管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)資料：十八

第十八章學(xué)習(xí)型組織教學(xué)目的1.掌握學(xué)習(xí)型組織的概念和特征、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容；2.熟悉學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建過程；3.了解學(xué)習(xí)型組織的興起，學(xué)習(xí)型組織的意義。第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織的概念與特征一、學(xué)習(xí)型組織的興起學(xué)習(xí)型組織（learningorganization）這一構(gòu)想最初是由彼得·圣吉的導(dǎo)師，當(dāng)時美國著名的系統(tǒng)動力學(xué)家杰·佛瑞斯特（JayForrester）提出的，彼得?圣吉（PeterM.Senge）在他的初步構(gòu)想基礎(chǔ)上，進一步融入了整體動態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性技術(shù)和一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)，發(fā)展成一種全新型的組織觀念，并經(jīng)過了數(shù)十年的實踐研究，最終完成了《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書。該書系統(tǒng)地闡述了學(xué)習(xí)型組織的概念、特征、以及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的條件等，從此拉開了學(xué)習(xí)型組織管理變革的序幕。學(xué)習(xí)型組織理論是時代的產(chǎn)物。學(xué)習(xí)型組織的研究者們發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟全球化趨勢日益加劇，競爭的范圍和壓力越來越大，無論是國家與國家的競爭，還是企業(yè)與企業(yè)的競爭，科學(xué)知識、信息技術(shù)都是競爭的核心要素。而科技創(chuàng)新需要有巨大的學(xué)習(xí)能力作支撐，也可以說，一個組織要想生存，其學(xué)習(xí)的進度必須超過，或最起碼要等于環(huán)境變化的進度。學(xué)習(xí)型組織理論就是通過學(xué)習(xí)和激勵，讓人在工作過程中通過自我超越的創(chuàng)造過程，來實現(xiàn)生命的價值。因此學(xué)習(xí)由組織的自發(fā)行為轉(zhuǎn)變成為了自覺行為。雖然學(xué)習(xí)型組織這一概念是在市場經(jīng)濟的企業(yè)管理背景下提出的，但是其中的原理對于各種服務(wù)行業(yè)來說都是值得借鑒的寶典。目前，我國衛(wèi)生事業(yè)正處于不斷革新和發(fā)展的階段，了解和學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的基本知識，并將這一新型的管理理念引入到衛(wèi)生事業(yè)的管理是非常必要的。二、學(xué)習(xí)型組織的概念彼得·圣吉在學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)域中把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考稱為五項修煉，通過將其有機的匯聚構(gòu)建了學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)容。這里的學(xué)習(xí)并非指獲取更多的信息，而是培養(yǎng)如何實現(xiàn)生命中真正想要達成結(jié)果的能力；是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識，來指導(dǎo)和改善自身的行為和思想，從而達到增強適應(yīng)環(huán)境也影響環(huán)境的能力。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。簡而言之，學(xué)習(xí)型組織就是一種能夠不斷學(xué)習(xí)、不斷自我創(chuàng)造未來的組織。正如人要學(xué)習(xí)一樣，不管他們是否有意識這么做，這是他們維持生存的基本條件。學(xué)習(xí)也是使組織得以維持甚至發(fā)展的基本條件。學(xué)習(xí)型組織是一個不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。但是首先應(yīng)當(dāng)明確的是，學(xué)習(xí)是存在于一定環(huán)境之中的。學(xué)習(xí)是在個人、團體、組織、社會這四個層次上產(chǎn)生的，并且通過學(xué)習(xí)改革和改變著組織的形態(tài)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織有六個行為準(zhǔn)則：創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會，促進探討和對話，鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，促使成員邁向共同愿景，使組織與環(huán)境相結(jié)合（圖18-1）。社會社會使組織與環(huán)境相結(jié)合組織團體個人促使成員邁向共同愿景建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)和不斷改革促進探討和對話創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會圖18-1學(xué)習(xí)型組織的行為準(zhǔn)則資料來源：[美]沃特斯金，馬席克著.沈德漢，張聲雄譯.21世紀(jì)學(xué)習(xí)型組織——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù).上海：上海世界圖書出版公司，2001（略有改動）由圖可以看出，首先，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)是在所有層次上學(xué)習(xí)，在組織中，學(xué)習(xí)向更復(fù)雜的共享性的水平推進。學(xué)習(xí)型組織往往會從一個人的言行中開始連鎖反應(yīng)。別人對此馬上作出反應(yīng)，然后另外一個人對這一反應(yīng)作出反應(yīng)。