華儀電器集團全面管理體系提升咨詢項目建議書

華儀電器集團

全面管理體系提升咨詢項目建議書項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計局但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出民營企業(yè)管理中的普遍問題主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時期解決方案家族、親情關(guān)系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制新華信認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平家族的團結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段經(jīng)過18年的摸索，作為民營企業(yè)的華儀集團獲得了長足的進展，并躋身中國輸配電行業(yè)的前十強工業(yè)總產(chǎn)值：企業(yè)2003年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值10.2億元，綜合實力躋身行業(yè)前十位產(chǎn)業(yè)格局：華儀集團目前下轄控股子公司11家、合資企業(yè)6家、各類協(xié)作企業(yè)近百家，形成集產(chǎn)、供、銷為一體，以高壓輸配電設(shè)備為主，風(fēng)能、低壓、燈具、房地產(chǎn)多元化經(jīng)營的“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)品門類：主要生產(chǎn)35KV及以下成套開關(guān)設(shè)備、配電自動化開關(guān)及終端裝置、風(fēng)力發(fā)電、高壓元件、儀器儀表、低壓電器等9大類48個系列、100多個品種、500多種規(guī)格的產(chǎn)品，是國內(nèi)高壓電器領(lǐng)域品種最多、跨度最大的制造企業(yè)之一區(qū)域貿(mào)易布局：華儀與世界30多個國家和地區(qū)開展經(jīng)貿(mào)往來，在全國各地設(shè)有300多家銷售分公司和特約經(jīng)銷處，在香港、加納設(shè)立辦事處隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如同其他民營企業(yè)一樣，華儀集團要實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，全面管理體系提升是關(guān)鍵全面管理體系由企業(yè)運營流程、組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系組成。戰(zhàn)略監(jiān)控體系是在企業(yè)運營過程中監(jiān)控各部門、各崗位目標實現(xiàn)情況的體系，主要通過績效考核以及薪酬體系（屬于人力資源管理范疇）實現(xiàn)。人力資源管理平臺包括符合企業(yè)發(fā)展階段的人力資源規(guī)劃、績效考核與薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)體系等。戰(zhàn)略目標運營流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理平臺崗位分析、評估戰(zhàn)略監(jiān)控體系管理制度體系全面管理體系問題1：面對新的市場形勢，在理解集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上如何設(shè)計一套合適的母子公司管理模式？華儀集團浙江華儀科技股份有限公司浙江華儀成套電器有限公司浙江華儀電力設(shè)備有限公司浙江華儀電力工業(yè)有限公司浙江華儀精密機械有限公司浙江華儀電力自動化有限公司浙江華儀風(fēng)能有限公司浙江華儀低壓電器有限公司浙江華儀光源燈具有限公司其他所屬公司如何管理？問題2：如何優(yōu)化集團的關(guān)鍵管理流程，完善集團組織架構(gòu)，明確部門職責？集團總部人力資源部企管部辦公室財務(wù)部審計部發(fā)展戰(zhàn)略部采購部銷售部示意1、關(guān)鍵管理流程上存在哪些問題？哪些管理節(jié)點需要完善？2、集團總部應(yīng)該設(shè)置哪些部門才比較合理？3、這些部門應(yīng)該肩負哪些職責？問題3：如何優(yōu)化集團總部各部門和子公司的業(yè)績評價方案，并對集團總部員工和下屬公司主管進行公平有效的考核激勵？華儀集團總部高管華儀集團總部總部各部門員工總部各部門下屬公司主管下屬公司1、如何對總部各部門和下屬公司進行業(yè)績評價？2、對集團總部員工和下屬公司的主管如何進行考核激勵，才能做到外部公平、內(nèi)部公平和自我公平，提高他們的工作積極性，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標？問題4：如何優(yōu)化集團科學(xué)高效的營銷管理體系，建立先進合理的營銷模式，加強營銷人員的考核激勵？明晰銷售模式理順銷售流程優(yōu)化銷售組織結(jié)構(gòu)明確崗位職責設(shè)計考核方案制定激勵方案1、銷售模式是否合理？2、銷售流程是否順暢？3、組織結(jié)構(gòu)是否合理？4、崗位職責是否明確？5、如何進行業(yè)績考核？6、如何設(shè)計激勵方案？問題5：如何通過獎懲制度和行為規(guī)范的制定提高員工的工作積極性，體現(xiàn)企業(yè)的市場價值觀？如何通過培訓(xùn)改變員工的當前的精神風(fēng)貌？如何通過行為規(guī)范和獎懲制度的實施提高員工的工作積極性？如何通過企業(yè)文化傳播營造一種“市場價值導(dǎo)向”的企業(yè)價值觀？如何通過企業(yè)管理模式的設(shè)計體現(xiàn)企業(yè)文化？如何通過企業(yè)管理制度的制定體現(xiàn)企業(yè)文化？如何通過企業(yè)行為規(guī)范管理體現(xiàn)企業(yè)市場化價值觀？企業(yè)理念：先做人、后做事，致力于民族工業(yè)的振興企業(yè)精神：團結(jié)敬業(yè)，力求超越社會責任：造就員工，造福社會，產(chǎn)業(yè)報國企業(yè)目標：成為國際知名企業(yè)集團核心層面執(zhí)行層面制度層面新華信將協(xié)助客戶，通過本次管理咨詢，達到以下目標：短期目標在理解集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上優(yōu)化母子公司管理模式理順關(guān)鍵流程，優(yōu)化總部組織架構(gòu)，優(yōu)化總部及下屬公司主管薪酬考核體系優(yōu)化目前的營銷模式和組織結(jié)構(gòu)，建立銷售人員管理體系梳理集團的核心理念，通過管理制度設(shè)計體現(xiàn)集團文化，并對集團文化建設(shè)提出參考意見長期目標強化集團內(nèi)部管理體系，提升集團的核心競爭力，實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展以管理促發(fā)展，通過管理降低成本，提升經(jīng)營業(yè)績，使集團在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立華儀集團的高級人才梯隊項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄為了達到上述目標，新華信將從以下五個階段展開管理咨詢：全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰收集內(nèi)外資料行業(yè)專家訪談供應(yīng)商訪談客戶訪談企業(yè)內(nèi)部訪談管理問卷調(diào)查管理診斷分析結(jié)論戰(zhàn)略明晰管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式設(shè)計管理流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