如何有效地激勵員工

如何有效地鼓勵員工.項(xiàng)目得分你認(rèn)為在職人員現(xiàn)在企業(yè)中，對人的管理更甚過對生產(chǎn)的管理?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你認(rèn)真地調(diào)查過員工的需求，所以清楚地知道每位員工最大的原望是什么?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你對員工的獎勵和處罰都說到做到。○是○否○不能確定你給每位員工創(chuàng)造平等競爭的條件。○是○否○不能確定員工對你的獎金分配都沒有異議?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你把工作交給下屬以后，會很放心地讓他去做，不干涉他的具體做法。○是○否○不能確定你的組織有長期的培訓(xùn)計劃?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你很少因?yàn)槊孀佣恪按箦侊垺薄鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你經(jīng)常表揚(yáng)你的員工。○是○否○不能確定如果有機(jī)會你會購買公司的股票○是○否○不能確定課前自檢：.評分：選“是〞得10分，選“否〞5分，選“不能確定〞得7分，請統(tǒng)計他的得分.假設(shè)他的得分>80分，他是一名勝利的管理者；假設(shè)他的得分60—80分，他根本掌握了對員工的鼓勵原那么和方法，但還需求改良；假設(shè)他的得分50—60分，他和他的員工之間還有一段間隔，需求努力學(xué)習(xí)鼓勵的技巧；假設(shè)他的得分<50分，加緊學(xué)習(xí)吧.根本信心1、人人都有開展的潛力和愿望2、人們喜歡在參與和溝通中生長3、指點(diǎn)是建立“互置信任〞的同伴關(guān)系.信任任務(wù)熱誠好的任務(wù)態(tài)度回應(yīng)關(guān)懷尊重.請回想一個本人充分被鼓勵的閱歷及其主要緣由.鼓勵目的“讓其他人做他想要他們做的事的過程〞調(diào)動積極性“讓平凡的人做不平凡的事〞發(fā)明高績效.<世界經(jīng)理人文摘>調(diào)查的管理難題：1、怎樣有利地建立企業(yè)的績效考評體系；2、怎樣有效地鼓勵和留住人才；3、怎樣制定合理的員工薪酬體系；……這前三項(xiàng)難題都屬于企業(yè)鼓勵機(jī)制方面的問題.附：困擾中國企業(yè)的10大管理難題1．怎樣建立有效的績效考核體系？2．怎樣有效地鼓勵和留住人才？3．定合理的員工薪酬體系？4．如何真實(shí)有效地建立和加強(qiáng)企業(yè)中心競爭力？5．怎樣建立高效靈敏的業(yè)務(wù)流程？6．財務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速開展？7．怎樣有效管理銷售渠道？8．怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9．如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10.怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略順應(yīng)中國入世和全球化浪潮？.員工鼓勵的實(shí)際根底.馬斯洛的需求層次實(shí)際自我實(shí)現(xiàn)尊重社會群體安全生理實(shí)現(xiàn)個人才干權(quán)限的需求自尊及來自他人的尊重的要求歸屬感與愛的需求平安感、穩(wěn)定、組織的需求食物、水、物質(zhì)及免于苦楚的需求.馬斯洛需求層次實(shí)際1、大多數(shù)人在低層次需求到達(dá)某種滿足后就會走向更高的層次需求。2、到了自尊層次到達(dá)稱心程度的時候，很多人就停頓了。那些躍自我實(shí)現(xiàn)層次的人并非由于某種不滿足而是一種生長的愿望。自我實(shí)現(xiàn)是無盡頭的。3、需求順序并非一成不變。4、即使部分滿足也能夠躍升至下一層次。5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足時，那么會往下層次的需求加強(qiáng)需求。.Herzberg的調(diào)查結(jié)果傳統(tǒng)觀念稱心不稱心稱心沒有稱心不稱心沒有不稱心Herzberg60年代的調(diào)查.鼓勵保分健雙要素實(shí)際鼓勵保健雙要素實(shí)際是由美國人赫茲伯格研討得出的。