畢業(yè)設(shè)計論文-人力資源

摘要“知本經(jīng)濟(jì)時代”人力資源管理已經(jīng)逐步進(jìn)一步人心，多個績效管理手段被廣泛地應(yīng)用。隨著時代的進(jìn)步，人才知識水平的進(jìn)一步提高，則在人力資源的管理方面又提出了新的規(guī)定。特別對含有高知識水平、高專業(yè)技能水平的知識型員工進(jìn)行有效管理將是將來管理中的難點，對其進(jìn)行有效的績效考核更是難中之難?？v觀歷史發(fā)展，后來的管理趨勢將是除了規(guī)范原則化的管理外，更加多元化，人性化的管理?，F(xiàn)有的績效考核方式和制度在進(jìn)行績效考核時總存在多個各樣的問題，這其中現(xiàn)有公司方面的因素，也有員工方面的因素。特別是對現(xiàn)在的知識性員工得管理往往不得法，在總結(jié)分析以往管理辦法的優(yōu)缺、利弊，并分析其各方面的影響因素后，在此，本文提出了由知識型員工與公司共同參加制訂，雙方達(dá)成共識的，松張有度的“時標(biāo)績效”管理模式。此管理模式讓員工充足參加部門階段目的或者單位的整個目的的制訂及管理的全過程，并以員工自我挑戰(zhàn)與自我實現(xiàn)為動力，通過集體的幫扶及個人的努力，最后如期實現(xiàn)既定目的，達(dá)成集體及個人均受益的雙贏成果。核心詞：知本經(jīng)濟(jì)時代知識型員工績效管理時標(biāo)績效

ABSTRACT"ZhiBeneconomyera"humanresourcesmanagementhasbeengradually,allkindsofperformancemanagementiswidelyused.WiththeprogressofTheTimes,tofurtherimproveknowledgelevel,inthehumanresourcesmanagementaspectsandputsforwardnewrequirements.Especiallyforhighlevelofknowledgeandprofessionalskillleveloftheknowledge-typeemployeeswillbetheeffectivemanagementofthedifficultiesofmanagementofitseffectiveperformanceappraisalisdifficultindifficult.Throughouthistory,thedevelopmenttrendofmanagementwillbeafterexceptregulatingthestandardizedmanagement,morediversifiedandhumanizedmanagement.Theexistingperformanceappraisalwayandintheperformanceevaluationsystemoftotalexistproblemsofallkinds,includingbothcompaniesreasons,alsohaveemployeecauses.Especiallyforcurrentknowledgestaffadministrationshall,inoftensummarizemanagementmethodsare,advantagesanddisadvantages,andanalyzestheinfluencefactorsofvariousaspects,inthispaper,aknowledge-basedstaffandthecompanybytheparticipation,bothsidesagreed,zhangchi"time-scaleperformance"managementmode.Thismanagementmodetostafffullyparticipateindepartmentorunitofphasetargetofthetargetandthemanagementprocess,andtochallengeselfrealizationandstaffforthepower,throughthecollectiveandindividualeffortstosupport,finallymeetdeadlinesgoals,collectiveandindividualbenefitwin-winresults.KeyWords:ChihpeneconomyeraKnowledgeworkersPerformanceManagementClockplot

目錄TOC\o"1-3"\u前言 11 績效管理的現(xiàn)狀與發(fā)展 21.1 績效管理概述 21.2 績效管理的演變 21.3 現(xiàn)在人力資源形勢 31.4 績效管理的社會現(xiàn)狀 41.5 績效管理的發(fā)展趨勢 42 知識型員工的特點 52.1 知識型員工介紹 52.2 知識型員工分類 52.3 知識型員工的特點 53 知識型員工的績效管理辦法 73.1 績效管理過程 73.2 績效管理的辦法及特點 83.3 對知識型員工管理中存在的問題 123.4 員工的頻繁離職的負(fù)面影響 124 時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理 144.1 管理思路 144.2 時標(biāo)績效介紹 144.3 時標(biāo)績效模型 144.4 實施原則 154.5 實施環(huán)節(jié) 164.6 注意事項 23結(jié)論 24致謝 25參考文獻(xiàn) 26前言“知本經(jīng)濟(jì)時代”思想已經(jīng)進(jìn)一步到我們生活的各個角落。