責明晰中高層培訓(xùn)人力資源管理提升部門業(yè)績評價方案設(shè)計總部及子公司主管崗位職責說明書考核體系設(shè)計薪酬方案設(shè)計相關(guān)人員培訓(xùn)營銷管理體系優(yōu)化對標研究優(yōu)化營銷模式理順營銷管理流程優(yōu)化營銷組織結(jié)構(gòu)編制營銷人員崗位說明書營銷人員薪酬考核優(yōu)化方案方案培訓(xùn)企業(yè)文化建設(shè)建議明確集團核心理念收集集團與文化相關(guān)的獎懲制度和行為規(guī)范對集團文化建設(shè)提出參考意見企業(yè)文化理念培訓(xùn)第一階段，新華信將集團進行全面管理診斷并明確集團的發(fā)展戰(zhàn)略全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰收集內(nèi)外資料行業(yè)專家訪談供應(yīng)商訪談客戶訪談企業(yè)內(nèi)部訪談管理問卷調(diào)查管理診斷分析結(jié)論戰(zhàn)略明晰管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源管理提升營銷管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)建議通過多年積累，新華信已經(jīng)形成了一整套成熟的管理診斷工具，有助于找到影響集團未來發(fā)展的關(guān)鍵問題問題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P4P5P6P75P3P2全面管理診斷外圍訪談問卷調(diào)查樹形分析法內(nèi)部訪談?wù)页鲫P(guān)鍵問題明晰集團戰(zhàn)略是建立集團管理運營體系和人力資源管理平臺的前提和基礎(chǔ)愿景使命戰(zhàn)略目標體系實施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略企業(yè)文化和價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略目標體系公司年度各項指標構(gòu)成，包括各項財務(wù)指標、市場占有率等公司各業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略和年度指標……戰(zhàn)略實施方案實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體計劃和措施，包括投資、技術(shù)改造、成本控制、管理提升等……各業(yè)務(wù)發(fā)展策略各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略及實施方案等……示意第二階段，在明確集團戰(zhàn)略之后，新華信將協(xié)助集團設(shè)計科學(xué)合理的管理模式和組織結(jié)構(gòu)全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式設(shè)計管理流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責明晰中高層培訓(xùn)人力資源管理提升營銷管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)建議根據(jù)集分權(quán)程度的不同，管理模式可以分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式管理類型財務(wù)管理型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)集權(quán)根據(jù)集團的發(fā)展目標、管理風(fēng)格以及產(chǎn)業(yè)投資特點選擇不同的管理模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式示意在對原有管理模式充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，新華信將根據(jù)集團投資特點對當前的集團管理模式進行優(yōu)化浙江華儀科技股份有限公司浙江華儀成套電器有限公司浙江華儀電力設(shè)備有限公司浙江華儀電力工業(yè)有限公司浙江華儀精密機械有限公司浙江華儀電力自動化有限公司浙江華儀風(fēng)能有限公司浙江華儀低壓電器有限公司浙江華儀光源燈具有限公司其他所屬公司華儀集團我們在設(shè)計華儀集團對下屬公司管理模式時，主要考慮以下因素：出資形式：華儀集團下屬子公司有控股型、參股型、全資型、合資型地域分布：子公司地域分布狀況對管理模式的影響管理風(fēng)格：集團領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格以及下屬子公司的獨立運作能力業(yè)務(wù)協(xié)同性：華儀集團各個子公司有的相互獨立，有的存在業(yè)務(wù)上下游之間的關(guān)系確定公司的管理模式后，將具體進行公司管理權(quán)利的劃分，從而明確公司總部的監(jiān)控權(quán)，使監(jiān)控權(quán)具體化管理模式——集分權(quán)的劃分品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)制度優(yōu)化權(quán)財務(wù)控制權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)公司管理的9大權(quán)利劃分華儀集團對下屬公司管理權(quán)利劃分示意圖公司總部業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)示意較為集權(quán)的管理模式示意根據(jù)集團的管理模式和管理權(quán)利的劃分，設(shè)計集團的關(guān)鍵管理流程1、根據(jù)公司總部的職能，確定管理流程清單2、繪制管理流程3、與公司有關(guān)人員進行溝通，根據(jù)反饋意見進行修改，并定稿1.1根據(jù)集分權(quán)劃分，總結(jié)公司總部的核心管理職能1.2根據(jù)核心管理職能，確定流程清單新華信通過多年的管理經(jīng)驗研究發(fā)現(xiàn)：管理流程的設(shè)計必須符合以下六大原則匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點之間的振蕩情況）流程流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。關(guān)系依賴性：一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟？）流程的振蕩性：流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。流程的控制性：(推動力量）誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？效果與目標的一致性：流程的實施效果與管理目標是否一致？競爭性：流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準確快速？產(chǎn)出是否符合要求等）是否具有競爭力？要素釋義流程設(shè)計符合六大要素新華信管理流程舉例適用范圍：本流程適用于公司投資決策委員會議事過程中所涉及的各項工作控制目的：本流程旨在規(guī)范公司投資決策委員會議事過程，特別是明確各部門在該過程中的職責執(zhí)行部門：項目申請單位、公司計劃資金部、各業(yè)務(wù)主管部門、投資決策委員會、審計部門關(guān)鍵控制點：4.1客觀性：對投資項目的可行性研究和經(jīng)濟評價工作要本著客觀、科學(xué)的原則來進行，力求客觀公正4.2及時性：對投資項目的可行性研究的審議要迅速、高效，以抓住市場機遇，獲取較高的投資回報率4.3謹慎性：對投資項目的審議要本著謹慎的原則，力求降低風(fēng)險，獲取較高的投資回報率本流程的管理者為公司計劃資金部

