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價(jià)值鏈理論與跨國貨源決策教程第七章價(jià)值鏈理論與跨國貨源決策為什么國家之間會有不同類產(chǎn)品的交易?為什么國家之間會有同行業(yè)內(nèi)不同經(jīng)營環(huán)節(jié)的分工?企業(yè)應(yīng)從事那些生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)?企業(yè)應(yīng)如何選擇貨源地?生產(chǎn)的布點(diǎn)是分散化還是集中化?本章主要內(nèi)容國際貿(mào)易的相關(guān)理論(絕對優(yōu)勢與比較優(yōu)勢)價(jià)值鏈理論跨國貨源地決策的決策準(zhǔn)則價(jià)值鏈的地理布局全球營銷貨源策略的選擇為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋一、國際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對優(yōu)勢論(亞當(dāng).斯密)比較優(yōu)勢論(大衛(wèi).李嘉圖)FORWARD絕對優(yōu)勢論:加納與韓國的分析任何商品的生產(chǎn)都需要生產(chǎn)要素(土地、原材料、資本、勞動力)的投入假設(shè)條件:加納與韓國均有200單位資源(生產(chǎn)要素),這些資源可以用來生產(chǎn)大米或可可;在加納與韓國生產(chǎn)一噸可可或大米的資源投入為:見下表大米可可加納2010韓國1040國際貿(mào)易的相關(guān)理論大米可可加納510韓國102.5總生產(chǎn)量1512.5加納020韓國200總生產(chǎn)量2020加納614韓國146沒有國家貿(mào)易,各國將一半資源用于生產(chǎn)大米,一半用于生產(chǎn)可可每個國家生產(chǎn)具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品通過貿(mào)易交換,假設(shè)1噸大米交換1噸可可結(jié)論:一國不應(yīng)該生產(chǎn)可以從別國以比較低成本生產(chǎn)并買到的商品。BACK比較優(yōu)勢論假設(shè)條件:加納與韓國均有200單位資源(生產(chǎn)要素),這些資源可以用來生產(chǎn)大米或可可;在加納與韓國生產(chǎn)一噸可可或大米的資源投入為:見右表大米可可加納13.3310韓國2040國際貿(mào)易的相關(guān)理論大米可可加納7.510.0韓國52.5總生產(chǎn)量12.512.5加納3.7515韓國10.00總生產(chǎn)量13.7515.0加納7.7511.0韓國6.04.0沒有國家貿(mào)易,各國將一半資源用于生產(chǎn)大米,一半用于生產(chǎn)可可每個國家生產(chǎn)具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品通過貿(mào)易交換,假設(shè)1噸大米交換1噸可可結(jié)論:一個國家分工生產(chǎn)最有效率的產(chǎn)品,而從別國購買自己生產(chǎn)效率相對較低的產(chǎn)品,甚至從別國購買自己能更有效生產(chǎn)的產(chǎn)品,這樣做仍然有意義。BACK為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋

耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學(xué)的長跑運(yùn)動員費(fèi)爾·那特和他的教練比爾·波曼合伙組成的。自從1958年費(fèi)爾跟波曼練長跑以來,費(fèi)爾經(jīng)常對波曼教練埋怨買不到高質(zhì)量的運(yùn)動鞋。為了幫助費(fèi)爾出成績,波曼教練根據(jù)長跑運(yùn)動特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一種新式球鞋,但是圖紙送到美國的幾家大鞋廠之后,卻沒有一家愿意接受試制。于是,費(fèi)爾和波曼在1964年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”,每人投資300美元,委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋。球鞋以希臘神話中長跑報(bào)捷的勝利之神“耐克”為名,商標(biāo)圖案是花35美元請一個學(xué)生設(shè)計(jì)的。最初的球鞋儲存在費(fèi)爾父親家的地下室里,每逢比賽,由費(fèi)爾和波曼帶到田徑運(yùn)動場上去推銷。為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋1972年,奧運(yùn)會田徑預(yù)賽在美國俄勒岡舉行,費(fèi)爾和波曼說服了部分馬拉松賽跑運(yùn)動員穿著耐克球鞋參賽。結(jié)果,其中有四名進(jìn)入了預(yù)賽前七名。費(fèi)爾和波曼趁機(jī)大做廣告,耐克球鞋從此聲名大振,不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經(jīng)達(dá)到38億美元,產(chǎn)品銷往81個國家。但是“耐克”公司本身并不制造耐克球鞋。從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長發(fā)展,靠的都不是球鞋行業(yè)的制造環(huán)節(jié)。事實(shí)上,耐克公司屬下只有一家規(guī)模很小的制鞋廠。97%以上的耐克球鞋的生產(chǎn)都采取在第三世界國家合同承包,加工返銷的形式進(jìn)行,其中三分之二是在韓國生產(chǎn)的,然后由耐克公司收購,由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國家銷售。為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋?

