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#成敗現(xiàn)金流順序相比圖10波士頓矩陣II問(wèn)題業(yè)務(wù)、札明星業(yè)務(wù)1札II問(wèn)題業(yè)務(wù)、札明星業(yè)務(wù)1札1III瘦狗業(yè)務(wù)IV現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)II問(wèn)題業(yè)■務(wù)1I明星業(yè)務(wù)1III瘦狗業(yè)務(wù)V現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率成功的現(xiàn)金流順序（相對(duì)市場(chǎng)占有率成功的現(xiàn)金流順序（1）相對(duì)市場(chǎng)占有率失敗的現(xiàn)金流順序（2）增長(zhǎng)—份額矩陣圖歷史的市場(chǎng)增長(zhǎng)O◎O相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)實(shí)際市場(chǎng)增長(zhǎng)歷史的業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng)份額歷史的市場(chǎng)增長(zhǎng)O◎O相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)實(shí)際市場(chǎng)增長(zhǎng)歷史的業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng)份額11通用矩陣工具介紹】通用矩陣,又稱行業(yè)吸引矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。

通用矩陣改進(jìn)了波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)化的不足。首先，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都增加了中間等級(jí);其次，其縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引了，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映客戶競(jìng)爭(zhēng)地位.這樣,通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對(duì)不同需求、技術(shù)壽命曲線的各個(gè)階段以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境均可適用。9個(gè)區(qū)域的劃分,更好的說(shuō)明了企業(yè)處于不同地位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀態(tài)。下圖為通用矩陣模型圖。11通用矩陣帀場(chǎng)吸引力成長(zhǎng)滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資11通用矩陣帀場(chǎng)吸引力成長(zhǎng)滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資細(xì)分市場(chǎng)或選擇性投資有控制地推出或剝離收獲現(xiàn)金有控制地收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)弱12產(chǎn)品——帀場(chǎng)演變矩陣工具介紹】產(chǎn)品—帀場(chǎng)演變矩陣是由美國(guó)的查爾斯?；舾ソ淌谑紫忍岢龅?。他擴(kuò)展了波士頓矩陣和通用

矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法,將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和行業(yè)吸引力因素改換成產(chǎn)品－市場(chǎng)發(fā)展階段,從而得出15個(gè)區(qū)域的矩陣.矩陣模型如圖所示。開(kāi)發(fā)市A場(chǎng)B增長(zhǎng)C發(fā)展E階成熟D段飽和I1G衰退中弱強(qiáng)土12產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣12產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣I1市場(chǎng)發(fā)展階段建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額發(fā)展（成長(zhǎng)）市場(chǎng)集中開(kāi)發(fā)市A場(chǎng)B增長(zhǎng)C發(fā)展E階成熟D段飽和I1G衰退中弱強(qiáng)土12產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣12產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣I1市場(chǎng)發(fā)展階段建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額發(fā)展（成長(zhǎng)）市場(chǎng)集中增加市場(chǎng)份額市場(chǎng)集中或收縮或清算維持現(xiàn)狀或收縮收縮或清算或放棄市場(chǎng)集中或減少投資或收縮轉(zhuǎn)向或放棄弱競(jìng)爭(zhēng)地位13行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣工具介紹】邁克爾.波特對(duì)于戰(zhàn)略群體，進(jìn)行了有效地劃分，他認(rèn)為可以通過(guò)考慮一定的特征組合來(lái)劃分戰(zhàn)略群體，并根據(jù)戰(zhàn)略群體的不同而確定環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。如圖所示的戰(zhàn)略群體分析圖。13行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略分析矩I企業(yè)規(guī)模13行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略分析矩I企業(yè)規(guī)模定向政策矩陣【工具介紹】定向政策矩陣（DPM）是由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開(kāi)發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，它選取的量化指標(biāo)不同，定向政策矩陣更直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合,并采取星級(jí)評(píng)定的方式確定可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。較弱平均較強(qiáng)14定向政策矩陣業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景x1—aA-較弱平均較強(qiáng)14定向政策矩陣業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景x1—aA-v1/J1八J/J、laA-VI/J剝離階段性退出加倍或放棄階段性退出保護(hù)更加努力產(chǎn)生現(xiàn)金成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)吸引力平均水平強(qiáng)吸引力如圖所示，該矩陣是一個(gè)三乘三的矩陣，描繪了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景和公司競(jìng)爭(zhēng)力；每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位都采用了一些變量,方法類似于通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)地位—市場(chǎng)吸引力矩陣。