第六章 組織與用人

第六章組織與用人案例：王總經(jīng)理的等級鏈王總經(jīng)理總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革企業(yè)的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即每個人只有一個人對他的命令是有效的，而其他無效。如書記有事只能找總經(jīng)理，不能找副總經(jīng)理。下面的經(jīng)理只能聽從一個副總經(jīng)理的指令，其他副總經(jīng)理的指令對他是不起作用的……思考：你對王總經(jīng)理的做法有何評論？1．掌握部門劃分的方法；2．學會協(xié)調(diào)職權關系的方法與藝術；3．具備群體管理與團隊建設的初步能力。學習目標：1．掌握組織工作的含義、特點與基本原理；2．掌握組織結(jié)構(gòu)設計的含義、內(nèi)容、原則和類型；3．掌握組織中的職權劃分；4．理解組織的運行的有關知識。沒有統(tǒng)一的指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權與授權，就沒有活力與效率。

案例：Parrish鋼鐵公司Parrish鋼鐵公司總經(jīng)理Warton接到冶煉廠經(jīng)理York的報告：“那位直接受您指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格焦碳，并已運到。我曾特別關照采購部經(jīng)理，從那家進的焦碳搞亂了我們生產(chǎn)工序，以后別買它的了?！盬arton問：“那你為什么不早來告訴我呢”？York說：“我認為直接對采購部經(jīng)理講了，就不用繞圈子了。再說，我們冶煉車間主管聯(lián)系過那家供應商，叫他們以后別再運這種貨來了?！盬arton說：“是嘛？我們和那家供應商已訂了采購合同，他們對此會特別敏感，你這樣做真讓我們處境難堪。以后讓采購部經(jīng)理決定我們買那家的焦碳，別再給供應廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責任?！盰ork說：“電話不是我打的，是我們廠冶煉車間主管打的?！眴栴}：這家公司在權力與責任方面存在哪些問題？如何解決？

1、Parrish鋼鐵公司組織工作存在嚴重問題，管理較為混亂:

(1)采購焦碳的職責應按組織結(jié)構(gòu)嚴格規(guī)定，而非總經(jīng)理Warton特別關照。

(2)采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的焦碳，冶煉廠經(jīng)理York也應嚴格按照程序反饋有關信息，而非特別關照采購部經(jīng)理。(3)Warton問：“那你為什么不早來告訴我呢？”在此他已經(jīng)知道采購焦碳是采購部經(jīng)理的責任，既然授權，就沒有必要浪費時間，過多干預。

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York說：“那個電話不是我打的，是我們冶煉車間主管打的，”明顯在推卸自己的責任，作為冶煉車間主管的上級，York必然要承擔一定的責任。2、針對上述有關問題應對組織機構(gòu)設計、運行進行重新審議，建立和完善崗位責任制。

第一節(jié)組織概述一、相關概念

1、組織：為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工、合作及不同層次的權責制度，而構(gòu)成的人的集合。從動態(tài)角度看，組織是指對組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程，是指一種活動。

2、職權：經(jīng)正式程序所賦予某項職位的權力，如：強制權、獎賞權、法定權等。

3、職責：某項職位應承擔的責任（或應完成任務）。

4、負責：反映上下級之間一種責任關系。5、組織系統(tǒng)圖：反映組織內(nèi)部門、崗位之間相互關系的圖表。7二、組織理論

組織理論是管理科學的一個重要組成部分。研究對象：組織；研究內(nèi)容：合理、有效地進行分工，協(xié)調(diào)分工后的各項活動。三、組織工作1、組織工作涵義

狹義上，組織工作是指為實現(xiàn)組織目標而設計一種組織結(jié)構(gòu)的過程，即建立并保持一個適于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的組織結(jié)構(gòu)。廣義上，指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現(xiàn)的全部工作過程。2、組織工作目的

組織工作的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

3、特點：

（1）組織工作是一個過程。根據(jù)組織目標，考慮組織內(nèi)外環(huán)境，建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的過程。

（2）組織工作是動態(tài)的。為適應組織內(nèi)外環(huán)境變化，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，故組織工作并非一勞永逸。