PIC貨源決策思路圖二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈和國際分工戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競爭優(yōu)勢貨源決策思路圖1、價(jià)值鏈理論概念

企業(yè)要生存和發(fā)展,必須為企業(yè)的股東和其它利益集團(tuán)(員工、顧客和經(jīng)銷商等)創(chuàng)造價(jià)值,我們把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程分解成為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(增值活動),其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈,每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動就是價(jià)值鏈的一個環(huán)節(jié)。

價(jià)值鏈的構(gòu)成:

基本增值活動:這些活動都與商品實(shí)體加工有關(guān),即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)

輔助增值活動:組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購等1、價(jià)值鏈理論(續(xù))價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián),相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。雖然價(jià)值鏈的每個環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)有關(guān),但是一個環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價(jià)值活動,則與其價(jià)值鏈條上的位置有很大關(guān)系。上游經(jīng)濟(jì)活動的核心環(huán)節(jié)是產(chǎn)品,與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客,成敗在于顧客特點(diǎn)。銷售量越大,交易次數(shù)越頻繁,價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)的營銷組織體系在行業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略地位也越重要。圖7-2手表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成零件生產(chǎn)裝配批發(fā)零售手表零售價(jià)價(jià)值增加2732050100NIKE2、價(jià)值鏈和國際分工

價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為若干環(huán)節(jié),不同環(huán)節(jié)所需生產(chǎn)要素的投入有所不同。由于不同國家的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例有所不同,國與國之間的比較成本優(yōu)勢就體現(xiàn)為價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。從而導(dǎo)致國家間同行業(yè)不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分工。福特汽車的價(jià)值鏈:車體、變速器、引擎、輪胎美國與墨西哥的分工香港與大陸某些企業(yè)的分工基本觀點(diǎn):企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),只需選取具有相對優(yōu)勢的經(jīng)營環(huán)節(jié)即可。3、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié):在一個企業(yè)眾多的“價(jià)值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,實(shí)際上來源于企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動;這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動,就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢是企業(yè)在某些特定的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì),也可以是市場營銷,視不同的行業(yè)而異。(經(jīng)濟(jì)學(xué)中的超額利潤)行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢;抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié),就抓住了整個價(jià)值鏈。要保持企業(yè)對某一產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢,關(guān)鍵是保持在價(jià)值鏈上戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢,并不需要在所有的價(jià)值活動上都保持壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內(nèi)部,非戰(zhàn)略活動可以通過外包的方式承包出去,盡量利用市場以降低成本。從事哪些價(jià)值活動結(jié)論企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),只需選取具有相對優(yōu)勢的經(jīng)營環(huán)節(jié)即可。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內(nèi)部,非戰(zhàn)略活動可以通過外包的方式承包出去,盡量利用市場以降低成本。本章結(jié)論三、跨國貨源策略的決策準(zhǔn)則我們在選擇貨源地點(diǎn)時考慮哪些問題?參看案例:韋伯通訊公司四、價(jià)值鏈的布局貨源決策思路圖考慮因素成本生產(chǎn)要素成本運(yùn)輸成本關(guān)稅體系優(yōu)惠稅率關(guān)稅類型其他進(jìn)口費(fèi)用市場準(zhǔn)入程度勞動力質(zhì)量動力供應(yīng)運(yùn)輸條件通訊條件配套加工能力專業(yè)服務(wù)能力社會秩序當(dāng)?shù)亟?jīng)營可能性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)顧客理解價(jià)值與原產(chǎn)地效應(yīng)產(chǎn)品與價(jià)值本章結(jié)論考慮因素生產(chǎn)要素成本運(yùn)輸成本市場準(zhǔn)入程度經(jīng)營基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

