薪酬績效咨詢方法課件

薪酬/績效咨詢方法2004年6月上?！獌炔垦杏憰Y料機密本文內容僅供QQ內部使用，未經公司書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。薪酬/績效咨詢方法2004年6月上?！獌炔垦杏憰Y料機密勝任能力模型招聘/配置員工發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲崗位設計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃QQ認為人力資源管理體系可分為戰(zhàn)略定位、平臺體系和人力資源運作體系三個層面員工發(fā)展發(fā)展計劃關鍵員工管理崗位設計崗位設計崗位職責界定招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核建立完整的考核體系激勵獎懲根據(jù)業(yè)績，建立激勵機制價值定位確定員工與企業(yè)的關系確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施戰(zhàn)略定位平臺體系運作體系*紅色字體為重點介紹內容1勝任能招聘/配置員工發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲崗位設計價值定位戰(zhàn)略今日議題薪酬體系咨詢方法績效管理體系咨詢方法2今日議題薪酬體系咨詢方法2基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平浮動工資\目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權員工持股總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構成3基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇職員工薪酬構成的四個部份發(fā)揮著不同的作用招聘激勵挽留基本工資ü浮動工資ü員工福利üü長期激勵ü(高層)üü4員工薪酬構成的四個部份發(fā)揮著不同的作用招聘激勵挽留基本工資ü基本工資績效工資股權收入原則薪酬標準取決于職位貢獻、行業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位實際收入取決于人個業(yè)績股權比例取決于職位貢獻收入多少取決于整體盈利水平年收入規(guī)劃總收入100%建議的措施通過職位評估確定職位價值根據(jù)職位價值確定股權比例期股分紅與個人業(yè)績掛鉤年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平績效工資與公司整體和個業(yè)績掛鉤激勵吸引目的具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施5基本績效股權收入原則薪酬標準取決于職位貢獻、行業(yè)薪酬水平和企03年國際職位薪酬結構統(tǒng)計股權收入已成為薪酬的重要構成部份，并有逐步增大的趨勢603年國際職位薪酬結構統(tǒng)計股權收入已成為薪酬的重要構成部份，職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪7職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人職位評估是確定職位薪酬的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”8職位評估是確定職位薪酬的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法計分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位9職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法10職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估11影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范評估得分職級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555評估得分職級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571評估得分職級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明確分出崗位的級別12評估得分職級26-504051-754176-1004210評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理總分數(shù)610590485470445410380崗位級別63625857565554通過崗位評估確定崗位價值13評估前評估后GMDirectorManager總分數(shù)崗位級別作為一個公平的工資等級的基礎9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內部不公平44454647484950515253545556575814作為一個公平的工資等級的基礎90000無薪資結構4445469000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結構根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構

4445464748495051525354555657581590000有薪資結構基于職位等級的薪酬結構

4445464715，00010，0005，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構1615，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構16等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?7等級任職者職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經理辦公室總裁貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經理財務部長人事部長55總裁助理財務經理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關系

示意18管理層次職位等級總經理辦公室貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內部公平性確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：-以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內部公平性：根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系19以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內部公平性確定薪資水準的兩維準則根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44454647484950515253545556575859606120根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44454647薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差薪酬參數(shù)21薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-對位入級是……根據(jù)員工相對于所任職位的勝任能力、業(yè)績表現(xiàn)和知識經驗，確定員工在所任職位職級中所處的職級分位。22對位入級是……根據(jù)員工相對于所任職位的勝任能力、業(yè)績表現(xiàn)和知職級分位劃分及相關說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D四個分位說明分位分布規(guī)律原則上在足夠樣本數(shù)的基礎上，部門內員工職級分位呈正態(tài)分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人員特點：A分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；B/C分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；D分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬DCBA最高值中位值最低值23職級分位劃分及相關說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C今日議題薪酬體系咨詢方法績效管理咨詢方法24今日議題薪酬體系咨詢方法24以績效考評結果為基礎的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰……自已申報崗位調查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利25以績效考評結果為基礎的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/績效考核績效管理第一步：制定績效指標簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結果26績效考核績效管理第一步：制定績效指標簽訂績效合同制定績效指標關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎27關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標三種常用的績效指標制定方法KPI關鍵管理流程市場管理指標供應鏈管理指標生產管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務預算指標人力資源管理指標……BSC財務指標內部管理流程指標客戶指標學習增長指標基層管理人員

其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標

EVA高層管理人員平衡計分卡經濟增加值28關鍵業(yè)績指標三種常用的績效指標制定方法KPIBSC基層管理人三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制/計劃導向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構BSC：戰(zhàn)略控制/計劃與結果相結合/戰(zhàn)略轉型期，一元向多元轉變的階段EVA：財務控制/結果導向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產品市場多元產品、市場國際化產品、市場KPIEVABSC29三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù)單臺產的平均直接營運費轉儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措對應KPI適用崗位XX+–+++++