殼牌集團(tuán)采用的技術(shù)細(xì)節(jié)專門適用于石油化工行業(yè),但這一模型也廣泛適用于任何多元化企業(yè).當(dāng)可以界定某一特定地域時(shí),對(duì)于大多數(shù)化工產(chǎn)品來(lái)說(shuō),把經(jīng)濟(jì)共同體作為市場(chǎng)是非常有利的，因?yàn)榛瘜W(xué)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)要遠(yuǎn)多于集團(tuán)之間的流轉(zhuǎn)，投資的目標(biāo)跨度視為有效地預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，它是以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率以及新增投產(chǎn)的提前時(shí)間為基礎(chǔ)的.企業(yè)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣【工具介紹】?jī)?nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)備決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià).企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析法與外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析方法類似。產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣【工具介紹】產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣由安索夫（Ansoff）提出，將企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)劃分成四個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)領(lǐng)域給出一種特定的戰(zhàn)略，該模型多用于企業(yè)探測(cè)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì).企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)分為四類：決策樹(shù)【工具介紹】決策樹(shù)分析法被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上。它是采用樹(shù)的形狀來(lái)確定一系列獨(dú)立的戰(zhàn)略方案,決策樹(shù)一般都是自上而下生成的。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果,把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹(shù)的樹(shù)干，故稱決策樹(shù)-決策樹(shù)分析法是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策的一種方法，是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素,以樹(shù)狀圖形的方式表現(xiàn)出來(lái)，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。網(wǎng)絡(luò)圖工具介紹】網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭頭圖,它是一種應(yīng)用非常廣泛的工具，其基本原理是:從需要管理任務(wù)的總進(jìn)度照眼，以任務(wù)中各工作需要的工時(shí)為時(shí)間因素，按照工作的先后順序和相互關(guān)系做出網(wǎng)絡(luò)圖，以反映任務(wù)的全貌，實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程的模型化。然后進(jìn)行時(shí)間參數(shù)計(jì)算，找出計(jì)劃中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，對(duì)任務(wù)的各項(xiàng)工作所需的人、財(cái)、物通過(guò)改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃做出合理安排，得到最優(yōu)方案并付諸實(shí)施。還可以對(duì)各種評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行量化分析，在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中,進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制，以保證任務(wù)保質(zhì)保量地完成.戰(zhàn)略鐘【工具介紹】戰(zhàn)略鐘模型是由克利夫.鮑曼提出的,用于歸納一些所應(yīng)采用的戰(zhàn)略。如圖19—1所示。產(chǎn)品價(jià)格為橫坐標(biāo),顧客對(duì)產(chǎn)品認(rèn)可的價(jià)值為縱坐標(biāo)，然后在平面坐標(biāo)上標(biāo)出8種企業(yè)可能選擇的戰(zhàn)略途徑。207s模型【工具介紹】20世紀(jì)70?80年代，美國(guó)ThomasJ.Peters和RobertH。Waterman,這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織7要素（簡(jiǎn)稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn),寫出了《追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書,創(chuàng)立了麥肯錫7S模型。該模型認(rèn)為企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤.戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素，企業(yè)發(fā)展中還必須考慮結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、共同價(jià)值觀等問(wèn)題。麥肯錫顧問(wèn)研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織7要素，簡(jiǎn)稱7S模型.7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性,如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān),絕不能忽略。21管理方格圖【工具介紹】管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國(guó)德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特.布萊克和簡(jiǎn)。莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式.