公共組織激勵(lì)的一般理論

第十章

公共組織鼓勵(lì)一、鼓勵(lì)的一般理論1.關(guān)于人性的認(rèn)識(shí)2.鼓勵(lì)的概念與對(duì)象3.鼓勵(lì)的理論：內(nèi)容與過程1.組織中的人性假設(shè)人性假設(shè)：〔1〕“經(jīng)濟(jì)人〞假設(shè)。〔2〕“社會(huì)人〞假設(shè)。〔3〕“自我實(shí)現(xiàn)人〞假設(shè)?！?〕“復(fù)雜人〞假設(shè)。經(jīng)濟(jì)人(rational-economicman)假設(shè)多數(shù)人十分懶惰，總想方設(shè)法逃避工作多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)責(zé)任，心甘情愿受別人指導(dǎo)多數(shù)人工作都是為了滿足根本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法才能迫使他們努力工作人大致可以分為兩類，多數(shù)人符合上述設(shè)想；另一類人能夠自己鼓勵(lì)自己，克制感情沖動(dòng)，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。社會(huì)人(socialman)假設(shè)從根本上說，人是由社會(huì)需要而引起工作動(dòng)機(jī)的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義員工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會(huì)需要的程度而改變自我實(shí)現(xiàn)人(self-actualizingman)假設(shè)一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段，人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制在適當(dāng)條件下，一般人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)大多數(shù)人在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性有自我實(shí)現(xiàn)需要的人，往往以到達(dá)組織目標(biāo)作為自己的最大報(bào)酬復(fù)雜人(complexman)假設(shè)上述三種假設(shè)都有一定的合理性，但不能適用于一切人，因?yàn)槿耸菑?fù)雜的。不僅因人而異，而且同一個(gè)人在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需要隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會(huì)改變。由于人的需要不同，能力各異，對(duì)不同的管理方式會(huì)有不同的反響，因此沒有適合于任何組織、任何時(shí)間、任何個(gè)人的統(tǒng)一管理方式。主管人員應(yīng)根據(jù)具體人的不同，靈活采取不同的管理措施。這也是管理學(xué)中的權(quán)變理論。2、鼓勵(lì)的概念與對(duì)象鼓勵(lì)〔motivation〕的概念：鼓勵(lì)通常是和動(dòng)機(jī)連在一起的，主要指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)它包含三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要是由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的一種精神狀態(tài)，對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用鼓勵(lì)的對(duì)象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象8需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要鼓勵(lì)過程需要