隨后集團成員，開始時用各自不同的方法對事物賦予意義。最終，他們通過和其他成員的交流，逐步取得一致。人們的知識，通過這一經(jīng)歷而急速變化。在組織層次上的學(xué)習(xí)，恰似原子核的連鎖反應(yīng)那樣，通過復(fù)雜的相互作用迅速發(fā)生。另外，幾乎所有的學(xué)習(xí)型組織，都追求著某種變革。組織只有通過改變才能形成某種新的東西，才能克服面臨的問題。一旦組織具備了完全新的能力，就使組織處于能競爭的狀態(tài)。學(xué)習(xí)可以是針對當(dāng)前的競爭，而采取的具體化的學(xué)習(xí)，也可以把焦點放在組織內(nèi)部的重新組合上來學(xué)習(xí)。把現(xiàn)有的戰(zhàn)略具體化，會是有效的學(xué)習(xí)，但單是這樣的學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。只有不斷嘗試新的方法、根據(jù)目標(biāo)不斷調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，才能給組織帶來新的能力。三、學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織并沒有固定的模式，不同的組織管理者可以根據(jù)各自的目的建立不同模式的學(xué)習(xí)型組織，因此不同學(xué)習(xí)型組織的特征也不盡相同。然而雖然不同學(xué)習(xí)型組織存在一定的特異性，但學(xué)習(xí)型組織基本上存在一些共同的特征：（一）持續(xù)性的學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。圣吉說：“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快”。這里的學(xué)習(xí)并不是指必須進行某種特定形式的培訓(xùn)，而是指善于利用一切機會、一切資源來進行學(xué)習(xí)。而學(xué)習(xí)的持續(xù)性要從以下三個方面來理解：1.強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣。學(xué)習(xí)型組織中的每個成員學(xué)習(xí)不是為了晉升或者應(yīng)付某種需要，而是一種組織氛圍，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。不要把學(xué)習(xí)與工作分割開，應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。2.強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”即組織的決策層、管理層、員工都要不斷的學(xué)習(xí)，不斷充實自我。尤其是經(jīng)營管理決策層，他們更需要通過學(xué)習(xí)改善管理技巧。3.強調(diào)“合作學(xué)習(xí)”即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。（二）組織結(jié)構(gòu)扁平化和傳統(tǒng)的金字塔式的組織不同，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)是扁平的，在上面的決策層和下面的操作層之間，相隔的層次極少。不僅如此，它還是一種權(quán)力下移的扁平化組織結(jié)構(gòu)，即盡量將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位充分享有自主權(quán)，使其能對它們產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。只有通過這樣的精簡組織層次和權(quán)力下放，才能真正保證上下級的有效溝通，下層能直接準(zhǔn)確體會到上層的決策思想，上層也能快速了解到下層的真實情況，避免了信息和決策在傳遞過程中的失真和延遲。通過建立扁平化的學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部就可以真正形成互相理解、自由溝通，互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，就能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。在組織結(jié)構(gòu)變化的同時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的身份是多重的，他們既是設(shè)計師，又是服務(wù)者。領(lǐng)導(dǎo)者作為設(shè)計師，他們的工作是對組織要素進行整合，不僅要設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念，為組織的發(fā)展指引方向。他們首要任務(wù)是利用自己的經(jīng)驗與判斷，幫助分析界定組織的真實情況，協(xié)助組織成員對真實情況進行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進組織成員個人的學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個服務(wù)者，主要體現(xiàn)在他們要擁有實現(xiàn)組織目標(biāo)的使命感，為了組織的共同目標(biāo)能夠和普通的員工一樣自覺地服務(wù)，甚至能夠為了組織的利益而為員工服務(wù)。（三）能動的學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)型組織中，組織成員擁有一個共同的愿景，即組織的愿景。它來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它被組織成員所共同認(rèn)可，是組織中所有員工的共同理想。因此，這個共同愿景能把組織內(nèi)不同個性的成員凝聚在一起，使他們朝著組織共同的目標(biāo)前進。為了實現(xiàn)組織共同愿景，在學(xué)習(xí)型組織中，從領(lǐng)導(dǎo)者到員工，每個成員都要最大限度地發(fā)揮其主觀能動性。領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮號召力與組織技巧，其任務(wù)是激發(fā)起每個階層人員的能動性與創(chuàng)造性；而每個員工也都應(yīng)當(dāng)盡己所能，發(fā)揮自己的主觀能動性。這就需要組織營造一種相互信任、互相支持的氛圍，鼓勵組織成員能夠開誠布公地發(fā)表自己的意見，交流看法。