–+典型的KIP業(yè)績指標分解方法示意30事業(yè)本部投各事業(yè)部各事業(yè)部平均筆記本事業(yè)部其它事業(yè)部筆記本事流程角度人力資源/財務/信息財務角度投資回報運營效率利潤空間降低成本資產效率拓展新業(yè)務提高客戶價值客戶角度價格功能時間品牌質量關系營銷配送生產采購設計培養(yǎng)與發(fā)展角度員工培養(yǎng)與能力提升+企業(yè)文化關鍵措施績效指標財務指標提高股東價值拓展新業(yè)務清風、胡桃皓月銷售業(yè)績古典項目成功提高客戶價值提高單店進貨額指標縮短并達成制造周期提高終端質量與競爭力提高產品研發(fā)效率降低成本產品質量提高降低工藝成本降低制造成本降低銷售行政設計費用提高勞動生產率提高資產效率壓縮庫存降低材料和產成品不良率凈利潤銷售收入指標投資項目成功單店銷量指標按即定周期準時交貨率客戶滿意度達成率產品開發(fā)成功率及時率

一次交驗合格率工藝成本目標達成率采購制造目標達成率費用預算指標人均產出率達成設定庫存材料和產成品不良率績效指標與戰(zhàn)略關系圖31流程角度人力資源/財務/信息財務角度投資回報運營效率利潤空間層面策略/措施績效指標責任人降低成本提高資產效率拓展新業(yè)務提高客戶價值總經理設計總監(jiān)營銷總監(jiān)生產總監(jiān)行政總監(jiān)財務提高凈資產收益率凈利潤üüüüü客戶提高客戶滿意度渠道客戶滿意度üüüü員工滿意度üüüüü中層管理人員流失率ü運營清風銷售收入銷售收入指標ü沙發(fā)、餐桌椅占收入比ü工程營業(yè)收入工程營業(yè)收入ü外貿拓展外貿銷售額ü古典業(yè)務投資項目計劃完成率ü鞏固老產品（胡桃銷售收入，含皓月）胡桃銷售收入指標ü沙發(fā)、餐桌椅占收入比ü績效指標分解(1/3)32層面策略/措施績效指標責任人降低成本提高資產效率拓展新業(yè)務提績效考核績效管理第二步：確定衡量標準、簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結果33績效考核績效管理第二步：確定衡量標準、簽訂績效合同簽訂績效合受約人姓名：發(fā)約人姓名：權重類別部門：發(fā)約人職位：財務指標：30%運營/戶客指標：60%員工培養(yǎng)與能力提升指標：10%合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標年度目標權重（%）備注年度財務指標(30%)凈利潤2125萬30%運營/客戶指標(60%)四個季度績效平均得分——40%重點工作評價——20%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)與能力提升指標高質量地完成部門經理培養(yǎng)計劃10%關鍵績效指標一季度二季度三季度四季度權重（%）備注季度運營指標(85%)胡桃/皓月銷售指標銷售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清風銷售指標銷售收入70515812122318511%配套比22%22%22%22%2%外貿銷售收入3753753753753%工程銷售收入2502502502502%終端賣場質量形象維護評價————————20%庫存成品不良額≤2.5萬≤2.5萬≤2.5萬≤2.5萬3%績效合同-營銷總監(jiān)（1/2）34受約人姓名：發(fā)約人姓名：權重類別部門：發(fā)約人職位：財務指標：指標名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈利潤達成率=實際凈利潤÷計劃凈利潤×100%財務部當年應付工資、應付獎金、應付稅金，材料與產成品及設備的報損及跌價損失，壞帳損失應扣除后作為衡量標準渠道客戶滿意度由渠道客戶按標準打分物流部銷售收入指標達成率=實際銷售收入÷計劃銷售收入×100%財務部銷售收入指標包括與該產品配套的桌椅和沙發(fā)配套比達成率=實際配套比÷計劃配套比×100%財務部配套比為與某產品配套的桌椅、沙發(fā)銷售收入與該產品銷售收入的比例費用預算控制指標實際費用≤預算：得10分實際費用＞預算：得0分財務部員工滿意度指標由直接下級按標準評分人力資源部組織直接下級重點工作目標評價由直接上級按評分標準及約定的目標對目標責任人考核直接上級研發(fā)計劃完成率達成率=實際按期完成數(shù)÷研發(fā)計劃數(shù)×100%物控部依照計劃約定時間，從立項始，定額作業(yè)書完整性輸出接收止，為研發(fā)完成。折計天數(shù)。生產計劃完成率達成率=按時交貨批次÷計劃生產批次×100%物流部生產周期亞光不少于9天；亮光不小于12天，品種規(guī)模小于等于45個/日；日產能小于等于如下套數(shù)：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（總交付量×銷售單價）/2900元。交貨數(shù)：不能湊足單個產品的包件不能計交貨數(shù)：以最后一個包件入庫日作批次完成的時間績效指標說明及計算方法35指標名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈利潤達成率=實際凈利潤÷績效考核績效管理第三步：績效考核簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結果36績效考核績效管理第三步：績效考核簽訂績效合同制定績效指標關鍵考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結果為基礎，制定針對性的能力提升計劃總體評估根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份37考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工采用目標考評卡對高管進行業(yè)績評估38采用目標考評卡對高管進行業(yè)績評估38業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產周期35天改善生產工藝改善生產過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平39業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法為什么什么程度做什么目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調查/排序競爭對手調查考查代理店談判/簽約試銷當