知本則是以知識本位主義，是以知識為基礎(chǔ)，以知識的實際應(yīng)用推動社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；是一種以人的解放和自由為目的，追求國民幸福與和諧，倡導(dǎo)社會平等合作，鼓動個人主動發(fā)明，倡導(dǎo)信息和知識均衡，以網(wǎng)絡(luò)等當(dāng)代化科技手段為媒介，連接社會組員，謀求文明的自我認(rèn)同，以信息產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)為支撐，增進(jìn)社會的整體演變和轉(zhuǎn)型。其特點是以教育操縱社會發(fā)展、維護(hù)社會秩序，以高度教育化、信息化為基礎(chǔ)。實施各盡所能、按勞分派；實現(xiàn)\o"電腦"電腦網(wǎng)絡(luò)普及到戶的高度信息化，人人會使用電腦的高度教育化。知本經(jīng)濟(jì)時代，公司最具戰(zhàn)略意義的重要資源就是知識及知識型員工，能否有效地管理和運用這項資源，是公司獲得核心競爭能力的核心。在當(dāng)今時代隨著市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步的完善，“知本”經(jīng)濟(jì)的興起促使越來越多的公司開始由體力勞動型轉(zhuǎn)向技能知識型。在此過程中重視這些含有專業(yè)知識和技能的知識型員工，并把對知識型員工的績效管理視為公司管理的中心。對于公司來講要想調(diào)動員工的主動性充足發(fā)揮才的作用，首先要有一種公平公正合理的競爭環(huán)境。如何讓員工對公司始終充滿熱情，主動主動地工作，不“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，甚至“當(dāng)一天和尚不撞鐘”，同時也不“過勞死”，做到“人盡其才，勞有所得，愉悅工作”，使公司也能獲得穩(wěn)定長足的發(fā)展機(jī)會始終是公司管理難點。就現(xiàn)在來講總體上還是停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，往往只擁有停留于形式上的平日考勤和年終考核，過多地依靠監(jiān)控、批示、命令等刻板的管理手段而沒有形成一套含有針對性的、完整、可操作性強的績效考核體系。從國際到國家，從行業(yè)到公司，再從家庭到個人均面臨著同一種問題：人才匱乏，人才難管。對這些人如何做到留住，并能在現(xiàn)有有限的時間、物質(zhì)條件下用得住，用得好，減少因流動帶來的巨額損失，且發(fā)揮其最大的效益作用呢？這已成為當(dāng)代公司人力資源管理部門關(guān)注的核心問題?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀與發(fā)展績效管理概述自從彼得?德魯克在1954年的專著《管理的實踐》一書中提出“人力資源”概念后，績效管理逐步得到發(fā)展?？冃Ч芾硎橇Y源管理的核心環(huán)節(jié)，在當(dāng)今發(fā)達(dá)國家，此方面的管理已經(jīng)相稱成熟，理論已成體系，手段已經(jīng)多個多樣，并趨向于當(dāng)代化、全方位。而我國當(dāng)代意義上的人人力資源管理及其績效管理，卻是在改革開放后才引進(jìn)西方的理論和管理辦法的，并在理論結(jié)合實踐的基礎(chǔ)上逐步走向本土化和規(guī)范化。“績效是指有效的活動及其成果。”簡樸地講績效能夠理解為高效率地做完對的的事情，它涉及“成績”和“效率”兩個方面。它合用于個人、團(tuán)體、國家，甚至到整個世界范疇。它是人力資源管理過程中的一種難點，更是決定事件成敗的核心一環(huán)。那么所謂績效管理就是指管理者與員工之間就目的與如何實現(xiàn)目的上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和協(xié)助員工獲得優(yōu)秀績效從而實現(xiàn)組織目的的管理辦法。簡言之就是如何通過多個辦法和手段才干實現(xiàn)績效所規(guī)定達(dá)成的目的。其管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)成改善整體績效的效果。整個項目的績效管理能夠看作是一種大循環(huán)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)。此過程中大目的績效能夠看作是許多個小目的的微循環(huán)過程的累加。績效管理的演變?nèi)祟惏l(fā)展史上古代奴隸社會，封建社會以及資本主義早期，雖沒有績效管理這個詞語，但同樣行使著績效管理的思想。奴隸社會對勞動者的管理是沒有人身自由的，奴隸們戴著鐐銬，在皮鞭下勞動，人是沒有“思想”的勞開工具，并被隨意買賣。如不能準(zhǔn)時保質(zhì)保量地完畢規(guī)定的任務(wù)則要受到多個酷刑的處罰，甚至被處死。封建社會則相對奴隸社會勞動者有了人身自由和說話的權(quán)利，但勞動者仍然是被牢牢地限制，此時思想和政治的束縛替代了部分的鐐銬、皮鞭的威嚇和死亡的懲戒。此時普通勞動者雖表面上得到了自由，但地主的地租和官方的多個賦稅壓的勞苦大眾每天為了填飽肚子而勞作，如不能準(zhǔn)時足額交納地租或賦稅，則要以賣兒賣女的方式用于抵債，或者被官府判刑遭受牢獄之災(zāi)，最后落個家破人亡。資本主義社會工業(yè)革命使生產(chǎn)力得到極大的發(fā)展，部分勞動者得到理解放，物質(zhì)和精神文明得到極大的發(fā)展，在宣揚自由民主的思想指導(dǎo)下，勞動者獲得了更多的自由。但仍有部分勞動者卻像電影大師卓別林在其電影《摩登時代》里描述的同樣，在流水線上機(jī)械地勞動，從而賺取能養(yǎng)家糊口的工資。到了現(xiàn)在時代物質(zhì)文明和精神文明得到了前所未有的長足發(fā)展，工業(yè)自動化和信息化很大程度上替代了人的勞動。對勞動者來說進(jìn)一步被解放出來，這樣就有了更多的時間和精力用于科技和文化方面的學(xué)習(xí)、研究。