同時，作為學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)當(dāng)努力為成員創(chuàng)造一種鼓勵冒險精神的環(huán)境，以此激發(fā)成員不斷創(chuàng)造與超越。（四）創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)以往的組織出于某種目的，大都是封閉性的；而學(xué)習(xí)型組織則不同，它充分體現(xiàn)了學(xué)習(xí)的廣泛性。作為一個高度開放的組織，學(xué)習(xí)型組織使成員不僅在組織內(nèi)部可以得到思想的交流與自身的發(fā)展，而且它能夠建立一種與外界交流和聯(lián)系的渠道，使當(dāng)前最先進的思想，理念以及最優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗等信息可以被廣泛地傳播和共享。這是一種學(xué)習(xí)渠道的創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的組織內(nèi)，所開展的學(xué)習(xí)活動是比較單一的，基本上就是利用書本、報刊等工具，形式也很簡單，通常是開展講習(xí)班或培訓(xùn)班之類。而學(xué)習(xí)型組織無論從內(nèi)容還是從形式上，都大膽進行突破，將學(xué)習(xí)向多元性轉(zhuǎn)變。由組織定期舉辦各類學(xué)習(xí)活動，讓成員學(xué)習(xí)理論和實踐的知識，交流思想、經(jīng)驗和心得，把傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)的概念無限地擴展和延伸。除了提供正式的學(xué)習(xí)機會外，學(xué)習(xí)型組織還鼓勵成員在工作規(guī)則允許下利用非正式機會學(xué)習(xí)，從錯誤中學(xué)習(xí)，從失敗中學(xué)習(xí)。強調(diào)不斷學(xué)習(xí)的重要性，推動在組織內(nèi)部和外部的周期性的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。這是一種學(xué)習(xí)方式的創(chuàng)造性。在學(xué)習(xí)工具上，也一改過去的書本報刊，而是綜合采用電腦，電視，網(wǎng)絡(luò)，多媒體等各種先進的學(xué)習(xí)方式，極大地提高了學(xué)習(xí)的效果和效率，能確?？焖俚亓私庾钚碌闹R和信息動態(tài)。這是一種學(xué)習(xí)工具的創(chuàng)造性。學(xué)習(xí)型組織的活力在于它的創(chuàng)新性。允許和鼓勵組織成員進行探索性的學(xué)習(xí)，讓他們充分利用各種學(xué)習(xí)機會，分享信息，交流學(xué)習(xí)心得。在學(xué)習(xí)中讓每個成員感到樂趣，同時也激發(fā)出他們的創(chuàng)造力，這樣在任何形勢下，面對任何新的問題的時候，每個成員都能夠用一種創(chuàng)造性的新鮮的思考方式來思考和解決。第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容——五項修煉圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考看作學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)容和基本技能，即學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。一、第一項修煉：自我超越自我超越（personalmastery）是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越的修煉是對學(xué)習(xí)型組織每個成員的要求，要求他們學(xué)習(xí)如何認(rèn)清、加深自己心中的個人愿景，并且通過觀察現(xiàn)實，超越自我而努力實現(xiàn)它。當(dāng)組織中的每個人都具有自我超越的意識和能力的時候，這個組織也就具有了向前不斷發(fā)展的精神保證。按照圣吉的定義，在學(xué)習(xí)型組織里，領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)習(xí)的設(shè)計師，因此，在進行“自我超越”修煉的過程中，應(yīng)當(dāng)首先從組織的領(lǐng)導(dǎo)者開始。進行自我超越的修煉的人，他們敢于正視自我，善于自我反省，自我否定，摒棄自身存在的那些錯誤的，落后的思想和行為，在痛苦的思考與否定中蛻變，不斷地超越自身，提升自己各方面的能力，最終把自身修煉成為一個嶄新的個體。他們對待生活和工作的態(tài)度是全身心地投入，他們的樂趣就在于不斷地超越自我，在于不斷地實現(xiàn)他們內(nèi)心深處的每個愿景。在這項修煉的過程中，一個主要的問題是如何處理個人愿景和組織的整體愿景的統(tǒng)一關(guān)系。目前的實際情況是，在許多組織里，當(dāng)問及組織成員的個人愿景是什么的時候，他們的回答通常是一些完全私人的、微小的、甚至是負(fù)面的想法。這樣的愿景和組織真正需要達到的愿景相差甚遠(yuǎn)。如果在這些微小的、片面的、甚至負(fù)面的愿景的前提下，自我超越是難以達到理想的境界的。但是，組織整體的愿景并非意味著要完全放棄個人的愿景。自我超越的修煉，是要以弄清楚個人內(nèi)心真心向往的事情為前提和出發(fā)點，充分考慮到整個組織和個人的發(fā)展與成長，為心靈深處最高的愿景的實現(xiàn)而努力。而且，學(xué)習(xí)型組織是一個“以人為本”的組織，組織的學(xué)習(xí)能力的提高，取決于每個成員的學(xué)習(xí)意愿和能力的提升。只有組織中的每個人都有了學(xué)習(xí)與拓展的機會，有了實現(xiàn)自我的空間，整個組織才能發(fā)展和成長。二、第二項修煉：改善心智模式改善心智模式（mentalmodels）是五項修煉中最實際、最具體也最艱難的修煉項目。改變意味著否定和拋棄原有的觀念或秉性，改變既有的認(rèn)知和動作方式，建立全新的模式。其中最關(guān)鍵的是組織中決策者的心智模式的改善程度。因為他們的認(rèn)知和行為方式直接影響到組織的發(fā)展方向。這里所講的心智模式，從根本上來看，是一種根深蒂固于內(nèi)心的觀念，態(tài)度和思維模式，平常并不易被我們自己覺察和感知。在實際工作和生活中，心智模式其實廣泛地影響了人們對事物的判斷和決策。例如，對于一個常說笑話的人，人們會認(rèn)為他樂觀豁達；而對于一個不茍言笑的人，人們往往斷定他嚴(yán)肅深沉。那么實際上這個人的性格究竟如何，僅憑我們的第一印象或是直觀判斷，往往不能得到準(zhǔn)確的結(jié)論。