他們認(rèn)為,在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式,或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心,或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對(duì)化觀點(diǎn)，他們指出：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式.并就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題提出了管理方格法。22平衡積分卡【工具介紹】平衡積分卡（簡(jiǎn)稱BSC），是20世紀(jì)90年代美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓于12家公司進(jìn)行了為期1年的績(jī)效管理項(xiàng)目研究時(shí)，提出從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財(cái)務(wù)角度。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)講策略如何轉(zhuǎn)換成行動(dòng)方案或工作計(jì)劃的思維模式,同時(shí)平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控的管理制度，并借由結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景.平衡計(jì)分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套績(jī)效指標(biāo),作為衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況和監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作的工具。如下圖所示:22平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)觀點(diǎn)要使我們的股東滿意，我們須達(dá)到成什么財(cái)務(wù)目標(biāo)？投資報(bào)酬率，附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值等客戶觀點(diǎn)要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場(chǎng)和客戶占有率等內(nèi)部觀點(diǎn)要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品等22平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)觀點(diǎn)要使我們的股東滿意，我們須達(dá)到成什么財(cái)務(wù)目標(biāo)？投資報(bào)酬率，附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值等客戶觀點(diǎn)要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場(chǎng)和客戶占有率等內(nèi)部觀點(diǎn)要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品等學(xué)習(xí)觀點(diǎn)要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系I統(tǒng)可用性等23因果關(guān)系圖【工具介紹】因果關(guān)系圖，又稱動(dòng)因分析圖，它是一種用來(lái)將大概念分解成若干具有動(dòng)因關(guān)系小概念的工具。因?yàn)樵诜纸膺^(guò)程中人們喜歡用層層分解,最終形成類似魚(yú)骨頭的圖形,所以因果關(guān)系圖又稱魚(yú)骨圖。因果關(guān)系圖的應(yīng)用領(lǐng)域非常廣泛，比如：產(chǎn)品質(zhì)量原因分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解等等。在這里,我們將以因果關(guān)系圖在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中的應(yīng)用為例來(lái)介紹因果關(guān)系圖。<>項(xiàng)目細(xì)化23因果關(guān)系圖五大職能關(guān)鍵事件<>項(xiàng)目細(xì)化23因果關(guān)系圖五大職能關(guān)鍵事件PDCA24行為事件訪談法【工具介紹】行為事件訪談(BehaviorEventInterview：BEI)是MCCleland&Dailey(1972)在J。C。Flanagan(1954)的關(guān)鍵事件技術(shù)(Critivalincidenttechnique:CIT)基礎(chǔ)上發(fā)展的一種訪談技術(shù).BEI主要用于確定優(yōu)秀工作人員的特征，而CIT主要用于確定工作的任務(wù)成分。BEI最早是心理學(xué)家用以心理測(cè)評(píng)的一種方法.它通過(guò)一系列問(wèn)題如“您當(dāng)時(shí)是怎么想的?”“您是怎么對(duì)他說(shuō)的？”“您采取了什么措施？”等，收集被訪談?wù)咴诖硇允录械木唧w行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)信息.通過(guò)對(duì)所收集信息的對(duì)比分析，可以發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個(gè)人特質(zhì)——即Competency。25360°評(píng)價(jià)法【工具介紹】360°反饋評(píng)價(jià)模式就是今些年來(lái)國(guó)外人力資源部門常用的一種個(gè)人績(jī)效與職業(yè)發(fā)展評(píng)估工具。其理論基礎(chǔ)是心理測(cè)量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論。真分?jǐn)?shù)理論的基本思想是把測(cè)驗(yàn)和考核的得分，看作是由真分?jǐn)?shù)和誤差分?jǐn)?shù)的線性組合。360°反饋評(píng)價(jià)模式主要用于從不同層面收集信息，從多視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核，評(píng)估績(jī)效并提供反饋，360°反饋評(píng)價(jià)模式產(chǎn)生和發(fā)展來(lái)源于管理評(píng)價(jià)科學(xué)化的實(shí)際要求。360°反饋評(píng)價(jià)，也成為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià),主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360°反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià).被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià),對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋,以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。作為一種新的業(yè)績(jī)改進(jìn)方法，360°反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。25360°評(píng)價(jià)法廣＞組建360°丿?包括被評(píng)k事下屬和反饋評(píng)價(jià)隊(duì)伍價(jià)者的上司、同卩客戶等/'J1'1/r-Hj111F＞對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行訓(xùn)練和指導(dǎo)?進(jìn)行如何向他人提供反饋和1評(píng)估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)Jrr＞實(shí)施360°反饋評(píng)價(jià)?對(duì)具體實(shí)施過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)控和7—質(zhì)量管理丿＞針對(duì)反饋問(wèn)題制定計(jì)劃?企業(yè)管理部門針對(duì)問(wèn)題制定、―行動(dòng)計(jì)戈U＞讓被評(píng)價(jià)人了解360°反饋評(píng)