員工的要求分為鼓勵要素和保健要素二種，和任務(wù)本身有關(guān)的這些要素才是真正的鼓勵要素，假設(shè)企業(yè)滿足了員工這些需求，對員工的任務(wù)熱情是有鼓勵的；而和任務(wù)環(huán)境有關(guān)系的一些要素那么屬于保健要素，只堅(jiān)持在一定程度就行了。.與同事關(guān)系50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%影響任務(wù)態(tài)度的要素導(dǎo)致不滿的要素導(dǎo)致稱心的要素成就認(rèn)可任務(wù)本身責(zé)任提高生長公司的政策和管理任務(wù)監(jiān)視與上司關(guān)系任務(wù)條件報酬個人生活平安保證與下屬關(guān)系社會位置導(dǎo)致不滿的一切要素：保健要素69%，鼓勵要素31%。導(dǎo)致稱心的一切要素：保健要素19%，鼓勵要素81%。.管理上防止把鼓勵要素向保健要素轉(zhuǎn)化是管理者必需留意的。管理者要使任務(wù)者有新穎感，由于和任務(wù)本身相關(guān)的這些要素都是鼓勵要素。.X實(shí)際和Y實(shí)際X實(shí)際和Y實(shí)際(TheoryXandTheoryY)，由美國心思學(xué)家麥格雷戈(McGregor)于60年代提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設(shè)的實(shí)際，X實(shí)際以為人們有消極的任務(wù)源動力，而Y實(shí)際那么以為人們有積極的任務(wù)源動力。.X實(shí)際的假設(shè):1.普通人的本性是懶惰的，任務(wù)越少越好，能夠的話會逃避任務(wù)。2.大部分人對組織的目的不關(guān)懷，因此管理者需求以強(qiáng)迫，要挾處分，指點(diǎn)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的任務(wù)源動力。3.普通人短少進(jìn)取心，只需在指點(diǎn)下才情愿接受任務(wù)，因此管理者需求對他們施加壓力。基于以上假設(shè)，持X實(shí)際的管理者會趨向于設(shè)定嚴(yán)厲的規(guī)章制度，以減低員工對任務(wù)的消極性。.Y實(shí)際的假設(shè):1.大部分人并不抗拒任務(wù)，人們在任務(wù)上膂力和腦力的投入就跟在文娛和休閑上的投入一樣，任務(wù)是很自然的事。2.人們具有自我調(diào)理和自我監(jiān)視的才干，即使沒有外界的壓力和處分的要挾，他們一樣回努力任務(wù)以期到達(dá)目的。3.人們情愿為組織的目的而努力，在任務(wù)上會盡最大的努力，以發(fā)揚(yáng)發(fā)明力，才智等。希望在任務(wù)上的認(rèn)同感，回自覺遵守規(guī)定。4.在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅情愿接受任務(wù)上的責(zé)任，并會尋求更大的責(zé)任。5.許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新才干去處理問題。6.在大多數(shù)的機(jī)構(gòu)里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揚(yáng)。持Y實(shí)際的管理者會趨向于對員工授予更大的權(quán)益，讓員工有更大的發(fā)揚(yáng)時機(jī)，以激發(fā)員工對任務(wù)的積極性。.三種鼓勵實(shí)際的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)自尊社會平安生理Y實(shí)際X實(shí)際高層次需求低層次需求鼓勵要素成就責(zé)任一定任務(wù)本身生長提升保健要素公司的政策和程序任務(wù)條件/環(huán)境薪金人際關(guān)系位置穩(wěn)定性McGregorMaslowHerzberg.公平實(shí)際員工覺得不公平常通常會有三種表現(xiàn)：阿Q式自我撫慰，忍下來消極怠工閑語碎語，甚至搞小動作破壞分布面不稱心見攪亂企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神管理學(xué)者亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平實(shí)際，以為員工沒有遭到鼓勵是由于他感到不公平.討論:勞務(wù)工與正式工同工不同酬符合公平實(shí)際嗎?.期望實(shí)際著名管理學(xué)家弗萊姆的期望實(shí)際發(fā)現(xiàn)，員工能否遭到鼓勵與二個要素有關(guān)：期望與效價。期望是一個員工希望做一件事情時心思期望價值的大小。