價值鏈理論與跨國貨源決策教程

價值鏈理論與跨國貨源決策教程第七章價值鏈理論與跨國貨源決策為什么國家之間會有不同類產品的交易？為什么國家之間會有同行業(yè)內不同經營環(huán)節(jié)的分工？企業(yè)應從事那些生產經營環(huán)節(jié)？企業(yè)應如何選擇貨源地？生產的布點是分散化還是集中化？本章主要內容國際貿易的相關理論（絕對優(yōu)勢與比較優(yōu)勢）價值鏈理論跨國貨源地決策的決策準則價值鏈的地理布局全球營銷貨源策略的選擇為什么“耐克”公司不生產耐克球鞋一、國際貿易的相關理論絕對優(yōu)勢論（亞當.斯密）比較優(yōu)勢論（大衛(wèi).李嘉圖）FORWARD絕對優(yōu)勢論：加納與韓國的分析任何商品的生產都需要生產要素（土地、原材料、資本、勞動力）的投入假設條件：加納與韓國均有200單位資源（生產要素），這些資源可以用來生產大米或可可；在加納與韓國生產一噸可可或大米的資源投入為：見下表大米可可加納2010韓國1040國際貿易的相關理論大米可可加納510韓國102.5總生產量1512.5加納020韓國200總生產量2020加納614韓國146沒有國家貿易，各國將一半資源用于生產大米，一半用于生產可可每個國家生產具有絕對優(yōu)勢的產品通過貿易交換，假設1噸大米交換1噸可可結論：一國不應該生產可以從別國以比較低成本生產并買到的商品。BACK比較優(yōu)勢論假設條件：加納與韓國均有200單位資源（生產要素），這些資源可以用來生產大米或可可；在加納與韓國生產一噸可可或大米的資源投入為：見右表大米可可加納13.3310韓國2040國際貿易的相關理論大米可可加納7.510.0韓國52.5總生產量12.512.5加納3.7515韓國10.00總生產量13.7515.0加納7.7511.0韓國6.04.0沒有國家貿易，各國將一半資源用于生產大米，一半用于生產可可每個國家生產具有比較優(yōu)勢的產品通過貿易交換，假設1噸大米交換1噸可可結論：一個國家分工生產最有效率的產品，而從別國購買自己生產效率相對較低的產品，甚至從別國購買自己能更有效生產的產品，這樣做仍然有意義。BACK為什么“耐克”公司不生產耐克球鞋

耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學的長跑運動員費爾·那特和他的教練比爾·波曼合伙組成的。自從1958年費爾跟波曼練長跑以來，費爾經常對波曼教練埋怨買不到高質量的運動鞋。為了幫助費爾出成績，波曼教練根據長跑運動特點設計了一種新式球鞋，但是圖紙送到美國的幾家大鞋廠之后，卻沒有一家愿意接受試制。于是，費爾和波曼在1964年組建了“藍帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋。球鞋以希臘神話中長跑報捷的勝利之神“耐克”為名，商標圖案是花35美元請一個學生設計的。最初的球鞋儲存在費爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費爾和波曼帶到田徑運動場上去推銷。為什么“耐克”公司不生產耐克球鞋1972年,奧運會田徑預賽在美國俄勒岡舉行，費爾和波曼說服了部分馬拉松賽跑運動員穿著耐克球鞋參賽。結果，其中有四名進入了預賽前七名。費爾和波曼趁機大做廣告，耐克球鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經達到38億美元，產品銷往81個國家。但是“耐克”公司本身并不制造耐克球鞋。從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長發(fā)展，靠的都不是球鞋行業(yè)的制造環(huán)節(jié)。事實上，耐克公司屬下只有一家規(guī)模很小的制鞋廠。97％以上的耐克球鞋的生產都采取在第三世界國家合同承包，加工返銷的形式進行，其中三分之二是在韓國生產的，然后由耐克公司收購，由耐克公司獨家在發(fā)達國家銷售。為什么“耐克”公司不生產耐克球鞋?

PIC貨源決策思路圖二、價值鏈分析價值鏈理論價值鏈和國際分工戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競爭優(yōu)勢貨源決策思路圖1、價值鏈理論概念

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其它利益集團（員工、顧客和經銷商等）創(chuàng)造價值，我們把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解成為一系列互不相同又相互關聯(lián)的經濟活動（增值活動），其總和構成企業(yè)的價值鏈，每一項經營管理活動就是價值鏈的一個環(huán)節(jié)。

價值鏈的構成：

基本增值活動：這些活動都與商品實體加工有關，即一般意義上的生產經營環(huán)節(jié)

輔助增值活動：組織建設、人事管理、技術開發(fā)和采購等1、價值鏈理論（續(xù)）價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間相互關聯(lián)，相互影響。一個環(huán)節(jié)經營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。雖然價值鏈的每個環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)有關，但是一個環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價值活動，則與其價值鏈條上的位置有很大關系。上游經濟活動的核心環(huán)節(jié)是產品，與產品的技術特性緊密相關。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗在于顧客特點。銷售量越大，交易次數越頻繁，價值鏈下游環(huán)節(jié)的營銷組織體系在行業(yè)價值鏈上的戰(zhàn)略地位也越重要。圖7-2手表行業(yè)的價值鏈構成零件生產裝配批發(fā)零售手表零售價價值增加2732050100NIKE2、價值鏈和國際分工