人身自由得到了法律的保護(hù)，對于管理者來講進(jìn)行績效管理而采用的肉體和精神上的處罰是不允許的，那么管理起來則更加困難。這就規(guī)定我們采用符合當(dāng)代文明的，與當(dāng)代勞動者相適應(yīng)的績效考核辦法和手段?，F(xiàn)在人力資源形勢當(dāng)今國際上傳統(tǒng)的勞動密集型公司由西方向東方，由發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家和不發(fā)達(dá)國家，由發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)地區(qū)；弱肉強食的叢林政治和經(jīng)濟(jì)形勢，規(guī)定我們必須盡快由勞動密集型的發(fā)展方式，轉(zhuǎn)向依靠科技的知識型經(jīng)濟(jì)，此種轉(zhuǎn)變的形勢刻不容緩。因我國國內(nèi)的農(nóng)民工二代已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工，已經(jīng)不再像父輩那樣能夠任人宰割，任由別人使喚，他們有自己的追求。據(jù)調(diào)查分析現(xiàn)在95%以上的新生農(nóng)民沒做過農(nóng)活，89.5%的人不打算再回到農(nóng)村務(wù)農(nóng)，68%的人想在都市做些買賣方便創(chuàng)業(yè)。人口的老齡化和城鄉(xiāng)化進(jìn)程的加緊，現(xiàn)在中國已真正步入了“421”人口構(gòu)造期，即4個老人2個年輕夫婦1個孩子，勞動力構(gòu)造時代。故便宜的勞動力已經(jīng)出現(xiàn)匱乏，取而代之的是含有一定知識水平和技術(shù)水平的勞動者。在現(xiàn)在國內(nèi)外形勢的大背景下，為此國家領(lǐng)導(dǎo)層在《國家中長久人才發(fā)展規(guī)劃綱要（－）》中指出：人才是指含有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行發(fā)明性勞動并對社會作出奉獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。人才是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源。將來十幾年，是我國人才事業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。由此能夠預(yù)見不遠(yuǎn)的將來我國知識和高技能相結(jié)合的知識型勞動者將取代現(xiàn)有的簡樸重復(fù)的便宜勞動者，他們將是勞動力大軍中的主導(dǎo)力量，從而也迫使公司由勞動密集型轉(zhuǎn)型為依靠高超的技能水平，依靠科技創(chuàng)新，依靠管理的當(dāng)代化、人性化、精細(xì)化才干發(fā)展的新型公司；績效管理的社會現(xiàn)狀自從改革開放后，我們引進(jìn)了人力資與管理的理念后，其在我國得到了相對廣泛的應(yīng)用和進(jìn)一步的發(fā)展。但其應(yīng)用和發(fā)展仍然有許多不盡如人意的地方，績效管理方面更是停留在比較原始的管理層面。這其中現(xiàn)有行業(yè)公司方面的因素，也有員工本身方面的因素。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)行業(yè)、公司內(nèi)部在此方面進(jìn)行投入少。(2)績效管理辦法單一原始。(3)績效管理流于形式，不認(rèn)真執(zhí)行，或者束之高閣。(4)管理與公司實際狀況脫離。(5)配套管理不能跟進(jìn)。(6)員工本身素質(zhì)有待提高。(7)績效管理不能進(jìn)一步人心。從國際到國家，從行業(yè)到公司，再從家庭到個人均面臨著同一種問題：人力匱乏，人才難管。那么如何才干在現(xiàn)有有限的時間、物質(zhì)條件下管好人才，讓人才發(fā)揮最大的效益，將是我們需花大力氣認(rèn)真思考和解決的問題?？冃Ч芾淼陌l(fā)展趨勢隨著組織的扁平化，績效管理須與傳統(tǒng)本土文化相結(jié)合，從而達(dá)成個人與團(tuán)體績效管理的最高效。管理隊伍專業(yè)化、管理辦法多樣化、管理手段當(dāng)代化、管理思想本土化將是將來績效管理的大趨勢，具體則會因行業(yè)不同則又有不同的形式和內(nèi)涵。知識型員工的特點知識型員工介紹對“知識型員工”在不同時期有其不同的定義，美國學(xué)者管理大師彼得?德魯克（PeterFDrucker）的定義是“那些掌握、運用符號和概念，運用知識或信息工作的人”。然而加拿大學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比（FrancesHoribe）則定義為“知識型員工就是那些發(fā)明財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！敝R型員工其重要是能充足運用當(dāng)代科學(xué)技術(shù)知識高效率有效地工作，并且其本身掌握了較寬厚的科學(xué)文化基礎(chǔ)知識，并含有較強的學(xué)習(xí)知識，以及創(chuàng)新知識的能力?？傮w來講，知識型員工在一種科研單位或公司中占到總?cè)藬?shù)的20%~30%，他們集中了總量80%~90%的技術(shù)和管理，發(fā)明了社會80%以上的財富，是科研單位或者公司的靈魂，骨干。更通俗地講，就是現(xiàn)在被廣泛稱謂的“白領(lǐng)”和高級“藍(lán)領(lǐng)”們。知識型員工分類德魯克把知識型員工分為兩類：第一類高知識型員工，重要從事腦力勞動進(jìn)行知識發(fā)明和知識的傳輸?shù)娜藛T，諸如科研人員、教師和咨詢師等。