效價就是他期望做的這件事情時能否容易實(shí)現(xiàn)。作為管理者，在發(fā)現(xiàn)員工的鼓勵要素時一定要發(fā)現(xiàn)高期望值、高效價的要素，這樣對員工的鼓勵才是有效鼓勵。.強(qiáng)化實(shí)際斯金納的強(qiáng)化實(shí)際闡明了行為和環(huán)境的互動關(guān)系。主要表如今四個方面：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然衰退和懲罰。.管理者做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為鼓勵方式內(nèi)部要素1.需求(表層)2.價值觀(深層)外部要素1.組織文化2.管理者行為.行為—績效關(guān)聯(lián)方式績效表現(xiàn)員工行為+-獲得想要的避開不想要的獲得不想要的沒獲得想要的正強(qiáng)化加強(qiáng)行為負(fù)強(qiáng)化加強(qiáng)行為懲罰減少行為廢止減少行為.員工鼓勵的特點(diǎn)及思想方式.錯誤的鼓勵隱瞞真相御駕親征的錯誤勝利的鼓勵信任和尊重是最大的鼓勵，作為管理者，一定要牢記這一點(diǎn)員工鼓勵的特點(diǎn).換位換位是指管理者要真正站在員工的立場上思索，設(shè)身處地地思索員工的任務(wù)動機(jī)和員工付出和得到的關(guān)系定位定位是指管理者把對于下屬員工的鼓勵措施定在什么程度上。定位，現(xiàn)實(shí)上是對員工的動態(tài)的定位，是綜合各方面要素的定位。在定位上強(qiáng)調(diào)只能適度超前，切忌絲毫滯后?！叭灰惑w〞的思想方法.到位到位，就是在定位的根底上，對員工最終獎懲的兌現(xiàn)。獎懲到位壓服到位.縱向知識層次不同、薪酬層次不同，需求層也不同。橫向?qū)τ谕葘哟蔚膯T工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，需求的偏重點(diǎn)也就不同。了解員工真正需求.制定員工需求清單對于員工的一切需求做仔細(xì)而細(xì)致的調(diào)查，并制定一份詳?shù)那鍐?。根?jù)本錢不同，把清單上的需求進(jìn)展等級劃分。制定任務(wù)量管理者要制定員工實(shí)現(xiàn)這些需墳所必需到達(dá)的任務(wù)量，把員工需求和公司的目的聯(lián)絡(luò)起來。不斷調(diào)整鼓勵政策是一個動態(tài)的完善過程，由于員工的需求是隨著時間變化的。制定有效鼓勵政策.討論：任務(wù)者需求什么？1、有意義的任務(wù)2、認(rèn)可任務(wù)成果3、參與感4、平安感5、豐厚的工資6、在組織中的生長與提升7、良好的任務(wù)環(huán)境8、對員工的老實(shí)9、彈性的紀(jì)律10、個人問題得到同情和協(xié)助排序做到難易將10項(xiàng)內(nèi)容排序。按A表示馬上可以做到；B表示需努力才干做到；C表示不容易做到.KennethA.Kovach1986

性別年齡基本工資工作類型職稱

主管員工男女30歲以下30-4041-5050歲以上低中下中上高藍(lán)領(lǐng)無技能藍(lán)領(lǐng)有技能白領(lǐng)無技能白領(lǐng)有技能低中高有意義的工作5112423152112112311認(rèn)可工作成績8231532243321631422參與感10323641361245254533安全感2454214724434375246豐厚的工資1545156815583466168在組織中的成長與晉升3666368936676543655良好的工作環(huán)境4777777487769727774對員工的誠實(shí)7888996578858998887彈性的紀(jì)律99998109101099107101099910個人問題得到同情和幫助610101010810691010910881010109.鼓勵與取悅員工的比較鼓勵目的：滿足員工的需求方法：客觀/群體結(jié)果：提高消費(fèi)力及績效取悅迎合個人的興趣客觀/個人對現(xiàn)況暫時感到稱心.員工鼓勵的原那么.員工鼓勵的普通原那么1、鼓勵因人而異2、獎懲適度3、鼓勵的公正性4、獎勵正確的事.鼓勵因人而異年齡較大，收入較高需求普通為任務(wù)上的平安性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的鼓勵要素是分配挑戰(zhàn)性的任務(wù)、指點(diǎn)性的任務(wù)追求時機(jī)者需求主要是提高收入，管理者的認(rèn)可以及任務(wù)的平安性等。最主要的鼓勵要素就是滿足第一需求提高薪金待遇，加強(qiáng)與其溝通追求開展者一需求主要是想學(xué)到更多的東西，以及追求更好的開展。