需要是指人對(duì)某種事物的渴求和欲望，當(dāng)人們?nèi)狈λ枋挛锒鹦睦砭o張時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需要，并為滿足需要而采取行動(dòng)。需要是一切行為的最初原動(dòng)力。但需要并非純主觀的現(xiàn)象，而是客觀事物在人們頭腦中的主觀反映，即需要的形式和內(nèi)容主要取決于所需對(duì)象物的存在。動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是在需要根底上產(chǎn)生的引起和維持人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為，只有當(dāng)需要指向特定目標(biāo)，并與某種客觀事物建立起具體的聯(lián)系時(shí)，才能由潛在狀態(tài)轉(zhuǎn)化為激發(fā)狀態(tài)，成為引發(fā)人們采取行動(dòng)的內(nèi)在力量。動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生依賴于兩個(gè)條件：一是個(gè)體的生理和心理需要；二是能夠滿足需要的客觀事物，又稱外部誘因。行為人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要支配的。對(duì)于行為產(chǎn)生的原因，有三種不同的觀點(diǎn)：1、人類行為的原因在于人的本能，這是一種動(dòng)物的本能，只是由于受各種道德觀念的約束，這種本能未自由地表現(xiàn)出來。2、人的行為完全是外力推動(dòng)的結(jié)果，是社會(huì)環(huán)境將自己的特征投射到人體上的結(jié)果。3、人的行為是環(huán)境與個(gè)體相互作用的結(jié)果。目標(biāo)目標(biāo)是行為所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。人們采取的一切行為都指向特定的目標(biāo)。目標(biāo)既是行為的結(jié)果，又是行為的誘因。鼓勵(lì)與行為13要通過鼓勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值鼓勵(lì)力＝效價(jià)×期望值鼓勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力行為是人實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程鼓勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因如何對(duì)組織中的人或員工進(jìn)行鼓勵(lì)，是建立在對(duì)人的運(yùn)動(dòng)規(guī)律的認(rèn)識(shí)根底上的鼓勵(lì)產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因內(nèi)因由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成外因那么是人所處的環(huán)境鼓勵(lì)的有效性在于對(duì)內(nèi)因和外因的深刻理解，并達(dá)成一致性14需要的管理學(xué)意義鼓勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是激發(fā)人未滿足的需要“需要〞對(duì)管理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提從領(lǐng)導(dǎo)方式看，“需要〞是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵(lì)下屬的行為根底對(duì)員工的鼓勵(lì)能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的未滿足的需要的識(shí)別正是從需要這種人的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何鼓勵(lì)的各種理論15鼓勵(lì)的需要理論根據(jù)對(duì)人性的理解，著重突出鼓勵(lì)對(duì)象的未滿足的需要類型，有兩種思路：一是從社會(huì)文化的系統(tǒng)出發(fā)，對(duì)人的需要進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對(duì)象的鼓勵(lì)效率，稱之為需要層次論二是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題，稱之為雙因素理論163.鼓勵(lì)的理論：內(nèi)容與過程需要層次論由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)提出該理論試圖答復(fù)決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)一是：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)17需要層次論〔續(xù)〕18生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求低級(jí)需要高級(jí)需要ERG理論(成長理論)是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來的，他認(rèn)為人的需要可以歸結(jié)為三種：生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理〞需要和局部“平安〞需要相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往需要，與需要層次論中的局部“平安〞需要、全部“社交〞需要和局部“尊重〞需要相對(duì)應(yīng)；成長需要：是指個(gè)人自我開展和自我完善的需要，與需要層次論中的局部“尊重〞需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)〞需要相對(duì)應(yīng)。ERG理論主要觀點(diǎn)：在同一層次上，少量需要滿足后會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對(duì)較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要那么更強(qiáng)烈。ERG理論認(rèn)為人可能同時(shí)受到多種需要的鼓勵(lì)。雙因素理論也叫“保健—鼓勵(lì)理論〞〔Motivation-HygieneTheory〕，由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格(FrederickHerzberg)于五十年代后期提出這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素——與人們的不滿情緒有關(guān)的因素鼓勵(lì)因素——與人們的滿意情緒有關(guān)的因素22

雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格Herzberg提出。該理論認(rèn)為:滿意的對(duì)立面是沒有滿意,而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意,而不是滿意。不滿意滿意不滿意沒有滿意滿意沒有不滿意保健因素激勵(lì)因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)雙因素理論雙因素理論〔續(xù)〕

24激勵(lì)因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系極滿意極不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長成就需要理論由美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭(DavidMaclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人依附需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威25成就需要理論〔續(xù)〕麥克蘭對(duì)人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：有著強(qiáng)烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人有著強(qiáng)烈依附感需要的人，是成功的“整合者〞有著強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的時(shí)機(jī)晉升到組織的高級(jí)管理層26X理論與Y理論由美國管理心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)總結(jié)提出管理者對(duì)人性的假設(shè)有兩種對(duì)立的根本觀點(diǎn)：一是消極的X理論〔TheoryX〕二是積極的Y理論(TheoryY)麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性27X理論與Y理論X理論與Y理論關(guān)于人性假設(shè)比較：28員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作以自我為中心，漠視組織要求只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性員工不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力

X理論 Y理論鼓勵(lì)過程理論鼓勵(lì)的過程理論試圖說明員工面對(duì)鼓勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功過程理論有兩種根本類型公平理論期望理論強(qiáng)化理論29公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯〔J.S.Adams〕在1965年首先提出，也稱為社會(huì)比較理論這種理論的根底在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憜T工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種：“其他人〞：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕爸贫权暎褐附M織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作“自我〞：指自己在工作中付出與所得的比率30公平理論〔續(xù)〕31>感到對(duì)自己有利的不公平<感到對(duì)自己不利的不公平＝感到受到公平待遇Qp/Ip=Ox/IxQp：自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺；