（3）組織工作要重視非正式組織。這有助于組織工作中，避免組織目標與非正式組織目標的對立，并且要充分發(fā)揮非正式組織的高度凝聚力作用。ConflictandGroupPerformance

四、組織內(nèi)的部門劃分部門劃分是將工作和人員組合成可管理的單位。（一）部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分；2、按時間劃分；3、按職能劃分；4、按區(qū)域劃分；5、按產(chǎn)品劃分；6、按服務對象劃分；7、按設備劃分；8、按工藝劃分。（二）部門劃分的原則總而言之，部門劃分應遵循分工協(xié)作原理，主要原則有：1、經(jīng)濟原則（部門最少）；2、組織結(jié)構(gòu)具有彈性；3、各部門工作量均衡原則；4、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則；5、目標實現(xiàn)原則。第二節(jié)管理層次與管理寬度一、概念

1、管理層次

組織最高主管因受時間、精力等客觀條件限制，需要委托一定人員分擔其管理工作；受托人由于同樣原因，再將擔任的部分管理工作再委托給另一些人。依此類推，直至受托人能處理具體業(yè)務工作，由此形成的組織最高主管到具體工作人員的層次。

2、管理寬度（跨度、幅度）

指一個領導者能有效指揮其直接下屬的人員限度。管理層次與組織規(guī)模成正比，規(guī)模越大，層次越多。管理層次與管理寬度成反比。二、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

1、扁平結(jié)構(gòu)（flatstructure）：在組織規(guī)模已定時，管理層次少、管理寬度大的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：由于層次少，信息傳遞快，有利于高層盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。對于下級，則能盡快獲得指令，執(zhí)行有關行動。同時，信息傳輸失真較小，且可密切上下級間關系。局限：由于管理寬度大，主管不能對每位下屬進行充分有效的指導和控制。

2、錐型結(jié)構(gòu)（tallstructure，即直式結(jié)構(gòu)）管理寬度較小，從而導致管理層次較多的高、尖、細的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：能使每位管理者詳盡地指導下屬工作。局限：過多的管理層次，將嚴重影響高層與基層間的信息傳遞速度，同時可能使信息在傳遞過程中失真。另外，由于管理層次過多，將使計劃的控制工作復雜化。

三、影響管理寬度的因素由于管理寬度直接影響組織結(jié)構(gòu)，所以，必須充分了解影響管理寬度的相關因素。（一）工作能力（二）工作內(nèi)容和程度1、主管所處的層次;2、計劃的完善程度;3、面對問題的種類;4、下屬工作的相似性;5、授權。（三）工作條件1、掌握信息的手段；2、下屬工作地點的分布。（四）工作環(huán)境的穩(wěn)定性。四、確定管理寬度的方法（一）格拉丘納斯的上下級關系理論格拉丘納斯提出三種可能的上下級關系：1、直接的單一關系；2、直接的多數(shù)關系；3、交叉關系。且認為：當主管直接指揮的下屬數(shù)目呈算術級數(shù)增長時，其需要協(xié)調(diào)的人際關系數(shù)將呈幾何級數(shù)增長，計算的經(jīng)驗公式：C=n（2n-1+n-1）C：需要協(xié)調(diào)的人際關系數(shù)；n：管理寬度。

（二）變量依據(jù)法：美國洛克希德公司提出的一種方法。研究表明，影響管理寬度主要有6大因素或6大變量：1、職能的相似性；2、地區(qū)的鄰近性；3、職能的復雜性；4、指導與控制工作量；5、協(xié)調(diào)的工作量；6、計劃的工作量。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)：指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型

直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)1、直線型（組織）結(jié)構(gòu)也叫單線型組織結(jié)構(gòu)，組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。這是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)。通常只有規(guī)模較小的組織采用該結(jié)構(gòu)，只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或現(xiàn)場作業(yè)管理。其結(jié)構(gòu)形式為：L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3

特點：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列，每個職位僅受一個上級領導。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權力集中，便于指揮，集中管理，責權分明，聯(lián)系便捷。