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調查/排序代理店調查報告2月底競爭對手調查競爭對手調查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價40目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元業(yè)績評估要點之二：重點工作目標的評價方法及標準得分12分10分8分6分4分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準目標責任人進行自我評價/打分后交直接上級直接上級按下述標準對目標執(zhí)行人工作結果評行評價41業(yè)績評估要點之二：重點工作目標的評價方法及標準得分12分10業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準(1/2)得分12分10分8分6分4分評分標準服務質量高于約定的標準服務質量達到約定標準服務質量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務承諾評分標準服務承諾指標行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項以內的關鍵服務事項，并確定服務輸出質量的評定標準及權重序號需提供的服務事項衡量標準權重12345合計100%服務承諾指標42業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準(1/2)業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準43業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準43業(yè)績評估要點之四：渠道客戶滿意度指標考核辦法44業(yè)績評估要點之四：渠道客戶滿意度指標考核辦法44業(yè)績評估要點之五：量化指標的評分方法指標完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥60%60%＞完成率得分12分10分×完成率0分量化指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃÷實際例：存貨周轉天數(shù)達成率計劃達成率%10分100%60%6分0120%12分得分45業(yè)績評估要點之五：量化指標的評分方法指標完成率%完成率≥12考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結果為基礎，制定針對性的能力提升計劃總體評估根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份46考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質動機優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經驗大專以上管理專業(yè)10年工作經驗權威、探討、啟發(fā)下屬怎么做權威、要求下屬怎么做我可以做好我們可以做好具體的、細致的宏觀的/全面的個人功績權力動機可見的外顯的深藏的內隱的外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機、特質、知識、技能等進行綜合考量而確定的能力衡量標準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征47勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深能力/類別評估標準權重10分7.5分5分2.5分總經理營銷總監(jiān)設計總監(jiān)生產總監(jiān)行政總監(jiān)領導素質凝聚力具有很強的影響力與號召力能有效的引導同事及下屬有時要借用行政手段使下屬服從經常使用強制手段使下屬服從10%5%5%5%5%合理授權授權全面精確且管理效果很好合理授權且管理順暢偶爾出現(xiàn)授權后管理不力授權過度或不足造成管理不善10%5%5%5%5%協(xié)作能力充分與他人協(xié)作并能主導活動的順利開展有較強的協(xié)作能力和適應能力進行一般協(xié)作且適應力不強傾向獨立行事7%10%10%10%10%執(zhí)行能力能抓住重點,合理配置資源完全按計劃有序推進能合理配置資源基本能按計劃推進工作重點不突出,計劃經常受阻,時常需要幫助工作無重點,安排失當,在幫助下仍常達不到目標8%10%10%10%10%規(guī)劃能力掌握公司的組織情況，做出超前、準確的遠景規(guī)劃了解公司情況，及時、合理的制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對公司情況不是很熟悉，制定的規(guī)則存在不合理方面只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯10%5%5%5%5%48能力/類別評估標準權重10分7.5分5分2.5分總經理營銷總基于業(yè)績的全面激勵目的把員工的努力導向正確的方向激勵員工發(fā)揮其最大的潛能手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質獎勵精神獎勵實物獎金長期激勵績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇49基于業(yè)績的全面激勵目的手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質獎勵精神獎根據(jù)業(yè)績計發(fā)績效工資和期股分紅基本工資績效工資獎金/利潤分享定義與績效指標完成情況掛鉤銷售計劃達成率存貨周轉天數(shù)重點工作目標評價……固定的工資收入考核/發(fā)放頻度年底每月發(fā)放按所持分享比例和業(yè)績計算利潤分享金額每季根據(jù)職位/能力確定的年收入總收入100%50根據(jù)業(yè)績計發(fā)績效工資和期股分紅基本績效獎金/利潤分享定義與績基于業(yè)績的薪酬分配比例考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分得分≥12分12＞得分≥66分＞得分分配比例120%得分÷10分×100%0%51基于業(yè)績的薪酬分配比例考評得分薪酬分配曲線6100%60%0