投資決策委員會議事流程（計劃資金管理流程）流程編號

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項目生效日期修改版本編制人：

計劃資金管理流程——投資決策委員會議事流程

失效序號序號日期舉例主要步驟責任者具體操作1項目申請單位：主管副總經(jīng)理由項目申請單位提出投資項目可行性研究報告和經(jīng)濟評價報告，以及其他投資項目文件和資料，報計劃資金部審核2計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計劃資金部審核項目申請單位提出的投資項目可行性研究報告和經(jīng)濟評價報告，報投資決策委員會3投資決策委員會投資決策委員會召開審查會議4計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計劃資金部負責整理會議紀要，報投資決策委員會主任審核、簽發(fā)5項目申請單位：主管副總經(jīng)理由項目申請單位根據(jù)會議決定，落實會議決定要求事項，修改完善報審文件和資料，報計劃資金部和投資決策委員會6計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位需上報國家主管部門批準的項目，投資決策委員會同意后，由計劃資金部負責上報，并跟蹤催辦，對進展情況和結(jié)果及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報7計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位投資項目被批準后，由計劃資金部負責擬文批復(fù)8項目申請單位：主管副總經(jīng)理對批準實施的項目，由項目申請單位負責執(zhí)行，并嚴格做好項目進度、質(zhì)量和費用的三大控制。在項目竣工后3個月內(nèi)，項目執(zhí)行單位負責編制項目決算及總結(jié)，上報業(yè)務(wù)主管部門和計劃資金部9行政管理部：紀檢監(jiān)察崗位審計部門進行項目竣工審計，并將所有文件存檔投資決策委員會議事流程（計劃資金管理流程）流程編號

版本號

舉例項目申請單位計劃資金部業(yè)務(wù)主管部門審核投資決策委員會召開審查會議會議記要審核簽發(fā)根據(jù)會議決定，修改完善報審文件和資料，落實會議決定要求事項督促檢查督促檢查國家主管部門/總公司審核審核是否需上級批準審核批準擬文批復(fù)是否執(zhí)行項目竣工決算及項目總結(jié)審核審核行政管理部項目竣工審計存檔存檔可行性研究報告投資項目經(jīng)濟評價投資決策委員會議事流程（計劃資金管理流程）流程編號

