房地產(chǎn)產(chǎn)品線開發(fā)的奧秘

房地產(chǎn)產(chǎn)品線開發(fā)的奧秘上篇

開發(fā)模式與產(chǎn)品線

商業(yè)模式屬于戰(zhàn)略層面，反應(yīng)的是區(qū)別于其他企業(yè)的特色認(rèn)知；開發(fā)模式屬于策略層面，反應(yīng)的是企業(yè)的業(yè)務(wù)特點。

無論是哪種開發(fā)模式，最終總要呈現(xiàn)出在市場上可交易的產(chǎn)品，例如熟化后的土地，以及各種各樣的房地產(chǎn)項目。

１、項目開發(fā)的兩種方式

項目開發(fā)有兩種方式，一種是機(jī)會導(dǎo)向下的差異化開發(fā)模式，一種是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式。

所謂差異化開發(fā)模式就是在多項目同時開發(fā)下，各個項目差異很大。如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

事實上，多項目、多區(qū)域、多種物業(yè)類型的“三多”企業(yè)存在的諸多運(yùn)營問題，大都與未推行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式有關(guān)：

◎開發(fā)周期較長，快速開發(fā)能力和規(guī)模開發(fā)能力較弱←沒有大范圍推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

◎設(shè)計精度、深度不夠，變更較多，質(zhì)量通病較多←沒有大范圍推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

◎項目成本“實際＋預(yù)測”的偏差率較大←沒有推行標(biāo)準(zhǔn)化的“項目成本定額”

◎組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)關(guān)系經(jīng)常在授權(quán)與“削藩”、合并與分立中游移←缺乏標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)責(zé)體系

◎制度、流程執(zhí)行力差←缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程

◎不同項目、不同人員執(zhí)行同一工作的績效結(jié)果差異較大←沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)范

◎個人經(jīng)驗、能力、責(zé)任心對工作績效影響過大←沒有標(biāo)準(zhǔn)化的輸入、輸出工作成果

◎……

但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。這就要求企業(yè)一方面針對項目的差異性建立差異化流程，同時要盡快推行標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，實行產(chǎn)品線連鎖開發(fā)模式。

所謂產(chǎn)品模式（產(chǎn)品線）就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對固化的項目類型。

中篇市場已進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化時代

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，M=S﹡f是最普遍適用的一個公式：M－利潤額，S－銷售額，f－利潤率。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其實所有經(jīng)濟(jì)管理活動的直接目的就是追求M最大化。

怎么才能做大M？只有兩個途徑：一是做大銷售額S，二是提高f。在當(dāng)前市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要做大S也只有兩個途徑：一是進(jìn)行大盤開發(fā)，二是實行多項目開發(fā)。提高利潤率f也有兩個途徑：一是控制成本，二是提高利潤附加值。就S和f關(guān)系而言，S是先導(dǎo)性因素，也就是說，必須先有了項目才能考慮如何提高f的問題。

是做大盤開發(fā)，還是進(jìn)行多項目開發(fā)，取決于企業(yè)的土地儲備情況和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因為，大盤項目往往是“可遇不可求”。即使是做大盤開發(fā)，如果不實行多個項目的同時開發(fā)，也是不可能做大S的。當(dāng)然如果能同時進(jìn)行多項目大盤開發(fā)，就更好了，比如陽光100、世紀(jì)城等都是進(jìn)行大盤、多項目連鎖開發(fā)的。還有的企業(yè)實行nA＋B模式，A是指連鎖開發(fā)的項目，B是指零散項目。這種模式以富力集團(tuán)最為成功，A就是“富力城”，B如富力桃園等零散項目。從差異化到標(biāo)準(zhǔn)化是多項目開發(fā)的必然結(jié)果，是企業(yè)做大M，實現(xiàn)跨越式、可續(xù)續(xù)發(fā)展的必由之路。

一、一線企業(yè)基本都已標(biāo)準(zhǔn)化

事實上，“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并通過推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線復(fù)制、連鎖開發(fā)，在全國“攻城略地”。

例如：萬科集團(tuán)——城市花園系列，四季花城系列，金色系列等；

綠城集團(tuán)的玫瑰系列，丹桂系列等；

金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；

世茂集團(tuán)的濱江豪宅系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；

陽光100投資集團(tuán)的“陽光100國際新城”系列；

萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場”系列；

龍湖地產(chǎn)的地中海式別墅系列，天街系列，大城小院系列等；

SOHO中國的“SOHO”系列（SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都）；

世紀(jì)金源集團(tuán)的“世紀(jì)城”系列；

央企中華僑城地產(chǎn)的“華僑城”系列，中糧地產(chǎn)的“大悅城”系列，中鐵房地產(chǎn)的“山語城”系列等等。

可以說，要做大做強(qiáng)，成為“第一梯隊”企業(yè)，就必須進(jìn)行多項目連鎖開發(fā)，而形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