第二類知識型技術(shù)人員，從事體力和腦力的人員，重要分布于高端制造、醫(yī)藥領(lǐng)域和其它領(lǐng)域等。如計算機(jī)操作人員，辦公室工作人員，從事高端生產(chǎn)和制造的高級技師等。隨著工業(yè)自動化和電子商務(wù)的高速發(fā)展，以及中檔教育的普及化和高等教育的大眾化，知識型員工正在快速的滲入到社會的各個角落。知識型員工的特點知識型員工與組織內(nèi)的普通員工相比，含有下列典型的特性：(1)較強的自主性和能動性，為成就事業(yè)不輕言放棄；(2)較高的學(xué)習(xí)性和發(fā)明性，對新事物有主動的認(rèn)知學(xué)習(xí)力；(3)對權(quán)威的否認(rèn)和蔑視性，自我內(nèi)心有較強的優(yōu)越感；(4)工作過程和工作成果難以監(jiān)督控，工作內(nèi)容和狀態(tài)無法具體；(5)強調(diào)自我價值評價和實現(xiàn)，個性突出且張揚；(6)較高的流動性，擁有自由選擇工作的能力。由于其含有以上特性，則決定了在對知識型員工進(jìn)行績效考核時體現(xiàn)出不同于其它普通性員工的特性。如何更加好地留住，并加強知識型員工對組織的忠誠度，減少因其流動帶來的巨額損失，已成為當(dāng)代人力資源管理部門關(guān)注的核心問題。知識型員工的績效管理辦法績效管理過程在績效管理過程中其績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)是如何有機(jī)結(jié)合在一起的呢？各自又有何作用？PDCA循環(huán)圖讓我們對此一目了然。PDCA循環(huán)如圖2-1：圖2-1由此可見在整固績效管理過程四個環(huán)節(jié)的各自作用不同：(1)計劃是基礎(chǔ)：好的績效計劃的是績效管理的基礎(chǔ)，它決定著績效管理的成敗。沒有一種合理科學(xué)的計劃就談不上對其的管理；(2)實施是重要環(huán)節(jié)：良好的輔導(dǎo)與溝通實施是其管理的一種重要環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中如果工作不到位，績效管理將不能得到貫徹；(3)檢查是核心：績效管理中考核評價這個環(huán)節(jié)工作如果出現(xiàn)問題績效管理睬帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；(4)改善是核心：在檢查評價之后績效成果的改善是績效管理獲得成效的核心，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能獲得成效?？冃Ч芾硪?guī)定組織目的和個人目的的必須含有一致性，強調(diào)組織和個人同時，最后形成“共贏”或者“多贏”良好局面；其體現(xiàn)著“以人為本”的管理思想，在管理過程中的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同決策，共同完畢。績效管理的辦法及特點通過對身邊的公司的績效管理狀況的調(diào)查和研究，以及有關(guān)資料的查閱，公司績效管理隨著時間的推移，以及績效管理的進(jìn)一步，能夠歸納總結(jié)為以下四個類型：第一種，“德能勤績”式：我們最早的考核是在德、能、勤、績等方面開始應(yīng)用的，在GDP至上的大背景下，此辦法曾被國有大、中型公司和事業(yè)單位廣泛采用，以致現(xiàn)在仍有部分企、事業(yè)單位繼續(xù)沿用，此方式含有以下特點：(1)由于發(fā)展GDP的規(guī)定，績效管理往往重在“績”上。(2)沒有真正意義上的考核概念，對企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人的考核或者部門負(fù)責(zé)人的考核等同于對單位或者部門的考核，不能把個人和集體分辨開來。此因素在于一把手負(fù)責(zé)制，此制度造成的一支筆、一言堂使得一切唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。具體到考核內(nèi)容上則更像是職務(wù)闡明書，此內(nèi)容的來源往往是公司章程、ISO原則認(rèn)證、崗位職責(zé)等等。(3)績效考核指標(biāo)簡樸籠統(tǒng)，通用性比較強，大多數(shù)的考核指標(biāo)不僅僅適合同一級別的崗位，甚至適合單位內(nèi)全部崗位；不僅僅適合領(lǐng)導(dǎo)，更適合全部普通員工，沒有針對性的核心績效考核指標(biāo)。(4)績效考核不能與單位的績效管理的戰(zhàn)略目的相一致。以上特點是由于隨著改革開放，公司均處在剛剛起步發(fā)展的階段，其基礎(chǔ)管理水平往往比較低，績效管理工作經(jīng)驗少，理解不夠深刻。在此條件下，“德能勤績”式的績效管理辦法能夠起到加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工的主人翁意識，增強其在德、能、勤、績方面的責(zé)任意識和急迫感，督促員工主動主動的完畢工作，規(guī)范服務(wù)等。但由于其管理的粗線條，對組織或者個人的績效提高作用有限，表面看簡便易行，實際操作則無從下手，主觀隨意性較強。隨著改革開放的進(jìn)一步，公司逐步做大做強，績效管理的思想也逐步得到進(jìn)一步，此時的績效管理將對精細(xì)性、科學(xué)性提出更高的規(guī)定，至此“德能勤績”式的管理方式就體現(xiàn)出與公司實際狀況不相符的種種矛盾現(xiàn)象。第二種，“檢查評比”式：此方式在現(xiàn)在的績效管理和實踐中極為常見，或者單獨使用、或者結(jié)合其它辦法使用，單獨使用的往往在某些其人才素質(zhì)規(guī)定也不高，基礎(chǔ)管理也比較低的單位。這類單位的市場競爭壓力比較大，為了公司的生存，決策層對績效管理工作比較重視。