價(jià)的目的a服務(wù)于員工發(fā)展的目的——丿＞統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、并報(bào)告結(jié)果?注意數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的科學(xué)性26KPI工具介紹】企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI：KeyProcessIndication是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵.建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(TimeBound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限?一般按照以下步驟確定和建立KPI指標(biāo)。27崗位價(jià)值評(píng)估【工具介紹】崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià),是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià),以確定崗位在組織中的相對(duì)強(qiáng)度，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。崗位價(jià)值評(píng)估的特點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。崗位價(jià)值評(píng)估具有以下三個(gè)明顯特點(diǎn)。⑴崗位價(jià)值衡量的時(shí)公司所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是某一個(gè)崗位的絕對(duì)價(jià)值.如果崗位價(jià)值的結(jié)果脫離了企業(yè)這個(gè)特定的環(huán)境，則沒(méi)有任何意義。崗位價(jià)值評(píng)估是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計(jì)好的評(píng)估模型，對(duì)每一個(gè)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)估，由此得到每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。這樣一來(lái)，公司的所有崗位之間也就有了對(duì)比的基礎(chǔ)，最后再按照評(píng)定結(jié)果,對(duì)崗位劃分出不同的等級(jí)。⑵崗位評(píng)價(jià)結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價(jià)值的評(píng)估結(jié)果也存在相對(duì)的穩(wěn)定性.但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，公司的流程設(shè)計(jì)發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化，崗位價(jià)值也會(huì)隨之而變化。如果公司只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增加個(gè)別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，選定一個(gè)參照點(diǎn),具體確定新崗位的崗位價(jià)值而不需要重新進(jìn)行評(píng)估.⑶崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程中需要運(yùn)用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段。一般來(lái)說(shuō)，一定比較成功的崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)程,需要綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)與管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)，同時(shí)，也需要運(yùn)用排序法、分類法、因素比較法等多種崗位價(jià)值評(píng)估方法,才能對(duì)所有崗位作出比較客觀公正的評(píng)估。28工作測(cè)量法【工具介紹】工作測(cè)量法主要用于工作中的績(jī)效評(píng)估流程，一般用于加工制造行業(yè)的工作人員的工作測(cè)量,為績(jī)效評(píng)估提供準(zhǔn)確可行的數(shù)據(jù)和模式。29EVA工具介紹】EVA即經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValue-added,EVA)是公司真實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的計(jì)算方法和創(chuàng)造股東財(cái)富的戰(zhàn)略，也是在深入到生產(chǎn)第一線的整個(gè)公司范圍內(nèi)改變公司優(yōu)勢(shì)和行為的方法。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行EVA,將使公司業(yè)績(jī)計(jì)量擺脫會(huì)計(jì)慣例的變幻無(wú)常，并使管理人員的利益與股東利益相一致,結(jié)束兩者之間長(zhǎng)達(dá)幾十年的利益沖突。EVA管理的理論淵源出自諾貝爾獎(jiǎng)獲得者經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓?米勒和弗蘭科?莫迪利亞尼在1985?1961年關(guān)于公司價(jià)值經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，對(duì)于EVA的研究新觀念認(rèn)為，只有受賄資金成本之后的EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)才是真正的利潤(rùn)。以EVA為尺度衡量客戶經(jīng)營(yíng)效果，可以建立一整套全新的客戶治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)【工具介紹】頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、BS法，1939年由美國(guó)BBDD廣告公司的經(jīng)理亞歷克斯?奧斯本發(fā)明，最初用在廣告的創(chuàng)新上，1953年總結(jié)成書。這是世界上最早用于實(shí)踐的創(chuàng)造技法，此法經(jīng)各國(guó)創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵(lì)法、默寫式智力激勵(lì)法、卡片式智力激勵(lì)法等。