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舉例在優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，新華信將協(xié)助集團進行總部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作步驟組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施同時需要考慮公司總部的定位和對于子公司的管理模式對于公司總部組織體系提出的職能要求新業(yè)務(wù)開發(fā)、決策權(quán)利對于子公司負責人的考核激勵權(quán)利公司戰(zhàn)略管理權(quán)對于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)子公司的深度管理權(quán)公司總部定位/公司管理模式……公司制度優(yōu)化權(quán)行業(yè)特點及集團區(qū)域布局以這些職能要求為基礎(chǔ)，提出公司的職能部門設(shè)置方案互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標準化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯(lián)絡(luò)的角色 非計劃性的會議工作小組任務(wù)負責組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)申華控股的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對公司總部各部門的部門職責作出清晰的說明和界定部門職責示意主要職能：1. 為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責實施。2. 財務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負責編制財務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財務(wù)信息；2.2 負責會計核算工作；2.3 負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4 參與制定公司財務(wù)考核指標。3. 資金計劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負責全公司現(xiàn)金流量的計劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃；3.3 對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務(wù)報表的編制和統(tǒng)計4.1 財務(wù)報表及會計科目明細表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項費用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計資料；4.6 進行財務(wù)結(jié)構(gòu)以及財務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負責固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負責庫存核算情況的匯總分析。7. 負責提出公司財務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財務(wù)部部門負責人財務(wù)部部長直接上級 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門以避免出現(xiàn)職責交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分應(yīng)該由甲部門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責職責交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責重疊職責錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分職責缺失另外，新華信將對國際性集團公司的管理模式進行分析研究，為華儀集團的管理模式提供借鑒－－西門子集團總部對下屬子公司采用操作管理模式進行管控。監(jiān)事會，由21人組成。執(zhí)委會電機KWU）自動化（AUT）交通系統(tǒng)（VT）無源件及電子管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責任公司產(chǎn)品部能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車（AT）電動機械元件（EC）獨立法人實體工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程事業(yè)部視聽系統(tǒng)（AV）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）動力及標準件（ASI）電子防御SI）半導(dǎo)體（HL）總部財務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流（ZPL）計劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟研究及公關(guān)（UK）總部溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（PD）計算機網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職能部門總部辦公室舉例而ABB集團將下屬控股公司做為利潤中心對待，采用財務(wù)管理模式管控，由集團總部提供產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)和品牌的統(tǒng)一支持下屬控股公司的職責范圍通過獨立采購，控制制造成本；獨立為區(qū)域客戶提供服務(wù)；集團與控股子公司關(guān)系集團總部對下屬控股子公司的利潤指標進行控制；對各控股公司的主要負責人進行考核；集團對控股子公司的管理目標各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務(wù)；各控股公司做為利潤中心對待；集團總部的職責提供全球性的產(chǎn)品設(shè)計和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；舉例第三階段，新華信將協(xié)助集團建立總部各部門和子公司的業(yè)績評價體系，設(shè)計集團總部及子公司主管的薪酬考核方案全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源管理提升部門業(yè)績評價方案設(shè)計總部及子公司主管崗位職責說明書考核體系設(shè)計薪酬方案設(shè)計相關(guān)人員培訓(xùn)營銷管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)建議第一步，新華信將采用平衡計分卡設(shè)計總部各部門和子公司的業(yè)績評價體系

財務(wù)的角度我們給股東帶來何種回報？客戶的角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部管理的角度

我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與成長的角度我們的員工感覺如何？《商業(yè)周刊》1000強中55％企業(yè)在進行經(jīng)營管理目標考核時使用了平衡計分卡第二步，新華信將協(xié)助集團編制總部員工及子公司主管崗位職責說明書，作為薪酬考核的基礎(chǔ)一、基本情況職位名稱：經(jīng)理職位編號：所屬部門：人力資源部直接上級：分管副總裁直接下屬職位名稱：副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)、考核管理部門職能：確保人力資源滿足集團公司限制和未來發(fā)展的需要二、工作職責（1）建立和完善集團公司人力資源管理體系（2）滿足集團公司用人需求（3）……

三、工作內(nèi)容（1）組織編制、完善和執(zhí)行集團公司各項人力資源管理制度和方案（2）組織編制和執(zhí)行集團公司人力資源規(guī)劃（3）制訂集團公司改革、改制方案（4）組織編制和執(zhí)行集團公司招聘、培訓(xùn)計劃（5）組織編制和執(zhí)行集團公司薪酬、福利預(yù)算（6）……

四、工作職權(quán)（1）公司人力資源相關(guān)管理制度的審核權(quán)和執(zhí)行權(quán)（2）公司改革、改制方案的提案權(quán)，組織機構(gòu)設(shè)置的提案權(quán)（3）……

五、工作關(guān)系內(nèi)部匯報關(guān)系：定期或不定期向上級匯報……

內(nèi)部督導(dǎo)關(guān)系：督導(dǎo)副經(jīng)理完成有關(guān)工作……

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：就考核等人力資源工作與相關(guān)部門協(xié)調(diào)