(勞動力質(zhì)量、動力供應(yīng)、運(yùn)輸條件、通訊條件、配套加工能力、專業(yè)服務(wù)能力、社會秩序)政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)(參看課本案例2:波爾舍公司)(折算風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn))SMH手表箭牌襯衫公司梅莫雷克斯公司康柏公司顧客理解價(jià)值與原產(chǎn)地效應(yīng)四、價(jià)值鏈的布局生產(chǎn)要素成本生產(chǎn)要素包括:土地、勞動力、資金、原材料勞動力成本人員:生產(chǎn)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員每小時報(bào)酬勞動生產(chǎn)率勞動力成本在總成本中的比例(箭牌襯衫、SMH手表、奧博魅)考慮因素市場準(zhǔn)入程度市場準(zhǔn)入程度指的是針對所有在購買者所在國之外生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)口條件。市場準(zhǔn)入程度需考察:關(guān)稅體系優(yōu)惠稅率關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則關(guān)稅類型其他進(jìn)口費(fèi)用(臨時進(jìn)口附加費(fèi)、可變進(jìn)口征費(fèi))考慮因素關(guān)稅體系單式稅則:只包含一種稅率表,對從所有國家進(jìn)口的產(chǎn)品實(shí)行同樣的計(jì)稅基礎(chǔ)。復(fù)式稅則:對不同國家有稅收差異。最惠國待遇(%)非最惠國待遇(%)金首飾,如鍍金項(xiàng)鏈6.580螺絲釘,鋼鐵部件5.835市場準(zhǔn)入程度優(yōu)惠稅率優(yōu)惠稅率是對從某些特定國家進(jìn)口的商品實(shí)行的稅率減讓。目前WTO只同意使用3種優(yōu)惠稅率:國家之間存在歷史性的優(yōu)惠安排優(yōu)惠稅率是一個正式的經(jīng)濟(jì)一體化條約的組成部分允許工業(yè)化國家對于總部設(shè)在欠發(fā)達(dá)國家的公司給予優(yōu)惠的市場準(zhǔn)入市場準(zhǔn)入程度關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則WTO有《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》,按照《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》,確定產(chǎn)品完稅價(jià)格的主要基礎(chǔ)是“交易價(jià)值”。交易價(jià)值指的是在實(shí)際發(fā)生的個別交易中,買方為購買該產(chǎn)品而支付給賣方的價(jià)格。在買賣雙方互相關(guān)聯(lián)時,海關(guān)當(dāng)局有權(quán)審查轉(zhuǎn)移價(jià)格以確認(rèn)該價(jià)格是否真正反映了產(chǎn)品的市場價(jià)值。如果產(chǎn)品沒有確定的交易價(jià)值,那么就采用其他替代辦法來計(jì)算完稅價(jià)格。例:轉(zhuǎn)移價(jià)格避稅,羅茲公司。市場準(zhǔn)入程度關(guān)稅類型從價(jià)稅從量稅復(fù)合稅選擇稅其他關(guān)稅(反傾銷稅、反補(bǔ)貼稅)市場準(zhǔn)入程度四、價(jià)值鏈的布局對那些必須控制在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動做出安排在國內(nèi)還是在國外,集中還是分散。企業(yè)價(jià)值鏈的地理分布主要涉及兩個方面的問題。(一)、布點(diǎn)選址

1、集中布點(diǎn)

2、分散布點(diǎn)

(二)、企業(yè)協(xié)調(diào)分布在各國的價(jià)值活動。

1、各個經(jīng)營活動點(diǎn)完全獨(dú)立,每個點(diǎn)完成價(jià)值鏈上的所有活動。

2、各個經(jīng)營活動點(diǎn)之間專業(yè)化。

FORWARD貨源決策思路圖集中布點(diǎn)的評價(jià)優(yōu)勢:有利于降低成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。波爾舍汽車、豐田汽車經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)特定地點(diǎn)的比較優(yōu)勢有助于協(xié)調(diào)同一生產(chǎn)點(diǎn)上的其他各種經(jīng)營活動。BACK分散布點(diǎn)的評價(jià)優(yōu)勢:有利于提高經(jīng)營靈活性貼近市場,了解需求。協(xié)調(diào)與所在國之間的關(guān)系。根據(jù)匯率變化,調(diào)整生產(chǎn)有利于降低風(fēng)險(xiǎn)降低外匯風(fēng)險(xiǎn)降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相互學(xué)習(xí),取長補(bǔ)短BACK五、全球營銷貨源策略的方案選擇國際貨源策略/internationalsourcingstrategy在本國生產(chǎn),向世界各地出口.2。多國貨源策略/multinationalsourcingstrategy在每個目標(biāo)市場國設(shè)廠可以

繞過關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘

利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢,縮短供給線

更好的滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟮y以獲得規(guī)模效益,生產(chǎn)活動在地理上的分散增加了管理的跨度和復(fù)雜性。3。全球貨源策略/globalsourcingstrategy

全球貨源策略尋找一種平衡,當(dāng)市場準(zhǔn)入和匯率發(fā)生變化時,全球貨源策略最能適應(yīng)環(huán)境的變化。Caterpillar的貨源策略

例如Caterpillar是應(yīng)用跨國貨源策略的典范,公司以美國為生產(chǎn)基地,以世界上其它國家的生產(chǎn)和裝配為支持,它的戰(zhàn)略是把生產(chǎn)制造的主要部分集中在美國,同時以位于世界上個主要地區(qū)的生產(chǎn)和裝配來支持這個基地,這樣該公司就能充分形成全球多樣化而國家內(nèi)集中的優(yōu)勢。本章結(jié)論:貨源決策從事哪些價(jià)值活動?(自己生產(chǎn)么?)

