成敗法則:1.多元化的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān).2.與進(jìn)入的新行業(yè)的吸引力正相關(guān)3.與各元之間的技術(shù),生產(chǎn),營銷,等要素的關(guān)聯(lián)性正相關(guān).4.企業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新行業(yè)優(yōu)于以外部方式進(jìn)入.5.企業(yè)與巨人同行方式進(jìn)入優(yōu)于孤軍作戰(zhàn).6.少食多餐優(yōu)于多食少餐.7.經(jīng)濟(jì)快速增長時(shí)期的成功率高.中國企業(yè)的多元化的問題:五.核心業(yè)務(wù)與競爭優(yōu)勢

核心業(yè)務(wù)與競爭優(yōu)勢公司業(yè)務(wù):核心業(yè)務(wù),相關(guān)業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù):是就客戶忠誠度,競爭優(yōu)勢,獨(dú)特技能,及盈利能力而言,公司所有業(yè)務(wù)中最強(qiáng)勢的那一塊業(yè)務(wù).相關(guān)業(yè)務(wù):核心業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)部分,其盈利往往依賴核心業(yè)務(wù).核心業(yè)務(wù)對(duì)競爭優(yōu)勢的影響的觀點(diǎn)1.對(duì)公司內(nèi)部哪些業(yè)務(wù)單元是核心業(yè)務(wù),各業(yè)務(wù)單元的優(yōu)劣勢,彼此之間是否尊在匹配關(guān)系有比較明確的認(rèn)識(shí)和把握,是制定戰(zhàn)略的必要前提.2.公司經(jīng)營的最大危險(xiǎn)就是不經(jīng)過深思熟慮,就輕易偏離核心業(yè)務(wù),而冒險(xiǎn)投入到不熟悉的領(lǐng)域中去.3.一般來說,在公司核心業(yè)務(wù)背后,往往存在著公司的核心競爭力.研究表明,那些能持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值的公司的共同特征是它們比較有鮮明的核心業(yè)務(wù),并在核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮著各自的核心競爭力.4.突出發(fā)展核心業(yè)務(wù)可以獲得超凡的業(yè)績的原因在于,集中于核心業(yè)務(wù)的企業(yè)更容易通過差異化或低成本獲得獨(dú)特的市場勢力—客戶忠誠,渠道優(yōu)勢,產(chǎn)品開發(fā)能力.5.企業(yè)不進(jìn)要將經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)集中于核心業(yè)務(wù)上,而且更要成為該業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者,越是領(lǐng)先地位,獲得回報(bào)越大.6.多元化時(shí),核心業(yè)務(wù)越強(qiáng),其輻射能力越強(qiáng),相關(guān)業(yè)務(wù)的盈利空間越大.7加強(qiáng)黑內(nèi)業(yè)務(wù),就要提高再投資率.8.從核心業(yè)務(wù)向相關(guān)業(yè)務(wù)擴(kuò)展是一個(gè)成長型公司發(fā)展道路上的必然內(nèi)容.發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù),一方面是為了更好地利用核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢,另一方面也常有助于鞏固核心業(yè)務(wù)的地位,經(jīng)過一段時(shí)間,相關(guān)業(yè)務(wù)也會(huì)變成核心業(yè)務(wù)的一部分甚至是新的核心業(yè)務(wù).9.從核心業(yè)務(wù)到相關(guān)業(yè)務(wù),最容易成功的是相鄰擴(kuò)張.10.核心業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)變化:隨著時(shí)間的推移,企業(yè)的核心業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生很大的變化,當(dāng)重要技術(shù),商業(yè)模式,政府管制和客戶需求發(fā)生相當(dāng)大的變化時(shí),企業(yè)有必要對(duì)自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重心界定并及時(shí)轉(zhuǎn)型.六.歸核化:回歸主業(yè)歸核化(refocusing)一詞原是攝影術(shù)語,直譯為重心聚焦或再聚焦.歸核化是馬其茨在哈佛商學(xué)院的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)營績效》中提出的一個(gè)概念。歸核化:是企業(yè)根據(jù)自身的能力水平,圍繞價(jià)值這個(gè)核心,對(duì)處于過度多業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)的企業(yè),采用重構(gòu)的方式,通過資產(chǎn)剝離,分拆,集中,撤退等多種戰(zhàn)略手段,以回歸主業(yè)和主業(yè)重構(gòu)的表現(xiàn)形式,降低企業(yè)多元化經(jīng)營程度,將企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在主營(核心)業(yè)務(wù)上來,重新恢復(fù)企業(yè)活力,提高企業(yè)價(jià)值的戰(zhàn)略操作過程.企業(yè)歸核化戰(zhàn)略并不是簡單的反多元化,而是對(duì)過度多元化的修正和補(bǔ)充.20世紀(jì)80年代以來,美國企業(yè)出現(xiàn)了回歸核心業(yè)務(wù)的趨勢,比如GE在1981年后實(shí)行”數(shù)一數(shù)二”原則,GE的任何業(yè)務(wù)均以市場第一,第二為目標(biāo),達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)的業(yè)務(wù)必須限期達(dá)到,否則就整頓,關(guān)閉或出售.