對績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索性實踐，也已經(jīng)積累了某些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認(rèn)識方面存在偏頗，使得績效管理的目的公平、激勵不能充足發(fā)揮作用，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用偏離或者不能實現(xiàn)。此方式含有以下特點：(1)指標(biāo)“細(xì)”：指崗位職責(zé)細(xì)，工作流程細(xì)，工作考核指標(biāo)細(xì)；(2)指標(biāo)“繁”：指工作職責(zé)繁瑣，工作流程繁瑣，工作考核指標(biāo)重復(fù)；(3)指標(biāo)“減”：指整個績效考核體系中，看到的只有扣減，沒有增加或者獎勵。由于此辦法過于繁瑣細(xì)致，造成考核需投入大量的人力物力，往往決策層又不肯過多投入，故大多狀況下只能抽查，除個別定量外，絕大多數(shù)指標(biāo)信息由抽檢得來，這就不免會“以偏概全”或者“閉門造車”。每到考核之時考察團(tuán)，對下屬單位或個人一一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有評比的味道，但仍不能體現(xiàn)核心業(yè)績方面的考核。此方式的優(yōu)缺點以下：優(yōu)點在于：通過定時，或者不定時的檢查考核，對提高員工工作效率和質(zhì)量作用比較大。由于檢查考核給員工一定壓力，自然其對本身的工作規(guī)定及原則方面都要去按公司規(guī)定做，從而對提高個人業(yè)務(wù)水平和能力起到主動的增進(jìn)作用，對公司的管理水平也有主動意義。缺點在于：首先，對組織奉獻(xiàn)大的考核成果不一定是好的，考核成果差的績效水平低的不一定差的，這樣在很大程度上制約著公平目的和激勵作用的發(fā)揮、實踐，對公司的創(chuàng)新性更是嚴(yán)重的制約。另首先，由于考核項目的眾多，輕重難分，或者輕重不分，從而造成實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目的，缺少成就感。在具體實施過程中員工感受不到組織的發(fā)展方向和盼望的明確目的。同時由于每項指標(biāo)的權(quán)重都很小，因而造成即便是很重要的核心指標(biāo)，員工也不會在乎；再次，實際檢查過程中，以抽查替代檢查的方式比較普遍，由于是抽查得來的成果，其中發(fā)現(xiàn)的問題不能被考核者接受，被直接考核者他們往往不從本身工作中因素，反而有一種自認(rèn)晦氣而堅持認(rèn)為自己的考核績效良好的心態(tài)。未被直接考核者則認(rèn)為那是別人的局限性，自己做得一切都好。從而造成存在的問題得不到及時的糾正，以至于嚴(yán)重者影響到整體目的的實現(xiàn)。最后，績效考核中的減項過多，考核者對被考核者的工作認(rèn)識和理解不夠全方面，另外考核往往以抽查居多，難免在績效考核中出現(xiàn)“無意識的偏差”，這樣就會造組員工對考核者的不信任，有不公平感，并產(chǎn)生對立情緒，從而造成安全感和歸屬感的缺失。第三種，“共同參加”式：在績效管理中，“共同參加”式的績效管理在企事業(yè)單位，以及創(chuàng)新型的股份制高薪技術(shù)公司中比較常見。此種公司團(tuán)體特別崇尚團(tuán)體協(xié)作團(tuán)結(jié)精神，群策群力把事情辦好。往往公司決策是在動員員工充足研討，并在達(dá)成一定共識后將決策付諸實施。這類公司重視穩(wěn)健發(fā)展，優(yōu)秀員工不易流失，公司穩(wěn)定性較高，普通不會出現(xiàn)大起大落的狀況，但其規(guī)定變革的動力稍顯局限性，往往到公司發(fā)展到一定程度后，就失去了最初的創(chuàng)新精神。此方式的其特點是：(1)績效考核比較寬泛，沒有針對性的硬性指標(biāo)，給考核者和被考核者均留有很大的自由量度空間。(2)單位內(nèi)崇尚上級、下級、平級、客戶和自我都要進(jìn)行評價的360度考核。由于大家“一團(tuán)和氣”，且自我評價又在評價體系中占有較大的比重，故考核不夠客觀。(3)由于考核不夠客觀，內(nèi)部人際關(guān)系氛圍較為融洽，故普通績效考核成果和個人薪酬聯(lián)系不緊密，除非個人行為給集體造成了一定的損失，績效考核成果不會得到大家的反對或者質(zhì)疑。優(yōu)點在于：首先，能提高工作質(zhì)量，對團(tuán)體的集體主義思想的養(yǎng)成比較有主動的意義。另首先，能維系集體協(xié)調(diào)，穩(wěn)定運作，同時約束個人不良行為，督促個人完畢各自的任務(wù)方便團(tuán)體整體目的的實現(xiàn)。再次，此辦法比較合用于創(chuàng)業(yè)型的公司和處在績效提高期的公司。缺點在于：首先，由于考核寬泛，大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，故被考核者往往根據(jù)自我評價進(jìn)行打分，考核隨意性大。由于大家都“一團(tuán)和氣”人情分量過重，極易出現(xiàn)“故意識誤差”和“無意識誤差”，造成最后評價與實際狀況出現(xiàn)過大偏差。另首先，由于缺少硬性指標(biāo)，且自我評價占有較大比重，在人的自私和懶惰的本性促使下，當(dāng)涉及到個人切身利益的時候，個人評價就不會公平公正。故久之則會出現(xiàn)人浮于事，誠實人吃虧的局面，“能干活的，不如會搞關(guān)系的”。再次，由于此種評價與客觀實際結(jié)合不夠緊密，從而造成大家的薪酬都不會損失，故薪酬的激勵作用有限。最后，由于此種表象的和諧，實則一團(tuán)和氣，最后創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力被嚴(yán)重扼殺。