缺陷：缺乏專業(yè)化分工，沒有職能部門當領導助手，易于忙亂；各部門只關心自己的工作，缺乏橫向協(xié)調(diào)關系。當規(guī)模較大時，所有的管理職能都集中于一個人，往往由于個人的知識及能力有限而難于應付，顧此失彼，可能發(fā)生失誤。2、職能型結(jié)構(gòu)（多線制組織結(jié)構(gòu)）L1FFL2L2L2特點：在領導之下，按專業(yè)分工設置相應的職能機構(gòu)，代替直線制組織中的全能型管理者。這些職能機構(gòu)，在各自的業(yè)務范圍內(nèi)，有權向下級下達命令。優(yōu)點：能適應現(xiàn)代生產(chǎn)技術比較復雜、管理分工較細的特點，職能部門直接行使指揮權，大大縮短了管理程序，能提高管理效率，也減輕上層管理者的負擔。缺陷：多頭領導，權責不明，不利于集中領導、統(tǒng)一指揮，責任不明。且多個職能部門同時去指揮同一個下級單位，易出現(xiàn)矛盾，甚至對立，造成管理混亂。各職能部門易過分強調(diào)本部門的利益而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標，加大了最高管理層監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。3、直線--參謀型結(jié)構(gòu)（直線--職能型結(jié)構(gòu)）在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的二維組織結(jié)構(gòu)。吸取了直線型和職能型兩者的優(yōu)點。適用于中小型組織，不適用規(guī)模過大、決策時需要考慮較多因素的組織。L1F1F1L2F2L3L3F2L2L3L2特點：將管理人員分成兩類，一類是可以對下級發(fā)號施令的直線指揮人員，相當于軍隊的各級軍官；另一類是只能對下級進行業(yè)務指導、而不能直接施令的職能人員，相當于軍中參謀；實行的是職能的高度集中化。優(yōu)點：吸收了職能型、直線型的長處，保證了統(tǒng)一指揮，分工細密，職責明確，由于各部門僅對自己的工作負責，可以專心從事參謀工作，所以工作效率較高。另外，這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較高，能夠發(fā)揮集團效率。缺陷：權力高度集中，下級缺乏必要的自主權，下級部門的工作主動性受到限制；各部門缺乏全局觀點，橫向聯(lián)系差，部門間及職能部門與指揮部門之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層領導者的協(xié)調(diào)工作量較大；缺乏信息系統(tǒng)，信息傳遞較慢，分工過細，反應較慢，組織難以迅速適應新情況，也不利于培養(yǎng)熟悉組織全面工作的高級管理人員。二、現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)類型

事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制

1、事業(yè)部制：在直線職能制組織結(jié)構(gòu)框架基礎上，遵循集中決策、分散經(jīng)營的原則，按地區(qū)或所經(jīng)營的產(chǎn)品、項目或地域設置獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式，在組織內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益部門實行分權管理。這種部門即事業(yè)部，僅適合規(guī)模較大的組織。上層主管FF事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部優(yōu)點：最高管理部門擺脫了日常行政事務，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，穩(wěn)定性較高；提高了管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)訓練管理人才。缺陷：對事業(yè)部一級的管理人員水平要求很高，事業(yè)部經(jīng)理須熟悉全面業(yè)務，部門間人員互換、支援難度大。由于各事業(yè)部有自己一套完備的職能部門，造成管理人員增多，管理成本提高，造成浪費。另外，由于實行獨立核算，各事業(yè)部主管往往僅考慮本部門利益，缺乏全局觀念。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負責統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當集中?？梢约辛α抗餐邪l(fā)新產(chǎn)品，可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強組織活動的靈活性。2、矩陣型組織結(jié)構(gòu)在原有直線職能制垂直領導的基礎上，又建立一個橫向領導系統(tǒng)，使兩者結(jié)合，形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式。實質(zhì)是，在同一組織結(jié)構(gòu)中，按職能劃分部門的形式同按產(chǎn)品劃分部門的形式相結(jié)合，也叫臨時性的組織。矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的，工作小組一般由不同專長、不同部門的人員組成，通常人數(shù)不多，大家為了某個特定任務而集合在一起，任務完成后，小組解散。主要應用于一些新興的工程部門、研發(fā)部門。高層主管產(chǎn)品（項目）小組A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C職能部門①職能部門②職能部門③職能部門④優(yōu)點：加強了職能部門間的橫向聯(lián)系，特別是信息交流和配合；機動靈活性和應變能力強，人員可隨項目的開始進行組織，隨著項目的結(jié)束而解散；人員和資源的利用率高；有利于創(chuàng)新；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念。缺點：由于矩陣型結(jié)構(gòu)實行橫向和縱向的雙重指揮，項目負責人和職能部門都有對該項目的指揮權（二元命令系統(tǒng)），事實上存在雙重職權系統(tǒng)，違背統(tǒng)一指揮原則，處理不當，易造成工作扯皮和產(chǎn)生矛盾。它還有一個很大缺陷，就是項目參加者都是臨時性的，項目結(jié)束后，各自返回原部門，易產(chǎn)生臨時觀念，導致工作情緒不穩(wěn)定。嚴格的說，它是二維矩陣結(jié)構(gòu)。特點：打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個頭的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。3、多維立體型組織結(jié)構(gòu)（立體組織制、三維矩陣結(jié)構(gòu)）由DowCorning化學工業(yè)公司1967年創(chuàng)立，實際是由職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式綜合發(fā)展而來的，它不僅有專業(yè)職能部門和產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)成的座標，還加上地區(qū)管理機構(gòu)作為另一座標。由三個方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能（市場、生產(chǎn)、技術等）劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。