原來的38個(gè)事業(yè)部合并為13個(gè),原來今年供應(yīng)的60個(gè)多個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整為15個(gè),最后實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛躍.專注于核心業(yè)務(wù)是全球化的大趨勢.《回歸核心》：當(dāng)大規(guī)?？焖僭鲩L的黃金時(shí)代過去，企業(yè)獲取利潤越來越困難時(shí)，企業(yè)如何解決增長停滯問題？通過對(duì)７個(gè)國家１０００多家上市公司業(yè)績數(shù)據(jù)，２００多個(gè)案例的研究，作者指出，不管有多少發(fā)展機(jī)會(huì)擺在管理著面前，最可靠且始終如一的解決方法是采取歸核化戰(zhàn)略，從核心業(yè)務(wù)中獲取利潤。中國企業(yè)的主業(yè)回歸對(duì)規(guī)模與增長的強(qiáng)烈渴望，對(duì)主業(yè)和贏利空間能有多大的懷疑，是當(dāng)年出走主業(yè)的主要內(nèi)因。新希望（劉永好）選擇了非相關(guān)多元化：金融，地產(chǎn)－－收益頗豐－－感覺難以在這些行業(yè)建立不可替代的核心競爭力－－主業(yè)增長為０－－回歸－－不再向金融，地產(chǎn)投入新資源－－以飼料業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，轉(zhuǎn)型為世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)，圍繞飼料，屠宰，養(yǎng)殖，乳業(yè)等開展一體化經(jīng)營。東方希望延伸尋找第二主業(yè)，重工業(yè)聯(lián)想：ＩＴ服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)造車族：夏新，奧克斯，波導(dǎo)，比亞迪次后陷入共同的困境，主業(yè)老大的位置被動(dòng)搖，企業(yè)在新的業(yè)務(wù)又建不起獨(dú)特的價(jià)值?；貧w表現(xiàn)了中國企業(yè)家從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)走向戰(zhàn)略主導(dǎo)曾鳴：企業(yè)在做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，絕大部分企業(yè)會(huì)過早地放棄對(duì)現(xiàn)有主業(yè)的深度挖掘。容易犯兩個(gè)錯(cuò)誤：１.低估主業(yè)未來的潛力.專業(yè)化非常重要的一點(diǎn)是一定要堅(jiān)持,就象挖井一樣,一定要挖到一定的深度才能有井噴的那一天.在產(chǎn)業(yè)整合還沒有開始,需要打攻堅(jiān)戰(zhàn),陣地戰(zhàn)的時(shí)候,就退出這個(gè)行業(yè)或去做多元化拓展,當(dāng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)整合完成后,你已經(jīng)被這個(gè)產(chǎn)業(yè)掃地出門了.低估產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的潛力,是很多企業(yè)沒有膽量,不敢堅(jiān)持專業(yè)化道路的根本原因.第二個(gè)非常容易犯的判斷的錯(cuò)誤是高估自己在主業(yè)的地位,總認(rèn)為自己在主業(yè)已經(jīng)做得相當(dāng)不錯(cuò)了,市場地位已經(jīng)不錯(cuò),但是往往在你一轉(zhuǎn)身的一剎那導(dǎo)致了競爭對(duì)手的迅速壯大,喪失了主業(yè)優(yōu)勢.如DELL對(duì)聯(lián)想的沖擊貝恩的克里斯.祖克認(rèn)為,回歸主業(yè)需要先對(duì)主業(yè)進(jìn)行重新定義:1.在未來的時(shí)常條件下,核心業(yè)務(wù)的盈利水平如何?2.核心業(yè)務(wù)在未來競爭差異化程度如何?3.核心可戶的保持程度如何?4.核心的業(yè)務(wù)流程如何?企業(yè)成長模式:專業(yè)化---多元化---歸核化七.公司總部的價(jià)值公司層面戰(zhàn)略要解決的一個(gè)核心問題是公司總部如何發(fā)揮增值作用.公司總部潛在的增值作用:1.提高效率:共享資源(基礎(chǔ)設(shè)施,配套服務(wù)等)2.提供小型業(yè)務(wù)部門不具備的專長和服務(wù),如人事,財(cái)務(wù),IT基礎(chǔ)設(shè)施,評(píng)估業(yè)務(wù).3.投資和能力建設(shè).3.培養(yǎng)創(chuàng)新精神—培訓(xùn)和學(xué)習(xí).4.降低小型業(yè)務(wù)部門無法避免的風(fēng)險(xiǎn),減少客戶需求多樣化所帶來的問題.5.樹立強(qiáng)大的組織外部形象，使小型業(yè)務(wù)部門從中受益,更容易進(jìn)入組織的外部網(wǎng)絡(luò).6.協(xié)調(diào),合作,中介.7.建立標(biāo)準(zhǔn),評(píng)估個(gè)人和業(yè)務(wù)部門的業(yè)績表現(xiàn),并采取改善業(yè)績的措施.8.介入重大決策，如并購等.9長遠(yuǎn)的眼光,給業(yè)務(wù)部門提供一個(gè)挑戰(zhàn)性的未來.減少價(jià)值的公司總部1.增加財(cái)務(wù)成本.2.公司總部的官僚機(jī)制和等級(jí)制度會(huì)造成決策延誤,并拖延了對(duì)市場的反應(yīng)速度.3.公司總部提供的財(cái)務(wù)安全網(wǎng)使業(yè)務(wù)部門和投資現(xiàn)實(shí)隔離.4.公司總部沒有一個(gè)清晰的整體遠(yuǎn)景目標(biāo).5.公司的登記制度成為管理這個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)重點(diǎn),主管可以出于個(gè)人抱負(fù)的動(dòng)機(jī)而去擴(kuò)大業(yè)務(wù)的數(shù)量和規(guī)模.公司總部存在的四種理由:1.組合管理者識(shí)別并