而我們對于這些問題的判斷，其基礎(chǔ)就是深藏在我們內(nèi)心的一種模式，即心智模式，它是我們根據(jù)自身或他人過去的經(jīng)驗積累下來所形成的自身的“信條”。這些信條，不僅可以正面決定我們對事物的認(rèn)識程度，也可以負(fù)面影響我們的行動方式。例如，我們?nèi)绻诠芾碇懈械綗o法準(zhǔn)確把握市場的動向，或是感到對于推動一項變革困難重重，那么往往可能是我們的固有的一些觀念在作祟，也就是說和我們心中深藏的并且強大的心智模式相抵觸了。所以許多人呼吁，要想發(fā)展和改革，首先就要轉(zhuǎn)換觀念。也就是圣吉提出的改善心智模式。這項修煉是學(xué)習(xí)型組織的思維基礎(chǔ)，是統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)人們行動的中樞。只有認(rèn)識高度統(tǒng)一了，每個成員在思想和心理上和組織產(chǎn)生了共鳴，組織才能發(fā)展。在學(xué)習(xí)型組織中，要求每個成員在外界給自己施加壓力之前，首先主動地挑戰(zhàn)自己的觀念，通過反思和探詢，檢視自身的想法與行為是否客觀，是否需要改進，聽取別人的建議，以開放的眼界和心靈去容納和接受別人的新鮮的想法，不斷改變固有的思維模式。殼牌石油公司是世界上第一家發(fā)現(xiàn)心智模式對于組織的學(xué)習(xí)有著巨大潛在力量的大型公司。1970年，殼牌石油公司還排在世界大石油公司末位，到了1979年，它已經(jīng)是七大石油公司中最具實力的一家。正是他們采用了改善心智模式，幫助管理者理清原先思考假設(shè)中的矛盾，再通過新假設(shè)和新策略來思考，獲得了最佳的競爭優(yōu)勢。憑借這種方法，殼牌石油公司順利度過了20世紀(jì)70年代和80年代的兩次石油危機。三、第三項修煉：建立共同愿景建立共同愿景（buildingsharedvision）是學(xué)習(xí)型組織的動力基礎(chǔ)。共同愿景的建立有3個要素：目標(biāo)，使命感，價值觀。一個組織要想有強大的凝聚力，僅有一個共同的目標(biāo)是不夠的，目標(biāo)要想實現(xiàn)，還要有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐。價值觀是一個體系的靈魂。一個組織成功與否就要看這個組織能否構(gòu)筑起科學(xué)的、先進的價值體系。有了這樣一個明確的價值體系才能使全體員工向一個方向前進。共同愿景的建立包括3個層次：組織愿景，團體愿景，個人愿景。這3個層次缺一不可，只有它們的層層實現(xiàn)，才能真正支撐起這個組織的共同愿景。共同愿景首先必須從組織中的個人愿景出發(fā)來考慮，必定要得到組織眾多成員的認(rèn)同和共鳴。個人愿景是組織共同愿景的基礎(chǔ)。圣吉認(rèn)為，“個人愿景是個人心中或腦海中所持有的意象或景象，而共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來?！惫餐妇笆菑膫€人愿景匯聚而成的。這是因為每個具體的個人愿景都是從個人或家庭的立場出發(fā)的，它必然帶有“先天”的不完善性和狹隘性。但是由于共同愿景是在個人愿景的基礎(chǔ)上得到的，每個成員都能夠感到這個愿景是符合自己的價值觀和抱負(fù)理想的，覺得好像是從自己內(nèi)心產(chǎn)生的一樣，所以他們會義無反顧地全心全意地去致力于實現(xiàn)這個共同愿景。但是在鼓勵建立和匯集個人愿景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由。不論某個個人遠(yuǎn)景如何的完美、高尚，也不能將這種愿景強加于人。具有共同愿景意識的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)營造適宜于建立個人愿景的氛圍，將個人的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭罱M織的愿景。并且要隨形勢和環(huán)境的變化而變化。建立共同愿景的五個步驟是：1.告知管理者應(yīng)當(dāng)很清楚地提出自己組織的愿景應(yīng)該是什么，管理者的愿景發(fā)展應(yīng)當(dāng)告知整個組織和全體成員。2.測試管理者對愿景的想法是否與組織成員的個人愿景相一致？管理者在“推銷”自己的愿景時必須了解成員對此的反應(yīng)。3.推銷管理者應(yīng)當(dāng)真正把握經(jīng)過修正后的共同愿景，在向下貫徹時必須說服組織和全體成員接受共同愿景。4.咨詢管理者在整合組織的共同愿景時，希望組織成員能夠提供一些創(chuàng)造性建議。5.共同創(chuàng)造管理者和組織成員經(jīng)由合作一起建立并實施共同愿景。四、第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)中國有句俗話：眾人拾柴火焰高，眾人劃槳開大船。說的就是團隊和集體的力量是巨大的。那么在建立學(xué)習(xí)型組織的時候，如果能將單獨個體的學(xué)習(xí)整合為團隊的學(xué)習(xí)，那么組織成員就能夠互相啟發(fā)，互相促進，共同提高，從而達到管理學(xué)上的1＋1>2的效應(yīng)。團隊學(xué)習(xí)（teamlearning）是學(xué)習(xí)型組織的方法基礎(chǔ)。團隊內(nèi)的成員各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，資源共享，經(jīng)驗交流。在團隊共同學(xué)習(xí)的氛圍里，不僅每個人得到了提升，整個團隊乃至整個學(xué)習(xí)型組織最終也會不斷進步。團體學(xué)習(xí)之所以非常重要．是因為在現(xiàn)代組織中．學(xué)習(xí)的基本單位是團體而不是個人。有不少驚人的實例顯示，團體擁有整體搭配的行動能力。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，團體中的每個成員成長的速度也比其他非團體類型的學(xué)習(xí)方式為快。所以也有人說，團體是學(xué)習(xí)的最佳單位。團體學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于“深度匯談”。深度匯談（dialogue）是一個團體的所有成員，以開放的心胸，推出心中的假設(shè)，將各自的思想火花匯聚成更大的智慧之流，進而一起思考，最終得到遠(yuǎn)勝于個人深刻見解。深度匯談的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動模式。