往往在此和諧氛圍下，最有思想、最有潛力的新員工被埋沒，或者被視為“另類”，這類員工最后的成果要么離開，要么被組織所同化，不再富有朝氣。第四種，“自我管理”式：當(dāng)今21世紀(jì)世界一流公司比較推崇的管理方式是“自我管理”式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)，很像馬克思的抱負(fù)共產(chǎn)主義社會狀態(tài)下的人，它堅持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂是生活所需的構(gòu)成部分；如果員工對某些事件感愛好，或者做出承諾，他們會進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、自我指導(dǎo)和自我控制，以達(dá)成自己的滿足，或者完畢承諾的任務(wù)；普通而言，多數(shù)人不僅能夠承當(dāng)責(zé)任，并且會勇于主動謀求承當(dāng)責(zé)任；他們中的絕大多數(shù)人都含有做出對的決策的能力，并且不僅僅是管理者才含有的某些能力。員工以工作是一種榮耀，工作就是他的需要和奉獻(xiàn)。此種“自我管理”式的特性體現(xiàn)以下：(1)通過制訂激勵性的目的，讓員工自己為目的的達(dá)成負(fù)責(zé)；(2)上級賦予下屬足夠的權(quán)利，普通極少干預(yù)下屬的工作；(3)極少進(jìn)行過程控制考核，大都重視最后成果；(4)崇尚“勞動光榮，能者多勞”的思想，充足重視對人的激勵作用，績效考核成果除了與薪酬掛鉤外，績效考核成果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾淼募钚?yīng)較強，能充足調(diào)動人的主動主動性，能激發(fā)每個員工都盡最大努力去把事情做好，實現(xiàn)目的。對提高公司效益有很大好處，但這種模式的合用條件往往比較苛刻，如果合用條件不含有，將會造成嚴(yán)重的問題和后果發(fā)生，不能確保個人目的和組織目的的統(tǒng)一和實現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔降目冃Ч芾淼奶攸c以下：首先，由于此方式推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在當(dāng)今世界社會生產(chǎn)力發(fā)展水平狀況下，只能局部試用，在缺少有效監(jiān)督檢查，盼望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人及集體目的是不現(xiàn)實的。由于員工得自治能力差別較大，如果個別員工不能有效自治，約束自己，而又不實施嚴(yán)格管理，則將不能如期達(dá)成其個人目的和團(tuán)體目的；另首先，“自我管理”式的績效管理缺少過程的監(jiān)控環(huán)節(jié)，對目的達(dá)成狀況不能及時掌握和控制，往往發(fā)現(xiàn)偏差和隱患不夠及時，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，已經(jīng)沒有了挽回的余地，因此可能會給個人和組織帶來較大損失；再次，相比較而言績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)的工作比較單薄，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能予下列屬資源上的主動及時的支持，因此此模式的績效管理提高空間狹窄；最后，被考核者往往小集體意識嚴(yán)重，不能從公司全局的角度來看待問題，被考核者的績效目的與組織目的往往會出現(xiàn)偏離，不能確切確保組織戰(zhàn)略發(fā)展目的的實現(xiàn)。對知識型員工管理中存在的問題(1)知識型員工思維受克制。固定的工作地點和工作時間，對他們來說固定的時間和場合沒有任何意義，應(yīng)安排更具彈性的工作時間與環(huán)境。(2)知識型員工參加公司決策和高級管理工作討論的機(jī)會極少或者沒有。由于沒有機(jī)會更多的參加，因此他們的主動性很難得到發(fā)揮。(3)負(fù)面的處罰不不大于正面的獎勵。由于現(xiàn)在管理中對員工的錯誤往往以處罰為主，極少有正面的主動地獎勵，故員工對公司和上級領(lǐng)導(dǎo)極少有認(rèn)同感。(4)缺少系統(tǒng)化規(guī)范化的培訓(xùn)。單位為了規(guī)避人才流失所造成的人才培養(yǎng)等的損失，而減少知識型員工增加知識的學(xué)習(xí)機(jī)會。(5)傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)。按照上級指定辦法去工作，按上級指令去辦事，“照章辦事”的作法更是嚴(yán)重抹殺了他們獨自工作，獨立發(fā)明的自由。員工的頻繁離職的負(fù)面影響本文中所提的知識型員工離職是指員工自愿的辭職或離職，屬于公司員工的流失。公司人力資源中一定的員工離職率對于公司來說有主動的作用。通過新舊知識型員工的更替可覺得公司帶來新知識、新觀念、新的工作辦法和技能，從而增強公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。但是如果一種公司的知識型員工流動過于頻繁，公司缺少一種比較穩(wěn)定的核心員工隊伍支撐，公司將會有被市場裁減的風(fēng)險。知識型員工的流失率過高將給公司帶來很大的負(fù)面影響，重要體現(xiàn)在下列幾點：(1)公司經(jīng)營成本升高。一是知識型員工的獲取成本；二是員工離職后公司招聘新員工所帶來的更替成本。(2)可能造成公司賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。