優(yōu)點：有利于促使各部門從組織整體利益考慮問題（原因是任何一方都不能單獨作出決策，而須三方共同協(xié)商制定行動，故使產(chǎn)品、地區(qū)、職能三部門的行動協(xié)調(diào)一致）；有利于加強信息溝通。特別適用于跨國公司或跨地區(qū)的大型企業(yè)。在矩陣制結(jié)構(gòu)（二維）基礎上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)，若再加上“時間維度”可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。三、新興組織結(jié)構(gòu)類型

1、團隊型：以自我管理團隊（以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺支持下，實施自主管理的單元）作為組織基本構(gòu)成單位的形式。

2、集團控股型：通過企業(yè)之間控股、參股，形成由母公司、子公司和關聯(lián)公司組成的企業(yè)集團。各分部具有獨立法人資格，又是母公司的子公司；是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的形式。

3、網(wǎng)絡型：只有精干的中心機構(gòu)，以合同關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的形式。

4、無界限型：谷倉式，尋求消除指揮鏈所帶來的限制，讓控制幅度無限擴大，用授權團隊代替職能部門，建立跨層級的小組、決策參與制和全方位績效評價體系，結(jié)構(gòu)扁平。四、職權的類型1、直線職權：指某項職位或某部門所擁有的，做出決策、發(fā)布命令、進行指揮的權力。2、參謀職權：指某項職位或某部門所擁有的向直線主管，提供咨詢、建議等服務的職權。3、職能職權：指導某項職位或某部門所擁的原屬于直線主管的那部分權力。

五、正確處理三種職權

1、行使直線職權應遵循：

（1）不要超越層次，越級行使職權（分級原則）

（2）責權一致原則：只有責權一致，才能發(fā)揮每位管理人員的積極作用，組織結(jié)構(gòu)也才能有效運行。2、行使參謀職權應遵循：

（1）參謀應獨立提出建議；

（2）直線主管不為參謀左右。3、行使職能職權應遵循：

（1）要限制職能職權的使用范圍；

（2）分級原則。要限制使用的級別，職能取權不應越過直線主管的直接下屬。第四節(jié)組織工作的（基本）原理一、目標統(tǒng)一原理：組織中每個部門、每個人的分目標越是與組織目標相一致，那末組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。二、分工與協(xié)作原理：組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標所必需的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，則組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。三、管理寬度原理