在哪里生產(chǎn)?(貨源地選擇)

怎樣生產(chǎn)?(集中布點(diǎn)還是分散布點(diǎn))貨源決策從事哪些價(jià)值活動?(自己生產(chǎn)么?)

在哪里生產(chǎn)?(貨源地選擇)

怎樣生產(chǎn)?(集中布點(diǎn)還是分散布點(diǎn))SMH的瑞士產(chǎn)手表尼古拉斯、海克是瑞士微電子和手表制造公司(SMH)的負(fù)責(zé)人,這家公司最出名的是并不昂貴的斯沃琪系列手表。SMH的首席執(zhí)行官主持了一場壯觀的振興活動——瑞士制表業(yè)的復(fù)蘇。斯沃琪已經(jīng)成為一種時尚文化現(xiàn)象。1992年,SMH出售了2700萬只手表。SMH售出的手表全部由自己組裝,而組裝用的配件也大部分由自己生產(chǎn)。它在瑞士這個全世界收入最高的國家進(jìn)行生產(chǎn)。盡管在瑞士的秘書的工資比泰國的總工程師還要多,SMH仍然決定在瑞士進(jìn)行生產(chǎn)。為什么SMH決定在瑞士進(jìn)行生產(chǎn)手表呢?SMH的瑞士產(chǎn)手表這樣做是因?yàn)樗呀?jīng)表示決意把工資成本在總成本中的比例壓低到10%以下。在這個水平上,工資率便不再是影響競爭力的主要因素了。正如??怂f,他的競爭對手即使用的是義務(wù)勞動的工人他也不擔(dān)心!由于他的產(chǎn)品的價(jià)值已大大高于別人的產(chǎn)品,他將在激烈競爭的市場中穩(wěn)操勝券。BACK康柏公司康柏公司負(fù)責(zé)制造的高級副總裁格雷格·佩奇需要決定,是否關(guān)閉設(shè)在休斯敦和蘇格蘭的工廠而將組裝任務(wù)分包到遠(yuǎn)東地區(qū)完成。在確定了生產(chǎn)一臺個人電腦只用15分鐘之后,他決定讓休斯敦的工廠每天開工24小時。另外還需要決定是不是從亞洲的商人手中購進(jìn)主板。佩奇計(jì)算出,康柏公司可以低于遠(yuǎn)東供應(yīng)商價(jià)格25美元的成本生產(chǎn)主板(主板占微機(jī)總成本的40%)。在休斯敦生產(chǎn)還省去了兩周的運(yùn)輸時間,等于節(jié)省了庫存的費(fèi)用。BACK梅莫雷克斯公司梅莫雷克斯在北卡羅來納的羅利生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的外圍設(shè)備,從亞洲購進(jìn)配件。公司原來安排貨物從中國臺灣經(jīng)巴拿馬運(yùn)河船運(yùn)到諾福克港,然后再用短途卡車運(yùn)送至羅利。20世紀(jì)80年代末,梅莫雷克斯改用船和火車聯(lián)運(yùn)的方式,從長灘上岸,這樣可以節(jié)省10天的水路時間,而且每個集裝箱能節(jié)省400美元~800美元。1992年,梅莫雷亢斯開始使用長途卡車代替火車,又可以為每個集裝箱節(jié)省1000多美元BACK箭牌襯衫公司20世紀(jì)80年代,箭牌襯衫公司從遠(yuǎn)東購進(jìn)15%的禮服襯衫,生產(chǎn)這些襯衫比在美國每打節(jié)約成本15美元。但是,在箭牌公司花費(fèi)1500萬美元對美國的工廠進(jìn)行自動化改造后,便決定逐漸停止進(jìn)口。生產(chǎn)率提高了25%,箭牌公司再也不必?zé)o奈地熬過訂貨后等待發(fā)貨的12個月了;從美國進(jìn)貨只需要提前3個月訂貨,這可是時裝行業(yè)的一個關(guān)鍵性的問題。有趣的是,箭牌公司的經(jīng)驗(yàn)表明,從本土而不是從國外進(jìn)貨并未使其免遭“輸出

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