奧斯本發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的商業(yè)會(huì)議制約了新觀點(diǎn)的生產(chǎn)，提出了幫助激發(fā)觀點(diǎn)產(chǎn)生的規(guī)則；在找尋把自由賦予人們思想和行動(dòng)，以激發(fā)產(chǎn)生新觀點(diǎn)的規(guī)則中，逐漸變成“頭腦風(fēng)暴”而聞名于世。學(xué)習(xí)和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個(gè)富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。頭腦風(fēng)暴法是一種通過(guò)會(huì)議的形成，讓所有參加的人都融合在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法.具體來(lái)說(shuō)：奧斯本把頭腦風(fēng)暴描述成一個(gè)小組試圖通過(guò)聚集成員自發(fā)提出的觀點(diǎn)，作為一個(gè)特定問(wèn)題找到解決【工具介紹】5W2H法于第二次世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡(jiǎn)單、方便，易于理解、實(shí)用,富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng),對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問(wèn)題的疏漏.5W2H法是以5個(gè)“W”為開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以“H”開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行設(shè)問(wèn),發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線索，尋找新思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思,從而作出新的發(fā)明項(xiàng)目或者作出新的決策的方法。所謂“5W”分別指：為什么(Why)、什么(What)、誰(shuí)(Who)、何時(shí)(When)、何地(Where),“2H”指怎樣(How)、多少(Howmuch)。32企業(yè)再造【工具介紹】企業(yè)再造也被譯為“公司再造”“再造工程”(Reengineering),理論的創(chuàng)始人,原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克?哈默(M.Hammer)與詹姆斯?錢皮(J.Champy)，他們于1993年出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》(Reengineeringthecorporation—aManifestoforBusinessRevolution)一書。書中將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本

上重新思考、徹底改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。所謂“再造工程"，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)工作流程(businessprocess)進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說(shuō)，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”.為了能夠適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營(yíng)模式和工作方法，以工作流程為中心,重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。33情景管理理論【工具介紹】情景管理理論(Situationalleadershiptheory)是保羅?赫塞(PaulHersey)和肯尼思?布蘭查德(KennethBlanchard)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型。這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，赫塞赫布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。這一理論常被作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用，如《幸?！冯s志500家企業(yè)中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂(lè)公司等都采用此理論模型，它還為所有的軍隊(duì)服務(wù)系統(tǒng)所承認(rèn)。盡管對(duì)這一理論的效度尚未進(jìn)行深入、廣泛的考察，但其具有廣泛的接受性和很強(qiáng)的直觀感召力.在領(lǐng)導(dǎo)效果方面對(duì)下屬的重視反映了這樣一個(gè)事實(shí)，是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么,其效果都取決于下屬的活動(dòng)。然而這一重要緯度卻被眾多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。赫塞和布蘭查德將成熟度(Maturity)定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn),完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo).后者指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì),他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。情景領(lǐng)導(dǎo)模式使用的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)緯度與菲德勒的劃分相同：任務(wù)行為和關(guān)系行為。33情景管理理論任務(wù)行為任務(wù)行為關(guān)系行為34六項(xiàng)思考帽【工具介紹】六項(xiàng)思考帽是愛(ài)德華?德?波諾（EdwarddeBono）博士從20世紀(jì)60年代中期便開(kāi)始對(duì)思維領(lǐng)域的研究工作的重要成果。他認(rèn)為改變觀念是一種不合自然的過(guò)程,沒(méi)有相應(yīng)的工具,也沒(méi)有行之有效的訓(xùn)練手段，因此，人們迫切需要一些方法，以重新建構(gòu)思維觀念。水平思維、注意力管理、六項(xiàng)思考帽等這些功能性極強(qiáng)的思維專用語(yǔ)言，就是愛(ài)德華?德?波諾博士為挖掘人類的自身資源而創(chuàng)立的拓展思維觀念的有效工具。通過(guò)對(duì)思維構(gòu)成的分析，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，德?波諾博士建立了在信息、利益、風(fēng)險(xiǎn)、直覺(jué)、創(chuàng)造、控制六個(gè)不同情境下進(jìn)行單向協(xié)同思維的管理工具，從而創(chuàng)造了一種全新的企業(yè)溝通語(yǔ)言，以一個(gè)前所未有的角度整合企業(yè)的文化?！傲?xiàng)思考帽”思維方法具有建設(shè)性、設(shè)計(jì)性、計(jì)劃性和創(chuàng)