Ox：自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺Ip：自己對(duì)付出的感覺；Ix：自己對(duì)他人的付出的感覺除了進(jìn)行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀況與過去的狀況進(jìn)行比較：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl公平理論對(duì)管理人員的意義管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺。為了使員工對(duì)報(bào)酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面效應(yīng)。這時(shí)應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。關(guān)于公平理論的進(jìn)一步研究結(jié)論在大多數(shù)工作環(huán)境中，報(bào)酬過高帶來的不公平看來對(duì)行為沒有十分顯著的影響。不是所有的人都對(duì)公平敏感。公平不僅僅是分配公平(distributivejustice)，即個(gè)人之間可見的報(bào)酬的數(shù)量和質(zhì)量的公平，即著眼于分配結(jié)果的公平；而且也應(yīng)是程序公平(proceduraljustice)，即用來確定報(bào)酬分配的程序的公平，其實(shí)質(zhì)是著眼于時(shí)機(jī)和過程的公平。期望理論由美國心理學(xué)家V.弗魯姆〔VictorVroom〕在60年代中期提出并形成期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)以下三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系績效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系34期望理論〔續(xù)〕員工在工作中的積極性或努力程度〔鼓勵(lì)力〕是效價(jià)和期望值的乘積M=V×E式中：M表示鼓勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低35鼓勵(lì)的強(qiáng)化理論由美國心理學(xué)家斯金納〔B.F.Skinner〕首先提出的該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類型正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾36鼓勵(lì)實(shí)務(wù)實(shí)踐中鼓勵(lì)和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系常用的主要鼓勵(lì)方式：工作鼓勵(lì)—通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果鼓勵(lì)－在正確評(píng)估工作成果的根底上給員工以合理的獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)批評(píng)鼓勵(lì)－通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心培訓(xùn)教育鼓勵(lì)－通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情37鼓勵(lì)實(shí)務(wù)〔一〕薪酬管理：獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動(dòng)的根本目的薪酬制度的建立和完善是管理鼓勵(lì)的根本工作內(nèi)容之一除與根本工作相應(yīng)的根本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：績效工資分紅總獎(jiǎng)金知識(shí)工資38〔二〕員工持股方案〔三〕靈活的工作日程〔四〕目標(biāo)管理二、公共組織鼓勵(lì)的應(yīng)用掌握要點(diǎn)：影響公共組織鼓勵(lì)的因素公共組織鼓勵(lì)的原那么公共組織鼓勵(lì)的方法公共組織中的鼓勵(lì)是指在一定的外部環(huán)境下，公共組織領(lǐng)導(dǎo)者通過采取有方案的措施并借助一定的載體，激發(fā)公共組織人員的動(dòng)機(jī)與需要，使之產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所預(yù)期的行為反響，從而正確、高效的到達(dá)公共組織所預(yù)定的目標(biāo)。公共組織鼓勵(lì)〔一〕影響公共組織鼓勵(lì)的因素1、客觀因素目標(biāo)政策團(tuán)體氣氛2、主觀因素需要性格思想準(zhǔn)那么體系〔二〕公共組織鼓勵(lì)的原那么1、目標(biāo)結(jié)合原那么。目標(biāo)設(shè)置既要表達(dá)組織目標(biāo)的要求，又必須滿足員工個(gè)人的需要。2、按需鼓勵(lì)的原那么。3、物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合的原那么。4、獎(jiǎng)懲結(jié)合的原那么。5、公平公正原那么?！踩彻步M織鼓勵(lì)的方法主要有：工作內(nèi)容豐富化管理參與浮開工資方案職位晉升思想政治工作1、工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化是指管理者采取多樣化措施使組織成員的工作更富有挑戰(zhàn)性和成就感，以到達(dá)對(duì)組織成員的鼓勵(lì)效果。工作內(nèi)容豐富化的根本方法：在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度、接受或拒絕材料等方面，給予組織成員更多的自由。在分析和變開工作環(huán)境的物質(zhì)方面，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓組織成員參加。2、管理參與含義：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。