…………

二、中小企業(yè)也可以標(biāo)準(zhǔn)化

提及產(chǎn)品線，很多人認(rèn)為這是一線企業(yè)的“專利”，或謂之只有一線企業(yè)才有條件推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)。這實屬誤解。

誠然，中小企業(yè)因為已交付和正在開發(fā)運(yùn)作的項目數(shù)量少，而且項目差異性較大，很難提煉出相類似的產(chǎn)品系列，但是這并不意味著中小企業(yè)就沒有條件推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)。

湖北某房地產(chǎn)企業(yè)，成立于2008年4月份。成立后主要做了兩個項目，一個項目在武漢，是一個面積為8萬平方米的高檔公寓、寫字樓項目，一個項目在某縣級城市，規(guī)劃建筑面積是42萬平方米?，F(xiàn)在，兩個項目都已進(jìn)入中后期。在對兩個項目進(jìn)行投資效益和市場前景分析后，該公司初步?jīng)Q定，以后以在四線城市開發(fā)30－50萬平方米的城市新住區(qū)為主，并以正在開發(fā)銷售的現(xiàn)有項目為藍(lán)本，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，使該類項目數(shù)量占到整體項目結(jié)構(gòu)比例的70%左右；同時在二三線城市開發(fā)30%左右的“短平快”項目，以便為前一類項目的開發(fā)供應(yīng)持續(xù)的現(xiàn)金流。

相信很多企業(yè)的項目數(shù)量比湖北這家企業(yè)要多?？梢?，能否標(biāo)準(zhǔn)化不是條件是否具備的問題，而是想不想的問題。

對中小企業(yè)來說，無論項目數(shù)量多少，總能找出一兩個做得比較成功的項目。這類項目通常具有以下特征：

◎

項目規(guī)模適中；

◎

投資效益較好；

◎

企業(yè)資源、能力優(yōu)勢更利于發(fā)揮，操作起來更加得心應(yīng)手；

◎

有比較廣闊的市場前景和拓展空間。

如果有這種項目，企業(yè)幾乎都可以將其形而上為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線。

下篇如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

據(jù)了解，受一線企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)成功實踐的啟發(fā)，當(dāng)前已有越來越多的企業(yè)開始了產(chǎn)品線的思考和研究。但鑒于對產(chǎn)品線理論、方法論、實踐等還缺乏深入了解，許多企業(yè)在這方面的工作進(jìn)展都比較緩慢，距離推廣應(yīng)用還遙遙無期。

但市場快速發(fā)展和競爭格局的變化已容不得企業(yè)慢慢來。

根據(jù)蘭德咨詢多年來對產(chǎn)品線和標(biāo)準(zhǔn)化體系的研究和咨詢經(jīng)驗，房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)工作可以先從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線入手，再逐步建立起全面的標(biāo)準(zhǔn)化體系。

一、產(chǎn)品線研究的八個步驟和兩項成果

通常，房地產(chǎn)企業(yè)研究、確定產(chǎn)品線步驟如下：

第一步：制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略規(guī)劃，明確標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)成。

第二步：分析企業(yè)核心競爭力和優(yōu)勢項目，對照產(chǎn)品戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，剔除不符合戰(zhàn)略要求的項目。

第三步：對符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求的項目進(jìn)行類型、規(guī)模、風(fēng)格劃分。

第四步：通過系列矩陣組合，確定了企業(yè)重點發(fā)展的一個或幾個產(chǎn)品線。

第五步：確定每一條標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線連鎖開發(fā)所必需的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，包括產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（又分為規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、形象系統(tǒng)設(shè)計，以及精裝修設(shè)計、景觀設(shè)計等標(biāo)準(zhǔn)）、部品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)等。

第六步：確定不同風(fēng)格、不同售價及成本標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品線模式，包括城市選擇、中觀區(qū)位選擇、項目規(guī)模選擇、客戶選擇，以及項目開發(fā)模式和項目管理模式。

第七步：設(shè)計、編制產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)文件和管理文件。

第八步：依照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)實施產(chǎn)品線的復(fù)制、連鎖開發(fā)。

顯然，研究、總結(jié)出兩個標(biāo)準(zhǔn)——技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)——是產(chǎn)品線研究工作的重中之重，相應(yīng)地也是必要的兩項成果。

【成果1】形成各個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》。分為產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（又分為規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、形象系統(tǒng)設(shè)計，以及精裝修設(shè)計、景觀設(shè)計等設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)）、部品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品營造標(biāo)準(zhǔn)（包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交付標(biāo)準(zhǔn)）、產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)等。

【成果2】指導(dǎo)各個產(chǎn)品線開發(fā)的《項目開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)》（手冊）。包括