鼓勵要素最主要的就是建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。.獎勵適度獎勵適度獎勵對鼓勵效果產(chǎn)生艱苦影響。假設(shè)獎勵過重，會使員工飄飄然起來，失去了進(jìn)一步提高本人的動力。反之獎勵過輕就起不到鼓勵作用，甚至還不如不獎勵懲罰適度懲罰過重，員工就會失去對公司的認(rèn)同；但假設(shè)懲罰過輕，員工又會輕視公司制度，起不對警戒作用，同樣的錯誤解不斷.鼓勵的公正性忌待遇不公待遇不公，極易引起員工的不滿，呵斥員工對公司的不信任，并且這種心情很容易在公司中分散，呵斥整體任務(wù)積極性的低落及任務(wù)效率低下。同等成果同等獎勵獲得同等成果的員工一定要獲得同等的獎勵。同理，犯了同等錯誤的員工也該當(dāng)遭到同等層次上的處分。管理者寧可不獎勵、寧可不處分，也不要一碗水不平.鼓勵與激怒只需一字之差，鼓勵的不公正有能夠鼓勵了一人激努了一群。.獎勵正確的事經(jīng)理人往往會獎勵錯誤的行為，忽視一些正確的行為。獎勵不合理的任務(wù)行為，這比不獎勵的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵不合理的行為，反而使合理的行為被抑制。.我們?nèi)粘Ｔ谧龅氖虑榘?、把對的事情做對2、把對的事情做錯3、把錯的事情做對4、把錯的事情做錯.員工鼓勵的高級原那么1、鼓勵要從結(jié)果均等變?yōu)榘l(fā)明時機(jī)均等2、鼓勵要把握最正確事機(jī)3、鼓勵要有足夠的力度4、鼓勵要求講求民主、賞罰清楚5、物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合，正負(fù)鼓勵相結(jié)合6、構(gòu)成員工分配格局的合理落差.管理者鼓勵部屬的本卷須知.1、給部屬描畫共同的遠(yuǎn)景2、用行動昭示部屬3、留意善用引導(dǎo)而非控制的方法4、留意授權(quán)以后的信任5、公正第一的威力6、與部屬進(jìn)展有效的溝通.每個企業(yè)都有本人的價值觀，也就是企業(yè)開展的目的本人開展的目的。追求企業(yè)目的的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，假設(shè)管理者能有效地把企業(yè)的價值觀和員工個人開展的追求有機(jī)地結(jié)合起來，就能使員工具有并堅(jiān)持較長久的“守紀(jì)〞形狀給部屬描畫共同的遠(yuǎn)景.作為管理者，想要鼓勵員工，本人首先要行的正，做的好。光說不練，是達(dá)不到鼓勵效果的。用行動去昭示部屬.1、一定員工客觀能動性只需樹立一定員工客觀能動性的理念，員工才有客觀能動性，管理者才干從理性上去講求對員工的鼓勵和引導(dǎo)。2、尊重員工留意善用引導(dǎo)而非控制的方法.每個企業(yè)都有本人的價值觀，也就是企業(yè)開展的目的本人開展的目的。追求企業(yè)目的的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，假設(shè)管理者能有效地把企業(yè)的價值觀和員工個人開展的追求有機(jī)地結(jié)合起來，就能使員工具有并堅(jiān)持較長久的“守紀(jì)〞形狀留意授權(quán)后的信任.公正第一的威力管理者次序公正，不搞無中生的的獎懲；在制度面前人人平等；強(qiáng)調(diào)用現(xiàn)實(shí)說話。切忌對人的批判舉不出實(shí)例來；公正是對企業(yè)管理者的考驗(yàn).與部屬進(jìn)展有效的溝通.員工鼓勵的誤區(qū).以錢為本的鼓勵重才輕德式的鼓勵墨守成規(guī)式的鼓勵大鍋飯式的鼓勵馬太式的鼓勵以職代賞的鼓勵不授權(quán)式的鼓勵期望過高的鼓勵.以錢為本的鼓勵根據(jù)調(diào)查資料只需10%的人以為有錢就有一切，90%的人以為有更高的追求才會生活更幸福。.重才輕德式的鼓勵對管理者來講，千萬不能重才輕德，這是一種鼓勵誤區(qū)?，F(xiàn)實(shí)上集團(tuán)選人、育人、用人中的勤、廉、能原那么就是有思索防止重才輕德。企業(yè)需求德才兼?zhèn)涞娜瞬鸥捎览m(xù)運(yùn)營，由于有才的人不一定成事，無德的人卻足于敗事。.墨守成規(guī)式的鼓勵創(chuàng)新是頂新文化中的重要組成部份，百年老店也是由于有不斷創(chuàng)新才得于延續(xù)，鼓勵制度假設(shè)不根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的情況作調(diào)整，那么會達(dá)不到企業(yè)所追求的目的.大鍋飯式的鼓勵源