六、任職資格個人背景：本科及以上，管理類專業(yè)，35－55歲，性別不限工作經(jīng)驗：有5年以上企業(yè)人力資源管理負責人的工作經(jīng)驗工作技能：良好的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)溝通能力和專業(yè)技能職前培訓(xùn)：集團公司相關(guān)規(guī)章制度其他要求：精通國家和本地勞動政策法規(guī)示意人力資源部經(jīng)理職位說明書第三步，在確定崗位職責的基礎(chǔ)上，新華信將運用目標管理和KPI（關(guān)鍵績效指標）考核方法，建立中高層績效考核體系企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制關(guān)鍵績效指標是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關(guān)鍵績效指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認同的關(guān)鍵績效指標能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中新華信將制定詳細的考核量化標準，以保證考核系統(tǒng)的可操作性注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意考核指標量化得分（X）標準90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50招聘工作在規(guī)定的時間之前完成招聘，入職員工的數(shù)量和質(zhì)量完全滿足公司需求在規(guī)定的時間內(nèi)完成招聘，入職員工的質(zhì)量完全滿足公司需求，完成絕大多數(shù)的招聘數(shù)量基本上達到規(guī)定的時間、入職員工數(shù)量和質(zhì)量等工作標準偶有小的疏漏，有時在時間、入職員工數(shù)量和質(zhì)量上不能滿足用人要求工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、入職員工數(shù)量和質(zhì)量上與用人要求相距甚遠培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)具有革新性價值，經(jīng)培訓(xùn)過的員工相關(guān)工作績效有突破性提高培訓(xùn)具有重大價值，經(jīng)培訓(xùn)過的員工相關(guān)工作績效有顯著提高培訓(xùn)具有較高價值，經(jīng)培訓(xùn)過的員工相關(guān)工作績效有一定提高培訓(xùn)價值一般，經(jīng)培訓(xùn)過的員工相關(guān)工作績效在考核期內(nèi)提高不明顯培訓(xùn)價值較低，經(jīng)培訓(xùn)過的員工相關(guān)工作績效在考核期內(nèi)基本上無提高培訓(xùn)計劃完成率90≤P≤100（其中P＝實際培訓(xùn)人時/計劃培訓(xùn)人時）80≤P<90（其中P＝實際培訓(xùn)人時/計劃培訓(xùn)人時）70≤P<80（其中P＝實際培訓(xùn)人時/計劃培訓(xùn)人時）50≤P<70（其中P＝實際培訓(xùn)人時/計劃培訓(xùn)人時）0≤P<50（其中P＝實際培訓(xùn)人時/計劃培訓(xùn)人時）部門管理目標考核結(jié)果量化辦法同部門經(jīng)理（主任），在上期考核結(jié)果出來之前，該項指標得分為“75”與此同時，新華信將設(shè)計績效考核結(jié)果運用辦法，將績效考核和培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、人員晉升結(jié)合起來人力資源部考核者分管副總被考核者考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實考核申訴內(nèi)容考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進建議工作改進完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計劃申訴處理結(jié)果不接受，提出申訴接受考核申訴處理總經(jīng)理審批通過未通過未通過通過并通過內(nèi)部培訓(xùn)，讓中高層了解考核管理流程，以保證方案的切實可行人力資源部考核者相關(guān)考核者被考核者被考核者績效考核標準績效考核結(jié)果存檔履行工作職責執(zhí)行工作計劃確認被考核者工作考核信息確認被考核者工作考核信息考核中溝通執(zhí)行考核考核結(jié)果審核組織考核后溝通通過未通過分管副總審核通過未通過審批未通過評價委員會第四步，結(jié)合總部及子公司主管崗位職責說明書和工作分析，運用新華信崗位價值評估法，確定崗位價值基本背景工作要求工作條件責任因素勝任該職位所必須具備的基本要求，包括：一、行業(yè)經(jīng)驗二、最低學(xué)歷要求勝任該職位所必須的綜合能力：一、工作合作性二、工作專業(yè)化勝任該職位所必須的體力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、工作緊張程度三、工作壓力該職位在組織中所承擔的責任大小、重要程度：一、職務(wù)責任二、決策層次評價指標新華信工作評價軟件主要從基本背景、工作要求、工作條件和責任因素這四個評價指標在不同工作崗位中的相對重要性來判斷不同崗位的相對價值。