價值鏈將企業(yè)的生產經營活動分為若干環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)所需生產要素的投入有所不同。由于不同國家的生產要素構成比例有所不同，國與國之間的比較成本優(yōu)勢就體現為價值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。從而導致國家間同行業(yè)不同的價值鏈環(huán)節(jié)分工。福特汽車的價值鏈：車體、變速器、引擎、輪胎美國與墨西哥的分工香港與大陸某些企業(yè)的分工基本觀點：企業(yè)不必涉及所有生產經營環(huán)節(jié)，只需選取具有相對優(yōu)勢的經營環(huán)節(jié)即可。3、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來源于企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢是企業(yè)在某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產品開發(fā)、工藝設計，也可以是市場營銷，視不同的行業(yè)而異。（經濟學中的超額利潤）行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢；抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，就抓住了整個價值鏈。要保持企業(yè)對某一產品的壟斷優(yōu)勢，關鍵是保持在價值鏈上戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，并不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內部，非戰(zhàn)略活動可以通過外包的方式承包出去，盡量利用市場以降低成本。從事哪些價值活動結論企業(yè)不必涉及所有生產經營環(huán)節(jié)，只需選取具有相對優(yōu)勢的經營環(huán)節(jié)即可。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內部，非戰(zhàn)略活動可以通過外包的方式承包出去，盡量利用市場以降低成本。本章結論三、跨國貨源策略的決策準則我們在選擇貨源地點時考慮哪些問題？參看案例：韋伯通訊公司四、價值鏈的布局貨源決策思路圖考慮因素成本生產要素成本運輸成本關稅體系優(yōu)惠稅率關稅類型其他進口費用市場準入程度勞動力質量動力供應運輸條件通訊條件配套加工能力專業(yè)服務能力社會秩序當地經營可能性經營風險政治風險外匯風險顧客理解價值與原產地效應產品與價值本章結論考慮因素生產要素成本運輸成本市場準入程度經營基礎結構

(勞動力質量、動力供應、運輸條件、通訊條件、配套加工能力、專業(yè)服務能力、社會秩序）政治風險外匯風險（參看課本案例2：波爾舍公司）（折算風險、交易風險、經營風險）SMH手表箭牌襯衫公司梅莫雷克斯公司康柏公司顧客理解價值與原產地效應四、價值鏈的布局生產要素成本生產要素包括：土地、勞動力、資金、原材料勞動力成本人員：生產人員、管理人員、專業(yè)技術人員每小時報酬勞動生產率勞動力成本在總成本中的比例（箭牌襯衫、SMH手表、奧博魅）考慮因素市場準入程度市場準入程度指的是針對所有在購買者所在國之外生產的產品進口條件。市場準入程度需考察：關稅體系優(yōu)惠稅率關稅估價準則關稅類型其他進口費用（臨時進口附加費、可變進口征費）考慮因素關稅體系單式稅則：只包含一種稅率表，對從所有國家進口的產品實行同樣的計稅基礎。復式稅則：對不同國家有稅收差異。最惠國待遇（%）非最惠國待遇（%）金首飾，如鍍金項鏈6.580螺絲釘，鋼鐵部件5.835市場準入程度優(yōu)惠稅率優(yōu)惠稅率是對從某些特定國家進口的商品實行的稅率減讓。目前WTO只同意使用3種優(yōu)惠稅率：國家之間存在歷史性的優(yōu)惠安排優(yōu)惠稅率是一個正式的經濟一體化條約的組成部分允許工業(yè)化國家對于總部設在欠發(fā)達國家的公司給予優(yōu)惠的市場準入市場準入程度關稅估價準則WTO有《關稅估價準則》，按照《關稅估價準則》，確定產品完稅價格的主要基礎是“交易價值”。交易價值指的是在實際發(fā)生的個別交易中，買方為購買該產品而支付給賣方的價格。在買賣雙方互相關聯(lián)時，海關當局有權審查轉移價格以確認該價格是否真正反映了產品的市場價值。如果產品沒有確定的交易價值，那么就采用其他替代辦法來計算完稅價格。例：轉移價格避稅，羅茲公司。市場準入程度關稅類型從價稅從量稅復合稅選擇稅其他關稅（反傾銷稅、反補貼稅）市場準入程度四、價值鏈的布局對那些必須控制在企業(yè)內部的價值活動做出安排在國內還是在國外，集中還是分散。企業(yè)價值鏈的地理分布主要涉及兩個方面的問題。（一）、布點選址