管理寬度（跨度、幅度）：指一個領導者有效地監(jiān)督指揮其直接下級的人員限度。該原理指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越能保證組織的有效運行。究竟一個管理人員要領導多少下屬，應視不同的組織和不同的環(huán)境，甚至不同的人而定。四、責權一致原理（責權對等原理）在組織結(jié)構(gòu)設計時，每個職位的權力和責任越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。五、統(tǒng)一指揮原理該原理最早由法約爾提出。它指無論什么組織、什么工作，嚴格實行一個部門或一個人只能接受一個上級指揮。多頭指揮，就會造成工作的混亂。六、適當授權原理（集權與分權相結(jié)合）由于組織活動日益復雜，專業(yè)分工越來越細，就必須適當授權，充分發(fā)揮下屬聰明才智，這樣，領導者就能集中精力考慮重大的決策問題。值得強調(diào)的是：領導者可以把權力授予下級，但自己應負的責任不能下授，出了問題，領導者要自己負責，集權和分權的程度取決于組織性質(zhì)和所處環(huán)境。七、精簡高效原理

任何組織都應遵循精簡高效的原則，精簡機構(gòu)和人員，減中間環(huán)節(jié)、減少管理費用、減少工作推諉，加快信息交換。八、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原理任何組織為了人員的穩(wěn)定、效率的提高，必須保持組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定性，但為了適應社會的發(fā)展及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，應根據(jù)組織的長遠目標，對組織結(jié)構(gòu)作一定的調(diào)整。九、執(zhí)行與監(jiān)督分離原理

應將監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分工，否則監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益趨于一致，從而使監(jiān)督職能名存實亡。第五節(jié)授權、集權、分權一、授權：（一）含義：管理者將份內(nèi)的某些工作委托給下級代為履行，并授予被委托人完成工作必要的權力。授權的含義包括：(1)分派任務；

(2)委托權力；

(3)明確責任。

授權≠授責（二）授權原則1、能力原則：依下級知識水平、工作能力；2、明確原則：授權時，必須向被授權者明確所授事項的責任，目標和權力范圍；3、適度原則：授權時要做到所授予的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則的放權；4、不可越級授權：只能對直接下屬授權，越級授權既會造成中間主管的工作被動，又會影響中間主管的威信；5、相互信賴。二、集權與分權（一）含義：1、集權：指決策權集中在組織系統(tǒng)的較高層次中。2、分權：指決策權分散到組織系統(tǒng)的較低層次中。（二）（衡量）分權程度的標志1、決策的數(shù)量：下級的決策數(shù)量越多，分權程度越高；2、決策的重量性及影響范圍；3、決策的審核：若下級作出的決策審核越松，或根本無需審核，則分權的程度越高。按照集權與分權的程度，可將管理模式分為集權制和分權制。

（三）影響分權的因素1、決策的代價2、政策的一致性3、組織的規(guī)模4、組織的發(fā)展5、主管人員的數(shù)量和質(zhì)量6、控制的可能性三、委員會

(一)含義：

指執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。

(二)優(yōu)點：

1、集思廣益;2、便于協(xié)調(diào);3、避免個人濫用權力;4、激勵全員管理;5、促進信息交流。

(三)局限：

1、耗費時間和資金；

2、妥協(xié)和猶豫不決；

3、責任不清。四、委員會制（一）含義：指組織中的某項職權由兩個或兩個以上的主管人員共同行使。（二）個人負責制與委員會制的正確運用委員會制在組織的高層管理中，在決策制定方面優(yōu)勢明顯；個人負責制由于其權力集中，責任明確，行動迅速、效率較高，故在決策的執(zhí)行方面具有絕對的效率優(yōu)勢。一般而言，組織的重大決策應由委員會制定，而決策的執(zhí)行應由個人負責。五、董事會（一）含義：股東們推選出的代表自己利益，有能力、值得依賴的代表組成的管理公司機構(gòu)，是公司法定代表、最高決策機構(gòu)。（二）職能1、受托管理2、決定組織的總目標3、選擇總經(jīng)理4、核實計劃、檢查成果5、批準預算6、維持公司的長期穩(wěn)定7、決定利潤分配8、通過質(zhì)詢來檢查經(jīng)營情況第六節(jié)組織變革

一、組織變革的定義：組織根據(jù)環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調(diào)整，以適應組織未來的要求。