每一個評價因素對應(yīng)一個分數(shù)表，將該因素在不同工作崗位中的重要性予以量化。依每類職位中四種要素的不同權(quán)重折算出相應(yīng)的評分結(jié)果示意崗位價值評分結(jié)果示意職位分值職位分值職位分值集團總裁2023銷售公司副總經(jīng)理913品技處處長717上市公司總經(jīng)理1552資產(chǎn)經(jīng)營中心主任877財務(wù)部部長助理712集團書記1422人力資源中心主任873人力資源中心主任助理705工業(yè)公司副總經(jīng)理1335制造部部長862制造部部長助理686總裁助理1298財務(wù)部副部長832投資處副處長685上市公司副總經(jīng)理1245品技部副部長828采購部副經(jīng)理681銷售公司總經(jīng)理1132企劃部部長助理805品技處副處長641技術(shù)中心主任1090采購部經(jīng)理794工裝處副處長616戰(zhàn)略中心主任1047工裝部部長782一分廠廠長608財務(wù)部部長1017技術(shù)中心一所副所長779技術(shù)中心書記581企劃部部長970投資處處長771五分廠廠長571技術(shù)中心一所所長941技術(shù)中心產(chǎn)品處副處長750一分廠副廠長536物資公司副總經(jīng)理935制造部副部長745五分廠副廠長507示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考以崗位價值為基礎(chǔ)，參照業(yè)內(nèi)和地區(qū)薪酬水平，確定中高層崗位工資系數(shù)050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等級職位價值薪酬等級/職位價值并建立總部員工及子公司主管崗位薪酬序列表100020004000800010000200003040506070809010020職位價值月薪30000職位平均薪酬薪酬范圍部門員工級主管級高管級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示職位級差150030006000職位級別的價值范圍示意在完成薪酬級別評定之后，新華信將根據(jù)不同的崗位級別設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)管理類職位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖薪酬結(jié)構(gòu)部門員工部門主管級高管級基本工資績效工資獎金其它員工級別100%示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計之后，新華信將為華儀集團編寫《總部及子公司主管薪酬管理制度》示意第四階段，新華信將協(xié)助華儀集團完善目前的營銷管理體系全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源管理提升營銷管理體系優(yōu)化對標研究優(yōu)化營銷模式理順營銷管理流程優(yōu)化營銷組織結(jié)構(gòu)編制營銷人員崗位說明書營銷人員薪酬考核優(yōu)化方案方案培訓(xùn)企業(yè)文化建設(shè)建議第一步，研究對標企業(yè)的營銷管理體系，作為華儀集團營銷管理體系改革的參照對標企業(yè)參照標準ABB西門子施耐德特變電工營銷戰(zhàn)略營銷渠道營銷組織營銷考核激勵評價營銷戰(zhàn)略銷售網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)銷售供應(yīng)鏈組織計劃控制核算信息策略戰(zhàn)略運作支持業(yè)務(wù)資金流營銷管理體系第二步，分析集團營銷管理模式存在哪些問題，并提出改進方案下屬公司掌握本司所有的市場管理工作，集團不參與市場管理。集團負責市場分析，銷售政策制定，銷售區(qū)域的整合和劃分，銷售模式的試驗和推廣；各個子公司負責本公司產(chǎn)品按照集團的政策和區(qū)域劃分進行銷售。集團公司控制集團下屬各分公司的市場分析，營銷模式建立和推廣，銷售渠道管理等所有市場銷售工作。集團對市場管理的介入程度華儀集團的選擇？第三步，分析當前銷售渠道存在的問題，并根據(jù)市場變化和集團實際提出改進方案制造企業(yè)市場客戶批發(fā)商零售商代理商/經(jīng)銷商直銷營銷渠道示意圖渠道覆蓋率渠道有效性低覆蓋高效低覆蓋低效高覆蓋高效高覆蓋低效這種混合營銷渠道是否合適？存在哪問題？如何改進？新華信營銷渠道診斷模型渠道覆蓋率與區(qū)域市場容量之間是否匹配決定了渠道的有效性，華儀集團渠道有效性如何？是否應(yīng)該改進？如何改進？第四步，明確各項職能在集團各部門的劃分，根據(jù)營銷流程進行整合市場部銷售部市場調(diào)研市場信息整合營銷策劃銷售管理服務(wù)管理技術(shù)支持營銷分析營銷職能的分布具備該職能具備部分職能基本不具備該職能市場推廣分子公司總部其它部門示意第五步，在理順銷售管理流程的基礎(chǔ)上，優(yōu)化銷售公司的組織結(jié)構(gòu)顧客需求不同顧客需求相似產(chǎn)品范圍復(fù)雜產(chǎn)品范圍簡單消費群導(dǎo)向的設(shè)計產(chǎn)品或市場導(dǎo)向的設(shè)計區(qū)域?qū)虻脑O(shè)計產(chǎn)品導(dǎo)向的設(shè)計全職人員非全職人員永久組織臨時組織攻關(guān)小組任務(wù)小組個人開發(fā)計劃委員會