例如思維中的“自我防衛(wèi)”的模式，人們對于自身的想法總是不自覺地采取一種保護防衛(wèi)的態(tài)度，若未察覺，在團體的互動交流中，就會妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。而深度匯談則能達到這樣的效果，要加入的每個人都超越自己個人的見解，上到一個更高的臺階，從維護自己的想法變成自己思維的觀察者。深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，從而使個人可以獲得獨自無法達到的見解。深度匯談是在無拘無束的探索中自由交流自己心中的想法，交流經(jīng)驗教訓(xùn)、反思、探詢，相互支持與啟發(fā)，從而得到超過各自的個人認(rèn)識。五、第五項修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考（systemthinking）是學(xué)習(xí)型組織的靈魂，也是五項修煉的基石。圣吉認(rèn)為這一項修煉最重要，在他的著作里，討論了一共五項修煉，而書名卻叫《第五項修煉》，可見，他個人是很看重系統(tǒng)思考這項修煉的。所謂系統(tǒng)思考是指要系統(tǒng)地、動態(tài)地、本質(zhì)地思考問題。這不僅是一個哲學(xué)家的事，也是每一個追求成功的管理者所必須修煉的核心問題。一個人或一個組織的成敗，都與能否進行系統(tǒng)思考有關(guān)。它要求做工作就要以動態(tài)的眼光注視、分析周圍變幻的情況，從大局出發(fā)，從整體工作出發(fā)思考問題，解決問題。系統(tǒng)思考要求組織成員從系統(tǒng)的角度思考問題，而不是片面的和零碎的。要通過不懈地修煉，最終使組織成員形成整體意識、全局觀念和動態(tài)平衡的思想。1979年洛倫斯教授在華盛頓所作報告中說：他在研究中發(fā)現(xiàn)，巴西的一只蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風(fēng)，這一理論被稱為“蝴蝶效應(yīng)”?！昂?yīng)”是說，有些小事可以糊涂，但有些小事如經(jīng)過系統(tǒng)就會被放大，則對一個組織、一個國家很重要，就不能糊涂。由此可見，系統(tǒng)思考對于組織全局的影響是深遠(yuǎn)而決定性的。同時系統(tǒng)思考的修煉也貫穿學(xué)習(xí)型組織整個的修煉過程，在進行其他幾項修煉的時候，都要求帶著系統(tǒng)思考的態(tài)度。以系統(tǒng)思考為核心與心智模式、共同愿景、團體學(xué)習(xí)和自我超越相互融合貫通，稱為渾圓一體的“修煉”藝術(shù)和技能。“系統(tǒng)思考”雖然是基礎(chǔ)，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同愿景是培養(yǎng)成員對團體的長期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會認(rèn)知方面的缺失。簡單地說，五項修煉的關(guān)系是：①“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個共同的奮斗目標(biāo)并認(rèn)同這個目標(biāo)，但這種對組織目標(biāo)的認(rèn)同需要借用“團隊學(xué)習(xí)”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分地相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變原有的處世方式中根深蒂固的不良習(xí)慣，改善管理者決策時固有的思維模式；②組織成員的“自我超越”，即成員個人的不斷創(chuàng)新、不斷進取又構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，反之，也只有學(xué)習(xí)型組織可以為每個成員提供最有利于成長的環(huán)境；③“系統(tǒng)思考”則是以系統(tǒng)的觀點來看待組織內(nèi)部的關(guān)系以及組織與其外部世界的聯(lián)系，在其中應(yīng)用現(xiàn)代系統(tǒng)分析的工具，使得管理者有可能對其組織的運作獲得深刻的洞察力。第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建盡管目前國際上都爭先推廣學(xué)習(xí)型組織，然而學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建并非易事。因此，在弄清如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織之前，首先應(yīng)該明白學(xué)習(xí)可能存在的障礙，彼得·圣吉稱這些障礙為組織學(xué)習(xí)的“智障”。一、組織學(xué)習(xí)的“智障”這里的“智障”并非指基因遺傳中的“智力障礙”，而是泛指人們在學(xué)習(xí)或行為中，因習(xí)慣性思維方式所導(dǎo)致的、未能充分發(fā)揮其智力潛能，導(dǎo)致不良后果和具體危害。在學(xué)習(xí)型組織中存在著幾種典型的智障，圣吉分別用七個典型的案例來進行說明：（一）局限思考、固守本職：“三個螺栓的故事”美國底特律有一家汽車公司，他們想了解為什么日本人能夠做到用較低的成本而得到高水平的精密度和可靠性。就拆卸了一輛日本汽車。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，日本車在引擎部分3個結(jié)合處所使用的螺栓都是相同的，而美國車其它裝配都和日本車相同。只是引擎部分同樣的3個結(jié)合處的地方，美國車使用了3個不同的螺栓。這樣一來，就使得美國車的組裝慢并且成本高。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？原來，在日本，一位設(shè)計師負(fù)責(zé)整個引擎甚至更廣范圍的設(shè)計，這樣他就可以通盤考慮，在一個相對寬廣的范圍內(nèi)為自己的設(shè)計負(fù)責(zé)。而在美國則不然，在底特律，就同時有3組工程師在開展設(shè)計，每一組只對自己的那部分設(shè)計零件負(fù)責(zé)。這樣一來，每一組都只專注于自己那部分，而忽略了整體的考慮，就很難從全局達到好的效果了。這個案例就說明了，在組織分工逐漸細(xì)化的時候，容易在一個組織內(nèi)部產(chǎn)生“條塊分割”的局面，人們過分關(guān)注自身的那部分責(zé)任，忽視了彼此之間的職責(zé)互動和交流，缺乏通盤考慮的意識。這正是存在于學(xué)習(xí)型組織的一個“智障”。而且現(xiàn)在組織以功能為導(dǎo)向的設(shè)計，將組織依據(jù)功能進行切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。