知識型員工大都是公司的骨干人員，掌握著公司的核心，是公司競爭力的根本。一旦發(fā)生掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工離職的狀況，損失將是極大的，特別是當(dāng)這些知識型員工“跳槽”到競爭對手公司或另起爐灶時，公司將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。(3)可能造成公司核心崗位的空缺，從而影響公司的正常經(jīng)營。由于知識型員工掌握某種專門的技能,因此一旦他們離職，公司可能一時無法找到可替代的人選，則這一核心崗位在一定時期內(nèi)會空缺，這勢必影響公司的運作，甚至可能造成嚴(yán)重的損害。(4)公司凝聚力和形象等無形資產(chǎn)的損失。由于知識型員工多以團(tuán)體合作的方式工作，一種員工的離職就會使團(tuán)體的默契配合發(fā)生變化，團(tuán)體組員的工作熱情和整個團(tuán)體的工作效率都會受到影響，進(jìn)而影響到公司的凝聚力。由于骨牌效應(yīng)，造組員工離職率增加，從而會給公司帶來內(nèi)部不穩(wěn)定、服務(wù)不周到、客戶訴求得不到及時響應(yīng)等困擾，公司的形象會大打折扣。另外，由于當(dāng)代媒體的高度發(fā)達(dá)，頻繁的員工離職會影響公司的公共形象，造成行業(yè)內(nèi)不良的口碑。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理管理思路知識型員工的績效管理即使其工作過程難以監(jiān)控，工作成果好歹難以統(tǒng)一原則評價，但并非就無從管理?？冃Ч芾聿皇菃我坏目冃Э己藛栴}。公司和國家同樣要進(jìn)行有階梯，有計劃的人才需求、培養(yǎng)和儲藏，故在管理的過程中應(yīng)結(jié)合本身公司的人才需求從選擇、培養(yǎng)、儲藏、使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)安排，保持人才政策連貫性。人才梯隊管理的持續(xù)性，能為績效管理提供有利條件。展望將來，結(jié)合現(xiàn)狀，分析現(xiàn)有的管理方式辦法，在對知識型員工管理過程中存在的諸多局限性之處進(jìn)行總結(jié)后，提出能針對知識型員工進(jìn)行全過程高績效管理的“時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理”。時標(biāo)績效介紹“時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖式績效管理”是以時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖為模型的網(wǎng)絡(luò)式管理模式，正如教學(xué)計劃，銷售計劃，科研計劃，生產(chǎn)計劃同樣，先制訂總目的，再對各個時段進(jìn)行目的分解，同時對影響目的實現(xiàn)的各類因素進(jìn)行分類、分級識別評價，過程中運用多個辦法進(jìn)行檢查、糾偏、并持續(xù)改善，最后實現(xiàn)總目的。時標(biāo)績效模型項目實施時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)流程圖如圖3-1：圖3-1項目實施過程中的事件管理流程圖，圖3-2：圖3-2實施原則(1)SMART原則：S即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，即目的明確性；M即measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的，即目的含有較強的可衡量性；A即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的狀況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目的，即目的可接受性；R即realistic，代體現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)是實實在在的，能夠證明和觀察，即目的實際性；T即time－based，代表有時限，重視完畢績效指標(biāo)的特定時限，即目的時限性。(2)客觀公平原則員工的實際工作體現(xiàn)和職務(wù)闡明書中對工作內(nèi)容的描述是績效評價的根據(jù)，無論用什么辦法進(jìn)行績效評價，都要以此為客觀根據(jù)，對考核者實事求是地做出評價。同時，應(yīng)在考核中一視同仁，避免人為因素使績效評價成果與員工的實際工作績效有較大的差距，影響績效評價成果的可信度。為此，要建立科學(xué)合用的考核指標(biāo)體系和考核原則，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對考核辦法。(3)全方面原則績效評價的成果是為了提高員工的工作績效，因此在績效評價要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績效評價工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)規(guī)定與否符合崗位的規(guī)定。在時間的選用上和在績效事件的選用上都要把握全方面的原則，只有對員工進(jìn)行全方面的評價，才干精確地對員工的績效進(jìn)行衡量，才干提高績效評價的效度。在當(dāng)代公司中實施的考核辦法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考核。