◎

產(chǎn)品線品牌價值

◎

城市選擇

◎項目選址（城市區(qū)位選擇）

◎

投資模式

◎

土地獲取模式

◎

規(guī)劃設(shè)計模式

◎

工程建設(shè)模式

◎

營銷模式

◎

商業(yè)物業(yè)運(yùn)營與管理模式鑒于不同企業(yè)產(chǎn)品線研究基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)化率要求不同，以上兩項成果的內(nèi)部和深度也會有所不同。例如，蘭德咨詢?yōu)槟骋痪€企業(yè)制定的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》中的“產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)”就包括五項標(biāo)準(zhǔn)。見下表。

每一項內(nèi)容還應(yīng)該充分、細(xì)致地展開。以“規(guī)劃設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)”為例，該企業(yè)每一條產(chǎn)品線的“規(guī)劃設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)”都包括以下六個組成內(nèi)容：

再以“產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)”為例。所謂成本標(biāo)準(zhǔn)化可以簡單理解為產(chǎn)品線項目的成本定額標(biāo)準(zhǔn)化：在統(tǒng)一成本科目和財務(wù)科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項目成本的四級、二百多項科目的成本予以標(biāo)準(zhǔn)化、定額化——就像工程造價定額一樣。成本標(biāo)準(zhǔn)化不僅有利于控制成本，而便于比較不同項目之間同一成本科目的成本高低。

總之，產(chǎn)品線研究是一項專業(yè)性、技術(shù)性較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要整合企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的力量，還要有外部專業(yè)機(jī)構(gòu)、設(shè)計單位的協(xié)助和配合，投入一定的精力、財力是必然的。但相較于產(chǎn)品線之于企業(yè)的重要性，初期的投入還是十分必要的。

二、從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線到標(biāo)準(zhǔn)化體系

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線只是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系之一。

根據(jù)蘭德咨詢的4P理論，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，取決于四個基本要素：產(chǎn)品（Product）、制度/流程（Process）、人員（People）、運(yùn)營（Project）。其中，運(yùn)營（Project）主要是指運(yùn)營計劃，包括經(jīng)營計劃和項目開發(fā)計劃。因為各項工作——無論是內(nèi)部管理工作，還是開發(fā)經(jīng)營工作——的最終表現(xiàn)形式是合同（對內(nèi)是勞動合同，對外是商務(wù)合同），所以運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化主要包括計劃標(biāo)準(zhǔn)化和合約標(biāo)準(zhǔn)化。

由此，房地產(chǎn)企業(yè)全面、系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化體系由四個標(biāo)準(zhǔn)化組成：

１、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化——產(chǎn)品線

２、流程標(biāo)準(zhǔn)化

３、人力資源標(biāo)準(zhǔn)化

４、計劃和合約標(biāo)準(zhǔn)化

關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化體系詳見《某集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)化體系咨詢實例》。

三、左右腦并用，左右手齊推

無論是起步階段的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線建設(shè)，還是更高階段的標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，不取決于企業(yè)規(guī)模大小和項目數(shù)量多少，而是取決于是否意識和決心。

例如，評審一份戶型圖時，如果具有標(biāo)準(zhǔn)化意識，你就要想到這張圖用于本項目是否可以；還要想到，是否還可以用到下一個項目。再例如，你審核或擬訂一份《成本分析報告》，你要想到，這份報告的質(zhì)量如何；還要想到，這份報告是否可以當(dāng)作范本，今后都要參照使用。如此，只要具有這種意識，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化素材就會越來越豐富，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系也就有了基礎(chǔ)。

據(jù)科學(xué)家研究，人的左右腦是有抽象和具象分工的。既然如此，面對任何工作時，為什么不左右腦共用呢？

據(jù)說，肯德基在培訓(xùn)炸雞技工時，只要培訓(xùn)六個小時，新技工就能達(dá)到老技工的技術(shù)水平。至少，普通顧客吃不出有什么不同來。再舉一個例子。早年，國際奧委會并沒有奧運(yùn)會舉辦期間升旗儀式的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有很多國家抗議。制定了升旗儀式標(biāo)準(zhǔn)后，無論是東京、漢城奧運(yùn)會，還是北京奧運(yùn)會，升旗儀式都是一個標(biāo)準(zhǔn)：用多長時間，電視畫面如何組合等，都規(guī)定的非常詳細(xì)?？棺h也就再也沒有了。房地產(chǎn)開發(fā)錯綜復(fù)雜，各項工作千頭萬緒。各個企業(yè)面臨的一個共同問題是：隨著新員工的不斷流入和團(tuán)隊規(guī)模的不斷增大，如何讓新進(jìn)入員工，讓那些經(jīng)驗、能力、責(zé)任心不強(qiáng)的員工，像有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗、能力突出的老員工一樣具有戰(zhàn)斗力。顯然，這需要傳承，而傳承必須有載體。產(chǎn)品設(shè)計也好，管理流程也罷，先進(jìn)的、有效的東西，如果沒有載體去教導(dǎo)、去傳承，而