（二）歸罪于外、推卸責(zé)任：“部門責(zé)怪的故事”當(dāng)事情出現(xiàn)問題的時候，人們的第一個反應(yīng)往往是把責(zé)任歸于外界的因素，這種情況在組織中也存在。以一個企業(yè)為例，當(dāng)產(chǎn)品的銷量出現(xiàn)問題的時候，營銷部門就會責(zé)怪生產(chǎn)部門：“我們的產(chǎn)品之所以銷量上不去，是因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量無法和別人競爭?！笔艿截?zé)怪的生產(chǎn)部門又會去找設(shè)計部門，說是設(shè)計部門的設(shè)計有問題。而設(shè)計部門當(dāng)然也不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們反過來指責(zé)營銷部門，認(rèn)為是營銷部門所作的市場調(diào)查有失偏頗，從而干擾了本部門的設(shè)計，如果當(dāng)初讓自己盡情發(fā)揮地去設(shè)計，就不會招致這次失敗。歸罪于外，其實是由于思維局限導(dǎo)致的。過分專注于自身的職務(wù)，而沒想到自身的行為會超出自己“內(nèi)部”職責(zé)范圍而在“外部”產(chǎn)生影響，當(dāng)這些源自自身的影響反過來被自己所感知的時候，人們往往以為這是完全由外部帶來的全新的影響，所以就把責(zé)任歸于外部。然而內(nèi)和外的概念是相對的。用系統(tǒng)的眼光看待問題，所有的事物都存在于一個大的系統(tǒng)之中，彼此都會產(chǎn)生影響。當(dāng)系統(tǒng)擴大的時候，原來看似是外部的因素，也許就會變成內(nèi)部，原來認(rèn)為是外部的責(zé)任，也許其實就是自身的責(zé)任。所以，當(dāng)我們歸罪于外時，已將“系統(tǒng)”切割，而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”和“外”互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。（三）缺乏整體思考的主動積極性：“保險公司的故事”為了減少經(jīng)營成本，一家大型保險公司宣布將雇傭更多的法律人員，使公司能夠不用再庭外和解或是向外聘請律師而有能力承辦更多的案件。然而通過系統(tǒng)思考之后發(fā)現(xiàn)，在估計了在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴的案件的大小，每個月的直接成本和間接成本等多方面因素之后，得出一個出人意料的結(jié)論，那就是：此項舉措并不能減少總的成本，相反，從當(dāng)時的現(xiàn)狀來預(yù)測，該公司是無法打贏所有的案件來抵消所增加的訴訟成本的。主動積極常常被認(rèn)為是化解危機之道。但是在處理復(fù)雜問題時，往往會適得其反。這個案例告訴我們，即使是立意新穎，構(gòu)思巧妙的構(gòu)想，也離不開整體的思考和縝密的分析。在真正進行前瞻性的積極行動前，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化。如果缺乏從整體看待問題的主動積極性，那么就很難真正看到事情的本質(zhì)，很難作出最正確的決策。（四）專注于個別小事：“兩個小孩打架的故事”兩個小孩在操場上打了起來，老師問他們?yōu)槭裁创蚣?，小強說：“我打他是因為他拿我的球?！毙〗苷f：“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機?！毙娬f：“他不可以再玩我的飛機，因為他已經(jīng)弄壞了螺旋槳?！边@只是兩個小孩的稚嫩言語，然而在我們大人的世界里，也往往把注意力集中在一件又一件的具體的事件上，習(xí)慣于用一件事情來解釋另一件事情，即所謂的“事件”解釋。這樣的解釋也許在某段范圍內(nèi)是真實合理的。但是這樣往往會讓人們忽視每個事件背后真正的根本的原因。許多事情從表面上來看是與另外一件事情有關(guān)，但是其實，當(dāng)今真正對我們的組織和社會生活產(chǎn)生影響的，并不是那些看似棘手的突發(fā)的事件，而是在事件的背后的小事。這些小事往往是不易被覺察到的。專注于具體的小事，就容易讓人放棄長遠(yuǎn)的眼光和準(zhǔn)確的洞察力，就無法真正去解決問題。這個案例告訴我們，如果只專注于眼前的短期事件，沒有從全盤思考原因，那么學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)就難以真正維持和實現(xiàn)。（五）生于憂患、死于安樂：“煮青蛙的故事”如果把一只青蛙放到沸水里面，它會馬上奮力地跳出來。而如果把青蛙放到溫水里面，不去驚擾它的話，它會非常舒適地呆在里面，不會想到躍出來。此時，如果慢慢加溫，青蛙仍然顯得悠然自得。當(dāng)水溫逐漸升高，最后接近100度的時候，青蛙顯然不能耐受了，但是此時的青蛙也已經(jīng)十分虛弱，不能動彈。只能呆在水里直到被煮熟。同樣是一只青蛙，同樣沒有外界的干擾和阻礙，同樣最后都是100度的沸水，為什么第一次青蛙可以順利逃生，而第二次卻只能坐以待斃？原因很簡單，因為青蛙體內(nèi)感應(yīng)生存威脅的器官只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而對緩慢的、漸進的變化卻十分不敏感。同樣的情況也存在于很多的組織中。六十年代初，美國汽車在北美市場占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，當(dāng)時的日本車在美國市場的占有率低于4%，各個美國汽車生產(chǎn)廠家顯然沒有把日本當(dāng)作是威脅。到了六十年代后期，日本車在美國市場的占有率接近10%，這一變化仍然沒有引起美國公司的注意。在接下來的20年里，日本汽車的美國市場占有率逐漸增加，到了1989年，已經(jīng)接近了30%，此時，才引起了美國汽車公司的重視，他們才開始考慮如何消除來自日本的威脅。而此時想要輕松應(yīng)對已經(jīng)如此強大的對手，又談何容易呢！我們經(jīng)常說，量變最終會引起質(zhì)變。任何看似突然或者巨大的變故，都必然會有著前期緩慢的變化積累，我們最終看到的只是積累到一定程度的爆發(fā)。人們對于緩慢而來的致命威脅往往不能夠敏感地感知。而等到爆發(fā)的時候，往往是已經(jīng)難以應(yīng)付的時候了。這個案例告訴我們，人們習(xí)慣接受較快的頻率，而對于緩慢的較難覺察的頻率往往不注意。（六）從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺：“人力市場的故事”當(dāng)一個行業(yè)的人力過剩的時候，由于供過于求，許多年輕的人才會離開這個行業(yè)。