預(yù)算委員會市場經(jīng)理品牌經(jīng)理開發(fā)人員

臨時雇員臨時項目編外人員示意針對銷售區(qū)域的不同特點設(shè)計標準化與差異化相結(jié)合的考核體系分公子司類別：A類：成熟市場型已建立了品牌知名度及穩(wěn)定的市場份額B類：重點開發(fā)市場型市場潛力大，但開發(fā)不足C類：小規(guī)模市場型市場規(guī)模小，消費水平落后D類：形象市場型品牌知名度不高，但所在市場是窗口型城市，是華儀集團不可忽視的展示形象的舞臺A類分子公司B類分子公司C類分子公司D類分子公司考核指標與權(quán)重銷售額25％占有率25％服務(wù)質(zhì)量20％銷售費用20％員工培訓(xùn)10％銷售額20％增長率30％服務(wù)投訴率30％銷售費用20％銷售額25％占有率25％服務(wù)質(zhì)量25％銷售費用25％銷售額15％知名度30％服務(wù)質(zhì)量30％銷售費用15％促銷員培訓(xùn)10％運用目標管理和KPI考核方法，分解公司銷售目標，明確銷售人員的績效考核辦法內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等將確定的KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果，評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容以效益提成為基礎(chǔ)，根據(jù)考核結(jié)果，制定銷售人員的薪酬發(fā)放制度步驟銷售提成確定方法示例1通過定崗定編確定各銷售部門的銷售人員數(shù)量某銷售部門需要5位銷售人員2通過崗位評估和考核確定每位銷售人員的績效薪酬及所有銷售人員績效薪酬總和5位銷售人員績效薪酬總和為6000元/月3根據(jù)該銷售部門的年度銷售計劃確定各考核指標的目標值及權(quán)重目標銷售額5000萬，權(quán)重40%目標銷售毛利潤800萬，權(quán)重30%目標回款率100%，權(quán)重30%4根據(jù)以上權(quán)重將績效薪酬總和分解到各個考核指標銷售額提成總額2400元銷售毛利提成總額1800元回款率提成總額1800元5確定各項考核指標的提成比例銷售額提成比例：0.0048%（2400/5000萬）銷售毛利潤提成比例：0.0225%（1800/800萬）銷售回款提成比例：360×實際回款率（1800元/5人）6確定個人銷售提成計算公式，并將該部門銷售任務(wù)分解到每個人頭上，并制定銷售提成限制條件，個人銷售目標低于限制條件，該項考核指標不得參與提成提成公式及限制條件如下：個人銷售提成計算公式：個人銷售提成＝個人銷售額×0.0048%+個人銷售毛利×0.0225%+360×個人實際回款率限制條件：個人銷售額低于700萬，銷售額部分不得參與提成；個人銷售毛利低于100萬，銷售毛利部分不得參與提成，個人回款率低于70%，回款率部分不得參與提成示意在《華儀集團銷售管理體系優(yōu)化方案》出臺之后，新華信將組織相關(guān)人員進行培訓(xùn)，以便于方案的實施通過培訓(xùn)，促使營銷管理人員了解該方案的有效性，減少實施障礙第五階段，梳理華儀集團當前的文化建設(shè)體系全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源管理提升營銷管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)建議明確集團核心理念收集集團與文化相關(guān)的獎懲制度和行為規(guī)范對集團文化建設(shè)提出參考意見企業(yè)文化理念培訓(xùn)在明確企業(yè)核心理念的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的獎懲制度和行為規(guī)范，對企業(yè)文化建設(shè)提出改進意見企業(yè)文化建設(shè)建議管理培訓(xùn)灌輸企業(yè)價值觀提出文化建設(shè)改進意見收集企業(yè)管理制度明確企業(yè)核心理念項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄第一階段，全面管理診斷與戰(zhàn)略明晰工作計劃和工作成果《華儀集團全面管理診斷報告》3周

資料收集企業(yè)內(nèi)部訪談部門領(lǐng)導(dǎo)座談會管理診斷調(diào)查問卷內(nèi)部研討項目啟動會管理診斷戰(zhàn)略明晰提交成果工作周期工作方式工作內(nèi)容第二階段，管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作計劃和工作成果《華儀集團管理模式優(yōu)化方案》《華儀集團關(guān)鍵管理流程優(yōu)化方案》《華儀集團組織結(jié)構(gòu)及部門職責優(yōu)化方案》4周對標企業(yè)研究專家訪談集團高管訪談子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談內(nèi)部研討

管理模式設(shè)計關(guān)鍵管理流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化部門職責說明書培訓(xùn)提交成果工作周期工作方式工作內(nèi)容第三階段，華儀集團人力資源管理提升工作計劃和工作成果工作內(nèi)容工作方式工作周期提交成果部門業(yè)績評價方案總部及子公司主管職位說明書考核方法崗位價值評價薪酬管理方案培訓(xùn)培訓(xùn)相關(guān)人員平衡計分卡和KPI原理工作分析職位調(diào)查新華信崗位價值評價組織人員打分設(shè)計薪酬序列表4周《華儀集團部門業(yè)績評價方案》《華儀集團總部及子公司主管職位說明書》《華儀集團總部及子公司主管考核管理制度》《華儀集團總部及子公司主管薪酬管理制度》第四階段，華儀集團營銷管理體系優(yōu)化工作計劃與工作成果工作內(nèi)容工作方式工作周期提交成果銷售模式及渠道優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與部門職責明晰銷售人員崗位說明書考核管理方案銷售人員薪酬發(fā)放辦法培訓(xùn)對標企業(yè)研究專家訪談銷售代表訪談客戶訪談高層訪談內(nèi)部研討4周《銷售模式優(yōu)化方案》《銷售公司組織結(jié)構(gòu)與部門職責優(yōu)化方案》《銷售公司考核管理制度》《銷售公司薪酬管理制度》第五階段，企業(yè)文化建設(shè)工作計劃和工作成果工作內(nèi)容工作方式工作周期提交成果明確公司企業(yè)文化理念，通過制度設(shè)計蘊涵公司企業(yè)文化，并對未來企業(yè)文化建設(shè)提出指導(dǎo)意見高管訪談問卷調(diào)研資料收集內(nèi)部研討培訓(xùn)1周《關(guān)于華儀集團企業(yè)文化建設(shè)的若干指導(dǎo)意見》總體工作計劃表注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進行調(diào)整匯報12345678910111213141516管理診斷戰(zhàn)略明晰管理模式設(shè)計管理流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化編制崗位職責說明書業(yè)績評價崗位評價薪酬考核方案營銷模式及渠道優(yōu)化營銷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化營銷人員薪酬考核方案企業(yè)文化建設(shè)建議階段一階段二階段三階段四階段五第一期匯報第二期匯報終期匯報第三期匯報項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性新華信認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：項目董事和總監(jiān)二名項目經(jīng)理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置*2新華信華儀集團*1待定待定待定待定*注：1、配備華儀集團項目人員的目的：協(xié)助新華信項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信。項目小組人員構(gòu)成總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作計劃領(lǐng)導(dǎo)項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目成員項目董事項目人員職責項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄案例一：新華信曾為寧波某集團有限公司NBBF提供管理體系與人力資源管理提升咨詢服務(wù)