二、組織變革的動因1、內(nèi)部因素：決策失靈、溝通阻塞、機能失效、缺乏創(chuàng)新；

2、外部因素經(jīng)濟環(huán)境的變化、技術進步的影響、價值觀念的影響。三、組織變革的阻力：1、個體和群體方面的阻力：工作習慣、收入要求、安全需要、對未知狀態(tài)的畏懼、認知偏差、群體關系等；2、組織方面的阻力：現(xiàn)行組織的束縛、運行的慣性、求穩(wěn)定、保守、文化、利益等；3、外部環(huán)境的阻力：缺乏競爭性市場造成的安逸心態(tài)和無憂患意識等。四、組織變革的程序

1、發(fā)現(xiàn)問題；2、組織診斷；3、提出方案，有徹底革命的方式、逐步演變的方式、系統(tǒng)發(fā)展的方式；4、制定計劃；5、實施計劃；6、評估效果。五、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣，具有其生命周期。一個組織的成長大致分為5個階段：

創(chuàng)業(yè)——聚合——規(guī)范化——成熟——再發(fā)展或衰退。六、組織老化的標志與對策

（一）標志1、機構(gòu)臃腫；2、反應遲鈍；3、文山會海；4、模式僵化。

（二）對策1、定期審議；2、破格行為；3、走動管理和越級建議；4、人員平行流動；5、靈活用工方式。七、組織變革的種類（一）按領導者控制程度分：1、主動變革2、被動變革（二）按工作重點分：1、以人為中心的變革；2、以技術為中心的變革；3、以組織為中心的變革。第七節(jié)

人力資源管理一、人力資源管理的重要性

“我們的員工是我們最重要的資產(chǎn)！”管理者必須介入人力資源管理活動，即便是有專門的人力資源管理部門的大型組織也是如此。以人為導向的人力資源管理通過創(chuàng)造超額股東價值使組織獲得了優(yōu)勢，進而創(chuàng)建了自己的競爭優(yōu)勢。

通過人取得競爭的成功要求管理者在如何認識他們的員工及如何看待工作關系方面進行根本性的變革，這要求與員工一道并通過員工開展工作，將他們視為伙伴，而不是盡可能降低或避免成本耗費。

研究表明，人力資源管理實踐的重大改善會使組織價值提升30%之多。學界將這種能帶來個人和組織績效提升的人力資源管理實踐稱為高績效工作實務。

高績效工作實務的要求：組織全身心投入改善員工的知識、技巧和能力，提高他們的工作動力，減少磨洋工的現(xiàn)象，在淘汰績效不良者的同時能更有吸引力地留住高素質(zhì)的員工。

高績效工作實務的措施：自我管理的團隊、下放決策的權力、開發(fā)知識技能和能力的培訓項目、靈活的工作分配、開放式溝通、按績效付酬、使個人與工作與組織相匹配等。二、人力資源管理定義

人力資源管理（HumanResourcesManagement）是指根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的要求，運用現(xiàn)代化的科學方法，有計劃地合理配置人力資源，通過對與一定物力相結(jié)合的員工進行招聘、培訓、使用、考核、激勵，使人力、物力保持經(jīng)常性最佳比例，同時對員工的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為組織創(chuàng)造價值，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理是組織的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。

1.對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力的變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

2.對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

人力資源管理主要包括組織人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等。

即組織運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取——選人、開發(fā)——育人、保持——留人和利用——用人等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)組織發(fā)展目標的一種管理行為。三、人力資源管理目標——促進企業(yè)目標的實現(xiàn)

阿姆斯特朗對人力資源管理體系的目標的界定：（1）組織的目標最終將通過其最有價值的資源——員工來實現(xiàn)；（2）員工應把促進組織的成功當作自己的義務；（3）制定與組織業(yè)績緊密相連、具有連貫性的人力資源政策，是組織最有效利用資源和實現(xiàn)商業(yè)目標的必要前提；（4）努力尋求人力資源管理政策與商業(yè)目標之間的匹配和統(tǒng)一；（5）當組織文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；反之，人力資源管理政策應促使其改進；（6）創(chuàng)造理想的組織環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)造，培養(yǎng)積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境；（7）創(chuàng)造反應靈敏、適應性強的組織體系，以幫助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的目標；（8）增強員工上班時間和工作內(nèi)容的靈活性；（9）為員工充分發(fā)揮其潛力提供相對完善的工作和組織條件以及所需要的支持。（10）維護和完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務。四、人力資源管理的類別