隨著他們的逐漸離去，過了幾年，又必然會造成供不應(yīng)求的局面，許多人才又會被吸引到這個行業(yè)里來，然后又會造成人才過剩。如此循環(huán)。因此，有經(jīng)驗的人力資源主管都知道，訓(xùn)練人才的最佳時機是人力市場達到飽和的時候，當(dāng)訓(xùn)練完成的時候，正是人才市場供不應(yīng)求的時候。我們都認(rèn)為，最好的學(xué)習(xí)是來自直接的經(jīng)驗。我們習(xí)慣于在開展一個行動之后，看看所產(chǎn)生的后果，然后從這個結(jié)果中去學(xué)習(xí)，去決定新的嘗試。從經(jīng)驗學(xué)習(xí)，有其時空的局限性。有的行為產(chǎn)生的后果不直接發(fā)生在自己所在的部門，而是在其他的地方；有的行為產(chǎn)生的后果，要在相當(dāng)長的時間后才能夠顯現(xiàn)出來。這些都決定了我們往往不能在第一時間直接地對我們的行為進行有效評估。因此，從直接的經(jīng)驗學(xué)習(xí)也就很難實現(xiàn)。組織也同樣面臨如此的困境。有些重大的決定一旦作出，在短時間內(nèi)是無法判斷決定的正確性的。比如任命一位新的管理者，研發(fā)一個新的項目，這些對于組織的影響是無法短期看到的。所以，如果想從中得到直接的經(jīng)驗指導(dǎo)以后的工作也是不現(xiàn)實的。所以我們呼吁，消除組織間的功能分割，強調(diào)溝通。這樣才能彌補很多不能直接從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的遺憾。（七）管理團隊的迷惑：“管理團隊的故事”在一個團隊里，通常會出現(xiàn)這樣的情況，一方面為了爭權(quán)奪利，另一方面每個人又想讓別人看來是為了團隊的目標(biāo)而努力的，想要維持一種虛偽的團結(jié)與和諧的局面。在作決策的時候，大家都十分謹(jǐn)慎，害怕受到攻擊，一些保守的人甚至不會說出自己的意見。對于提出來的意見，大家更傾向于采取折衷的態(tài)度來決定，對于那些不同的意見，更多的命運是被壓制，無法真正去探討隱藏在分歧背后的原因。往往最后定下來的意見是大家勉強接受的或少數(shù)人強加給整個團隊的，沒有真正凝結(jié)著團隊的智慧與創(chuàng)造。哈佛大學(xué)長期研究團體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯指出，團隊的力量解決一些常規(guī)的問題是沒有問題的。當(dāng)遇到復(fù)雜棘手的問題需要解決的時候，團隊就會顯示出它的弱點。大家都害怕通過對于真相的質(zhì)疑而表現(xiàn)出自己在某方面的無知，這就是人們通常所說的“熟練的無能”。長此以往，在組織內(nèi)部對于探究潛在威脅的好奇心將會逐漸減少消逝，于是組織中就會出現(xiàn)很多擅于避免真正學(xué)習(xí)的人。將以上這七種智障歸結(jié)如表18-1，可以看出每一種智障都存在各自的特點，然而各自之間又存在著緊密的聯(lián)系。現(xiàn)實的組織中可能往往存在著不止一種智障，多種智障的共同制約正是導(dǎo)致很多曾經(jīng)輝煌的組織退出歷史舞臺的原因。表18-1學(xué)習(xí)型組織的智障智障種類癥結(jié)局限思考、固守本職當(dāng)組織中的成員只專注于自身職務(wù)，便無法對所有職務(wù)互動產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感?，F(xiàn)代組織依功能的分工，會加深這種學(xué)習(xí)智障。歸罪于外、推卸責(zé)任它是局限思考的副產(chǎn)品，因?qū)Ｗ⒂谧陨矶荒芸紤]自身對外部的影響?！皟?nèi)”與“外”是相對的，當(dāng)系統(tǒng)擴大時“外”就是“內(nèi)”了。當(dāng)系統(tǒng)被切割，就見不到“內(nèi)”“外”的互動。缺乏整體思考的主動積極性主動積極的意涵是不應(yīng)一再拖延，必須行動，并在問題擴大成為危機前加以解決。在采取前瞻性的積極行動時還得運用以整體思考的方法與工具去深思熟慮。專注于個別小事個別事件分散了我們的注意力，使我們無法以較長遠(yuǎn)的眼光去觀察事件背后的變化形態(tài)，更難了解產(chǎn)生這種變化形態(tài)的原因。這種“智障”是人類進行過程的痼疾，如果人們的思考為其左右，創(chuàng)造性學(xué)習(xí)就難以持續(xù)。生于憂患、死于安樂對我們組織和社會生存構(gòu)成主要的威脅，并非突發(fā)事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，特別注意那些細(xì)微的、不太尋常的變化。從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺更強有力的學(xué)習(xí)出自直覺的經(jīng)驗。但從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)由其時空限制，一旦我們的行動后果超越時空的范疇，就難以再從經(jīng)驗學(xué)習(xí)了。層級結(jié)構(gòu)的日漸加深擴大，就成為各部門之間無法跨越的鴻溝。管理團隊的迷惑管理團體是由一群有智慧、經(jīng)驗和專業(yè)技能的人所組成的，理論上講他們應(yīng)當(dāng)能將組織跨功能的復(fù)雜問題理出個頭緒來的。但由于壓力卻出現(xiàn)了故障。目前團體組織學(xué)習(xí)故障的原因即在于“熟練的無能”。資料來源：上海明德學(xué)習(xí)組織研究所主編,王維編著.學(xué)習(xí)型組織之路.第一版.上海：上海三聯(lián)書店，2003（略有改動）二、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的具體方法學(xué)習(xí)型組織的五項修煉是治療這些智障的良方，然而良方的運用也需要正確地方法：（一）積極營造良好的、具有創(chuàng)造性的環(huán)境氛圍要想建立有效的學(xué)習(xí)型組織，首先要構(gòu)筑“共同愿景”，這是一個必需的前提保證。對于一個組織來講，形成一個共同愿景是不夠的。在實現(xiàn)這個共同愿景的過程中，還需要細(xì)分為多個層次的小的目標(biāo)。首先要有個人的目標(biāo)，這個目標(biāo)在奮斗方向上應(yīng)該是和組織的共同愿景一致的。這個個人的目標(biāo)直接影響到每個成員的創(chuàng)造性和積極性，它的實現(xiàn)是共同愿景最終實現(xiàn)的基本保證，作為組織的管理者，應(yīng)該特別注意保護和引導(dǎo)個人目標(biāo)的方向。