員工參與與參與式管理參與式管理指的是下級(jí)分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)的管理形式，即共同決策。適用條件：A、員工必須有充足的時(shí)間參與；B、員工參與必須與其利益有關(guān)；C、員工必須具有參與的能力〔智力、技術(shù)知識(shí)、溝通技巧〕；D、組織文化必須支持員工參與。為什么管理層愿意和下級(jí)分享決策權(quán)？不得不分享：當(dāng)工作變得復(fù)雜時(shí)，管理者常常不能了解員工所做的一切，所以參與允許最了解工作的人參與決策，從而形成更加完善的決策。參與可以增加對(duì)決策的承諾：如果員工參與了決策過程，在實(shí)施決策時(shí)他們更不可能反對(duì)這項(xiàng)決策。參與為員工提供了內(nèi)在鼓勵(lì)，會(huì)使他們的工作更有趣和更有意義。三、浮開工資方案工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮開工資方案的具體形式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于浮開工資方案不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一局部決定于個(gè)人或組織的績效水平。因此，浮開工資是不固定的。浮開工資的吸引力之處就在于這種工資的波動(dòng)性。四、公共組織鼓勵(lì)的其它建議1、認(rèn)清個(gè)體差異：每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體，他們的需要、態(tài)度、個(gè)性及其他重要的個(gè)體變量各不相同。2、使人與職務(wù)相匹配：研究說明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到鼓勵(lì)員工的作用。3、運(yùn)用目標(biāo)：管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對(duì)他們工作完成的程度提供反響。4、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)：由于每位員工的需要不同，因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。5、獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤：管理者必須使獎(jiǎng)勵(lì)與績效相統(tǒng)一。6、檢查公平性系統(tǒng)：員工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對(duì)等。7、不要無視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。退休雙軌制目前的根本含義是，企業(yè)人員參加社會(huì)保險(xiǎn)，由國家統(tǒng)籌發(fā)給退休養(yǎng)老金，而非企業(yè)單位包括公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員等所謂體制內(nèi)人員那么按照在退休前在崗工資上下發(fā)給退休金。這些年，由于社會(huì)保險(xiǎn)所發(fā)給退休金也就幾百元、千多元，而公務(wù)員與事業(yè)單位中的退休人員的退休金一般為二三千、三四千元甚至更多，有的單位在規(guī)定的退休金之外又自行補(bǔ)充一局部，這樣退休金就更多。由于公務(wù)員與事業(yè)單位工作人員的退休金是企業(yè)工作人員退休金的二三倍、三四倍甚至更多，引起占退休人員絕大多數(shù)的企業(yè)退休人員的不滿。退休雙軌制〔續(xù)〕一個(gè)退休制度兩套規(guī)那么：一種是機(jī)關(guān)事業(yè)單位的國撥退休制度，另一種是企業(yè)單位的繳費(fèi)統(tǒng)籌制度。國撥就是從國庫里取錢來發(fā)給退休人員，繳費(fèi)型就是自己在工作時(shí)就開始繳費(fèi)。由于改革開放過程中政策不配套，于是就出現(xiàn)許多許多的“視同繳費(fèi)〞的現(xiàn)象，因?yàn)槟阃诵萸皼]有繳費(fèi)，為了給你確定退休金額，就來個(gè)我“視同你繳費(fèi)〞了，其實(shí)都是空賬。這就是人們常說的退休雙軌制。西方各國的退休制度英國繳納保險(xiǎn)費(fèi)；工作年限10年，原那么上年滿60歲；鼓勵(lì)文官和企業(yè)之間的交流；退休金來源結(jié)構(gòu)包括：國民養(yǎng)老金、一般性稅收；保險(xiǎn)基金投資收益退休金構(gòu)成：養(yǎng)老年金，退休年金美國退休類型：強(qiáng)制退休、自愿退休、殘廢退休、延遲退休年齡/年限：美國現(xiàn)行的“正常退休年齡〞為66歲，只要年滿66歲，而且終身繳費(fèi)“積分〞到達(dá)40分，你就能領(lǐng)取全額退休金。此外，為了懲罰提前退休，并獎(jiǎng)勵(lì)推遲退休，美國規(guī)定，提前退休最早不得早于62歲，而且領(lǐng)取養(yǎng)老金標(biāo)準(zhǔn)低于全額養(yǎng)老金，直至年滿“正常退休年齡〞。如果在到達(dá)“正常退休年齡〞后繼續(xù)工作而不領(lǐng)取養(yǎng)老金，并繼續(xù)繳費(fèi)，這樣可以追加繳費(fèi)積分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)可以累加至70歲，推遲退休者在退休后可以領(lǐng)取高于“正常退休〞養(yǎng)老金的支付標(biāo)準(zhǔn)。退休金來源：社會(huì)保險(xiǎn)、根本退休金〔政府〕、個(gè)人儲(chǔ)蓄〔投資方向〕法國退休年齡：法定退休年齡是60歲，也就是說，法國人60歲即可領(lǐng)取養(yǎng)老金，但不能領(lǐng)取全額;退休者要想獲得100%的退休金，還需要滿足以下兩個(gè)條件之一：其一，繳費(fèi)滿40年；其二，年滿65歲退休。退休金來源：個(gè)人繳納、國家財(cái)政德國退休年齡：65退休金來源：國家財(cái)政計(jì)發(fā)方法：根據(jù)工作年限與退休年齡計(jì)發(fā)日本1981年正式實(shí)施退休制度退休年齡：60-65、工作20年退休保障金構(gòu)成：國民養(yǎng)老金、退休互