宏觀管理：人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制、從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。

微觀管理：人力資源微觀管理是通過對企業(yè)事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標。五、人力資源管理職責

指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在《人力資源管理》中列舉了10個方面：把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?；引導新雇員進入組織；培訓新雇員適應新的工作崗位；提高每位新雇員的工作績效；爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關系；解釋公司政策和工作程序；控制勞動力成本；開發(fā)每位雇員的工作技能；創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；保護雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。六、人力資源管理經(jīng)典理論

泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的組織理論、梅約的人際關系理論、馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的人性假設與管理方式理論、赫茲伯格的雙因素激勵理論。

吉爾布勒斯夫婦的動作研究（1911《動作研究》、《疲勞研究》、《時間研究》。---采用觀察、記錄和分析的方法進行動作研究，以確定標準工藝動作，提高生產(chǎn)效率；同時，制定了生產(chǎn)流程圖和程序圖，至今仍被廣泛應用；主張通過動作研究，開發(fā)工人的自我管理意識;開創(chuàng)疲勞研究先河，對保障工人健康和提高生產(chǎn)率的影響持續(xù)至今。）

韋廉大內(nèi)的Z理論（企業(yè)的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。建立Z型組織的過程是：1.培養(yǎng)每個人的正直、善良的品行。2.領導者和管理者共同制定新的管理戰(zhàn)略，明確共同的經(jīng)營宗旨。3.通過高效協(xié)作、彈性激勵措施來貫徹執(zhí)行公司目標。4.培養(yǎng)管理人員的溝通技巧。5.穩(wěn)定的雇傭制度。6.合理、長期的考核和晉升制度。7.崗位輪換，培養(yǎng)、擴大員工的職業(yè)發(fā)展之路。8.鼓勵雇員、工會參與公司管理，并擴大參與領域。9.建立員工個人和組織的全面整體關系。）

彼德·圣吉的學習型組織理論（組織持續(xù)發(fā)展的源泉是提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學習、持續(xù)學習的組織—學習型組織）。七、人力資源管理基本原理

同素異構(gòu)原理（指事物的成分在空間關系——排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化引起不同結(jié)果，導致質(zhì)的差異。移植在人力資源管理上指的是，在群體成員的組合上，同樣數(shù)量素質(zhì)的一群人，由于組織網(wǎng)絡及其員工的差異，形成不同的責權結(jié)構(gòu)和協(xié)作關系，可產(chǎn)生不同的協(xié)同效應。合理的組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮組織系統(tǒng)的放大功能，激發(fā)人力的潛力）。

能位匹配原理（能質(zhì)能級與職位的要求匹配，個人興趣、性格等與職業(yè)、崗位的匹配）、互補優(yōu)化原理（知識、能力、年齡、性格、地緣、學緣、志向與目標）、公平競爭原理（優(yōu)勝劣汰、適者生存、競爭適度）、動態(tài)變化原理、激勵強化原理。八、人力資源管理過程

1、人力資源規(guī)劃（評價當前的人力資源、滿足未來人力資源需求）：招聘、解聘、甄選（甄選手段類別、何種手段何時有效）

2、上崗培訓（對工作單位、對組織的上崗培訓）

3、員工培訓（培訓類型、培訓方法）

4、使員工不斷更新技能和知識

5、績效管理（績效評估方法）

6、薪酬與福利7、職業(yè)發(fā)展8、保持高績效水平的能干和杰出的員工九、國外人力資源管理方法1、“抽屜式”管理。也叫做“職務分析”，是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結(jié)合。

具體步驟：第一步，建立一個由組織各部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理組織內(nèi)部集權與分權關系；第三步，圍繞組織的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

2、“危機式”管理

在著名大企業(yè)中，隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。3、“一分鐘”管理

一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

一分鐘目標就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完，以便每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作，努力實現(xiàn)工作目標。