在個人目標(biāo)之上，共同愿景之下，還應(yīng)當(dāng)以各個團隊為基礎(chǔ)，形成多渠道，多層次的團隊目標(biāo)。團隊是學(xué)習(xí)的最佳單元，以各個團隊為中介，形成群體創(chuàng)新，共同學(xué)習(xí)的濃厚氛圍。一個真正適合學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境氛圍應(yīng)當(dāng)是這樣的：通過團隊的學(xué)習(xí)，系統(tǒng)地思考，統(tǒng)一組織成員的目標(biāo)，明確組織的共同愿景，大家互相鼓勵，互相促進，互相提高。在這樣一個環(huán)境中，學(xué)習(xí)型組織的形式和內(nèi)容才能真正被貫徹和落實。（二）善于自我批評世界上最大的敵人是自己。學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，如果想做好自我超越和改善心智模式這兩項修煉，前提就是要勇敢地把鏡子照向自己，挑戰(zhàn)自己的思維和行動，用開放的心靈去容納別人的想法，去反思自己。要知道，世界上最偉大的人物也存在缺陷和不完美的地方。人的思想和心智在任何時候都不能達到最好，只有不斷超越，力求更好。（三）把開創(chuàng)性學(xué)習(xí)列入組織整體工作計劃和重要議事日程創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)不是組織哪一部分人員的任務(wù)，而是一個團體學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)的過程。學(xué)習(xí)的計劃要列入組織的整體工作計劃中，并且要根據(jù)不同職務(wù)的成員，制定出詳細(xì)的有針對性的學(xué)習(xí)計劃來。對于組織中的絕大多數(shù)的群眾來講，要制定一個群眾性的，基礎(chǔ)的培訓(xùn)計劃，鼓勵他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，提高技能。為他們提供這樣的學(xué)習(xí)機會，開設(shè)培訓(xùn)班，聘請老師授課，同時鼓勵他們利用非正式的學(xué)習(xí)機會鍛煉自己。在這個過程中，要想達到理想的學(xué)習(xí)效果，就要進一步把激勵機制和監(jiān)督機制結(jié)合起來。建立起培訓(xùn)——考核——激勵的模式，可以調(diào)動成員的學(xué)習(xí)熱情，也利于達到較好的學(xué)習(xí)效果。通過學(xué)習(xí)，組織要逐漸轉(zhuǎn)變職工的觀念，把原先存在于組織中的那種拼體力、拼時間的“蠻干”觀念轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)技能，學(xué)業(yè)務(wù)的“巧干”觀念。針對組織中的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，要為他們設(shè)計一條繼續(xù)教育的學(xué)習(xí)路線。鼓勵他們隨時充電，更新知識和技術(shù)。同樣的，也要建立配套的激勵和監(jiān)督機制，發(fā)揮最優(yōu)的效果。在將不同的學(xué)習(xí)策略制定好了之后，就要考慮如何安排合適的學(xué)習(xí)內(nèi)容。這是一個十分重要的問題。學(xué)習(xí)的內(nèi)容是否最先進，是否最實用，這直接影響學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)效果。長期傳統(tǒng)模式下的學(xué)習(xí)，往往是政治思想學(xué)習(xí)加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，內(nèi)容單調(diào)，范圍狹小。當(dāng)今，時代需要具有高度創(chuàng)新意識和實踐能力的人才，過去的學(xué)習(xí)模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)需要了。我們必須思考，在新形勢下，什么樣的學(xué)習(xí)內(nèi)容才能夠培養(yǎng)出高水平的人才。我們應(yīng)當(dāng)重新選擇優(yōu)秀的老師，經(jīng)常調(diào)整學(xué)習(xí)內(nèi)容，多多借鑒其他組織的先進培訓(xùn)經(jīng)驗甚至國外同類組織的經(jīng)驗。（四）培養(yǎng)職工創(chuàng)新精神和實踐能力學(xué)習(xí)型組織不是為了讓其成員學(xué)會一兩項技能，它是一項可持續(xù)發(fā)展的工程，目的是要組織中的每個人都學(xué)會一種不斷超越，不斷創(chuàng)新的本領(lǐng)。因此，在學(xué)習(xí)中要處處體現(xiàn)學(xué)習(xí)的靈活性、趣味性和多元性。如何真正激發(fā)組織成員學(xué)習(xí)的熱情和創(chuàng)新的欲望？首先要為他們創(chuàng)造出一個這樣的環(huán)境，在特定環(huán)境的熏陶和促進下，成員的興趣和熱情才能被激發(fā)出來。同時，在實踐中要善于發(fā)現(xiàn)和探索持續(xù)有效激發(fā)創(chuàng)造力的手段和途徑。除了學(xué)習(xí)內(nèi)容的不斷更新之外，學(xué)習(xí)形式也要不斷創(chuàng)新。打破原來傳統(tǒng)的課堂授課，拓展教與學(xué)的廣闊空間，建立多元性、立體性、綜合性的學(xué)習(xí)形式。有人提出，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該建立起學(xué)科課程、活動課程、隱性課程三位一體的課程創(chuàng)新體系。所謂的學(xué)科課程包括各類專業(yè)技術(shù)課程和思想、政治、法律、組織理論課程；活動課程包括各類操作課程，例如計算機操作、現(xiàn)場實踐課程等；隱性課程包括組織文化的傳授、延伸教育（即員工教育向家庭、組織、未來延伸）。教與學(xué)的角色重新定位。這是在學(xué)習(xí)行為上的一種創(chuàng)新，應(yīng)在設(shè)計的時候充分體現(xiàn)學(xué)習(xí)的互動性。組織的管理者，他應(yīng)該是學(xué)習(xí)的教練（督促其下的員工進行各種學(xué)習(xí)活動），組織愿景的服務(wù)者（為了實現(xiàn)愿景而甘愿做好各種服務(wù)和協(xié)調(diào)工作，盡力保障愿景最終的完成），組織的設(shè)計師（他決定著組織的發(fā)展方向，制定著組織的學(xué)習(xí)目標(biāo)）。課程的講授者，不僅是知識和技能的教授者或指導(dǎo)者，同時他們在教學(xué)的過程中，還應(yīng)當(dāng)是