１、集中布點

２、分散布點

（二）、企業(yè)協(xié)調分布在各國的價值活動。

１、各個經營活動點完全獨立，每個點完成價值鏈上的所有活動。

２、各個經營活動點之間專業(yè)化。

FORWARD貨源決策思路圖集中布點的評價優(yōu)勢：有利于降低成本規(guī)模經濟效應。波爾舍汽車、豐田汽車經驗曲線效應特定地點的比較優(yōu)勢有助于協(xié)調同一生產點上的其他各種經營活動。BACK分散布點的評價優(yōu)勢：有利于提高經營靈活性貼近市場，了解需求。協(xié)調與所在國之間的關系。根據匯率變化，調整生產有利于降低風險降低外匯風險降低生產風險相互學習，取長補短BACK五、全球營銷貨源策略的方案選擇國際貨源策略/internationalsourcingstrategy在本國生產，向世界各地出口．2。多國貨源策略/multinationalsourcingstrategy在每個目標市場國設廠可以

繞過關稅和非關稅壁壘

利用當地優(yōu)勢，縮短供給線

更好的滿足當地的需求但難以獲得規(guī)模效益，生產活動在地理上的分散增加了管理的跨度和復雜性。3。全球貨源策略／globalsourcingstrategy

全球貨源策略尋找一種平衡，當市場準入和匯率發(fā)生變化時，全球貨源策略最能適應環(huán)境的變化。Caterpillar的貨源策略

例如Caterpillar是應用跨國貨源策略的典范，公司以美國為生產基地，以世界上其它國家的生產和裝配為支持，它的戰(zhàn)略是把生產制造的主要部分集中在美國，同時以位于世界上個主要地區(qū)的生產和裝配來支持這個基地，這樣該公司就能充分形成全球多樣化而國家內集中的優(yōu)勢。本章結論:貨源決策從事哪些價值活動？（自己生產么？）

在哪里生產？（貨源地選擇）

怎樣生產？（集中布點還是分散布點）貨源決策從事哪些價值活動？（自己生產么？）

在哪里生產？（貨源地選擇）

怎樣生產？（集中布點還是分散布點）SMH的瑞士產手表尼古拉斯、?？耸侨鹗课㈦娮雍褪直碇圃旃荆⊿MH）的負責人，這家公司最出名的是并不昂貴的斯沃琪系列手表。SMH的首席執(zhí)行官主持了一場壯觀的振興活動——瑞士制表業(yè)的復蘇。斯沃琪已經成為一種時尚文化現象。1992年，SMH出售了2700萬只手表。SMH售出的手表全部由自己組裝，而組裝用的配件也大部分由自己生產。它在瑞士這個全世界收入最高的國家進行生產。盡管在瑞士的秘書的工資比泰國的總工程師還要多，SMH仍然決定在瑞士進行生產。為什么SMH決定在瑞士進行生產手表呢？SMH的瑞士產手表這樣做是因為它已經表示決意把工資成本在總成本中的比例壓低到10％以下。在這個水平上，工資率便不再是影響競爭力的主要因素了。正如?？怂f，他的競爭對手即使用的是義務勞動的工人他也不擔心!由于他的產品的價值已大大高于別人的產品，他將在激烈競爭的市場中穩(wěn)操勝券。BACK康柏公司康柏公司負責制造的高級副總裁格雷格·佩奇需要決定，是否關閉設在休斯敦和蘇格蘭的工廠而將組裝任務分包到遠東地區(qū)完成。在確定了生產一臺個人電腦只用15分鐘之后，他決定讓休斯敦的工廠每天開工24小時。另外還需要決定是不是從亞洲的商人手中購進主板。佩奇計算出，康柏公司可以低于遠東供應商價格25美元的成本生產主板(主板占微機總成本的40％)。在休斯敦生產還省去了兩周的運輸時間，等于節(jié)省了庫存的費用。BACK梅莫雷克斯公司梅莫雷克斯在北卡羅來納的羅利生產計算機的外圍設備，從亞洲購進配件。公司原來安排貨物從中國臺灣經巴拿馬運河船運到諾?？烁郏缓笤儆枚掏究ㄜ囘\送至羅利。20世紀80年代末，梅莫雷克斯改用船和火車聯(lián)運的方式，從長灘上岸，這樣可以節(jié)省10天的水路時間，而且每個集裝箱能節(jié)省400美元～800美元。1992年，梅莫雷亢斯開始使用長途卡車代替火車，又可以為每個集裝箱節(jié)省1000多美元BACK箭牌襯衫公司20世紀80年代，箭牌襯衫公司從遠東購進15％的禮服襯衫，生產這些襯衫比在美國每打節(jié)約成本15美元。但是，在箭牌公司花費1500萬美元對美國的工廠進行自動化改造后，便決定逐漸停止進口。生產率提高了25％，箭牌公司再也不必無奈地熬過訂貨后等待發(fā)貨的12個月了；從美國進貨只需要提前3個月訂貨，這可是時裝行業(yè)的一個關鍵性的問題。有趣的是，箭牌公司的經驗表明，從本土而不是從國外進貨并未使其免遭“輸出