一分鐘贊美就是人力資源激勵。就是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美，以促使職員明確自己所做的事情，更加努力工作，使自己的行為不斷更趨完美。

一分鐘懲罰是指某件事應該做好卻沒做好，對有關的人員首先要及時批評，指出錯誤；然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他當下的工作。這樣，犯錯誤的人會樂于接受批評，且感到愧疚，并盡力避免同樣錯誤的發(fā)生，促使他今后工作更加認真。

總之，“一分鐘”管理縮短了管理過程，且效果顯著。

4、“破格式”管理企業(yè)諸多管理最終都通過對人事管理達到變革創(chuàng)新的目的，一流企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

全球大企業(yè)人事制度的變革集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

5、“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。歐美企業(yè)強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。特點：

（1）既有整體性，又有個體性。每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。

（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

（3）波動性。管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中進步和革新。

（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。

（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

6、“走動式”管理

流行的創(chuàng)新管理方式，指企業(yè)主管體察民意、了解實情，與部屬打成一片、共創(chuàng)業(yè)績。

優(yōu)點突出：（l）主管動，部屬也跟著動。（2）投資小，收益大。（3）看得見的管理。（4）現(xiàn)場管理。（5）“得人心者昌”。十、人力資源管理的內(nèi)外部條件外部條件：

1.勞動法規(guī)

2.勞動力市場

3.當?shù)匚幕瘍?nèi)部條件：

1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

2.國際化程度十一、人力資源管理的新特征（一）新經(jīng)濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代（二）HR作為組織經(jīng)營者的戰(zhàn)略伙伴，進行的是戰(zhàn)略型HR管理（三）HR管理內(nèi)容的改變（向員工持續(xù)提供客戶化的HR產(chǎn)品與服務成為HR管理的新職能，吸納、挽留、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才成為HR管理部門的主要任務）（四）HR管理的核心——-知識員工的管理（五）通過管理HR價值鏈實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)與增值（六）員工與企業(yè)關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系（七）HR管理的信息化及全球化（八）HR管理的核心任務是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，HR者的角色呈多重化、職業(yè)化趨勢

十二、人力資源管理當前面臨的問題1、精簡機構(gòu)的管理：管理者幫助減輕他們心靈上的創(chuàng)傷2、勞動力多元化的管理：招聘渠道和方式的多元化3、性騷擾：辦公室戀情4、工作和生活的平衡5、控制人力資源成本：醫(yī)療保健費用、退休金等十三、人力資源管理的發(fā)展趨勢

“人”是組織最重要的資產(chǎn)，是競爭力的關鍵因素。因此，不管是機構(gòu)、公務機關或是法人機構(gòu)越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。培育人才的目的在于組織整體能力的開發(fā)、提升或是經(jīng)驗的傳承及核心能力的維系。由此可見，組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關系，甚至可以斷言，一個不重視人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰。“訓練發(fā)展”是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠的組織功能。在開發(fā)人員能力，進而激發(fā)其潛力的方面，教育訓練確實有著重要的貢獻。

然而，每位員工的資質(zhì)能力不同，自然無法采用一套四海皆準的訓練方法。因此，如何分門別類，依“人才”及組織發(fā)展需求進行規(guī)劃，并從“知識”、“態(tài)度”、“技巧”等方面考量課程的設計，遴選適任的講師，便是每一位訓練專業(yè)人員最重要的課題。

今天，經(jīng)濟環(huán)境的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異，在在都挑戰(zhàn)著訓練工作者的專業(yè)能力，唯有不斷充實與學習，方能保持領先，也才能對組織提供更大的貢獻，發(fā)揮培育人才的關鍵力量，推動組織邁向更具希望的明天。

美國訓練及發(fā)展協(xié)會(ASTD)所出版的“PositionYourselffortheFuture”中“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力資源發(fā)展(HRD)的未來發(fā)展趨勢：

（1）為因應科技的快速變革，將持續(xù)提升對專業(yè)技術的需求。近半個世紀以來，由于科技的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治、經(jīng)濟、文化等許多層面，同時它也帶動著人力運用的型態(tài)的改變。

（2）員工將接受更多的訓練。在美國，女性及少數(shù)的族群如臨時工、part-tim