客戶背景NBBF集團有限公司是一家集文具的研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售和國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型民營制筆集團。公司成立于1994年，目前公司注冊資金1005萬美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。NBBF集團近幾年銷售額每年增長30％以上，2003年銷售收入達6600萬美元。NBBF集團是中國制筆行業(yè)里遠遠領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。客戶需要解決的主要問題(一)客戶將公司分成經(jīng)營、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴重－各部門只向各自的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負責；－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須通過系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)才能進行；－遇到問題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴重；新華信解決方案(一)新華信打破了客戶的“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時推出責任中心考核方案－各分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對所有的部門或分廠進行考核，打破部門只向“系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)負責的局面；－推行責任中心考核，引入相關(guān)部門互相考核的機制，打破各部門各自為政的局面；－明確考核責任，杜絕推諉責任的現(xiàn)象；客戶需要解決的主要問題(二)客戶的研發(fā)能力成為公司發(fā)展的瓶頸，理順產(chǎn)品開發(fā)流程是目前客戶當務(wù)之急－客戶產(chǎn)品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)異常繁重；－產(chǎn)品開發(fā)過程中標準化執(zhí)行不力，造成重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象嚴重；－模具制造廠管理混亂，新開發(fā)的模具長期拖延移交時間，導(dǎo)致新產(chǎn)品不能及時面市；新華信解決方案(二)新華信對客戶的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)－將原來客戶多種不同類型產(chǎn)品完全共享開發(fā)資源的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨開發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開發(fā)模式；－新的開發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設(shè)計人員更加專業(yè)化，提高開發(fā)效率，更加有利于促進標準化的推進；客戶需要解決的主要問題(三)客戶的人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，關(guān)鍵崗位流動過快，員工責任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴重；－沒有績效考核體系，員工沒有積極性；－同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴重；新華信解決方案(三)新華信通過深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；理順了人力資源管理體系－經(jīng)過深入的工作分析與現(xiàn)場訪談和調(diào)研，新華信確定了切實可行的裁員操作方案；－為客戶建立了一套可操作的員工績效考核方案，調(diào)動員工工作積極性－通過外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對重要性評價，確定了對內(nèi)公平，對外有競爭力的薪酬體系；－為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力；客戶評價

NBBF集團有限公司是中國最大的民營制筆企業(yè)，98年底開始與咨詢公司的合作，先后聘請了三家國際、國內(nèi)管理咨詢公司提供咨詢服務(wù)，但是他們都折戟沉沙，無功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，我們經(jīng)過對數(shù)十家國際、國內(nèi)咨詢公司的仔細篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實戰(zhàn)派的代表——新華信管理咨詢做為我們的合作伙伴，進行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。在為期三個月的咨詢過程中，新華信咨詢顧問們勤奮、嚴謹、專業(yè)。診斷準確，堅持原則，措施科學(xué)可行。不僅圓滿完成了項目，而且贏得了公司富有正義感的廣大員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了：新華信是中國最出色的管理咨詢公司!案例二：新華信曾為煙臺某合成革集團有限公司W(wǎng)H集團提供集團管理模式咨詢服務(wù)客戶背景客戶前身是成立于1983年的煙臺合成革總廠，是目前國內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。WH集團，被列入全國520戶重點支持企業(yè)，并被認定為國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家級高新技術(shù)企業(yè)，也是山東省重點企業(yè)集團之一。客戶需要解決的主要問題通過訪談和問卷調(diào)研，新華信總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進企業(yè)的管理建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。管理流程建立與完善集團績效管理體系?？冃Ч芾斫⑴c管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)信息化新華信解決方案在充分結(jié)合先進集團管理理論和WH集團的實際情況，的基礎(chǔ)上，設(shè)計WH集團的管理模式；2.依據(jù)集團管理模式，明確集團總部在集團管理中的定位，及集團總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團總部職能定位，設(shè)計集團總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責，確定崗位職責和職位說明書；設(shè)計全面的集團管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；建立集團總部和權(quán)屬公司的績效考核體系，設(shè)計完善的集團各責任中心績效考核體系。新華信給予客戶的其他增值服務(wù)在整個咨詢項目期間，我們?yōu)榭蛻暨M行了四次培訓(xùn)：1、WH集團管理模式培訓(xùn)；2、WH集團信息化建設(shè)培訓(xùn)；3、WH集團業(yè)績評價和員工考核培訓(xùn)；4、WH集團管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)?？蛻粼u價YTWH合成革集團有限公司，是位于煙臺的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進集團信息化建設(shè)，保持集團公司持續(xù)發(fā)展，我們聘請新華信管理顧問有限公司進行了《集團管理模式咨詢》項目。在為期兩個月的咨詢過程中，新華信咨詢顧問們在充分溝通的基礎(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。新華信顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結(jié)合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的