(4)公開原則績效評價工作應(yīng)是公開的，要對評價的原則、考核的程序、考核的辦法及時間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，主動參加到考核中來，而不是被動地等著上級考核。同時，考核的成果也應(yīng)當(dāng)是公開的，這樣有助于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個公司中的績效水平，自己能夠擬定此后的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。(5)相對穩(wěn)定原則績效評價的要素和績效評價辦法及績效評價的頻度一旦制訂出來，就要保持其實施在一定的時段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長久地激勵員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。因此，在制訂績效評價方案以前，應(yīng)進(jìn)行充足的調(diào)查和具體的設(shè)計，并請專家進(jìn)行論證，以確保明施的有效性。但這并不意味著績效評價的內(nèi)容和辦法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，對應(yīng)的績效評價內(nèi)容和辦法也在變化，必須及時地豐富、完善及改善現(xiàn)有的績效評價方式以適應(yīng)實際狀況的變化，才干使績效評價系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。(6)實用性原則在制訂單位的績效管理制度時，應(yīng)充足考慮內(nèi)部的人力資源管理的水平及公司和行業(yè)的特點，還需考慮績效管理方案制訂和實施所需的人力、財力和物力。考核工具和辦法與否適合本單位內(nèi)員工的素質(zhì)特點。實施環(huán)節(jié)為能規(guī)范化、高效率地進(jìn)行績效管理，則基于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖和現(xiàn)有管理辦法、手段的時標(biāo)績效管理將是現(xiàn)階段較好的管理模式。其可分為以下6個環(huán)節(jié)進(jìn)行實施：第一步制訂考核目的績效考核目的分為兩個方面：一是目的的制訂；二是目的的培訓(xùn)。(1)績效目的的制訂：績效目的的制訂和訂立是團(tuán)體績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，做好這個環(huán)節(jié)的工作對團(tuán)體績效管理的成功含有非常重要的意義。人們堅持某種認(rèn)知和行為的程度以及變化這種認(rèn)知和行為的可能性重要取決于兩個因素：一是在形成這種認(rèn)知和行為決定時卷入的程度，即與否參加或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定的過程；二是他與否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。對參加或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定并已做出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認(rèn)知，會更加堅持這種行為。因此在制訂績效計劃時，一定要讓被考核者充足發(fā)表自己的意見和建議，參加整個績效計劃的制訂，使績效計劃更加符合實際，同時被管理者應(yīng)當(dāng)對自己參加制訂的績效計劃進(jìn)行表態(tài)，承諾完畢當(dāng)期的績效計劃?？冃康钠胀ㄉ婕澳甓龋椖浚┠康呢?zé)任和階段核心業(yè)績績效計劃兩種形式，年度（項目）考核重視成果，階段考核重視過程控制，年度（項目）目的責(zé)任考核及階段核心業(yè)績考核并重，只有這樣才干實現(xiàn)績效管理的作用。在某些狀況下，績效目的還能夠加入滿意度考核指標(biāo)。目的責(zé)任普通以年度為周期或以項目時間訂立，能夠稱之為年度目的責(zé)任或項目目的責(zé)任。團(tuán)體責(zé)任目的制訂要有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能；根據(jù)狀況能夠制訂基本目的和挑戰(zhàn)目的。目的擬定后，上級和下級就目的實現(xiàn)與否達(dá)成獎懲合同，同時明確實現(xiàn)目的責(zé)任所需的前提或條件，同時要賦予下級對應(yīng)的資源配備權(quán)利，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。將年度（項目）績效目的進(jìn)行分解就能夠得到階段核心業(yè)績績效目的。(2)目的培訓(xùn)的內(nèi)容涉及：公司的有環(huán)節(jié)的愿景，全部的考核都是為了實現(xiàn)公司目的，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)公司的愿景；公司的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合公司文化制訂的，推行績效考核的目的不是為了減少員工工資，而是但愿員工在績效提高的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核成果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工能夠計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，固然普通是由直接上級進(jìn)行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些規(guī)定；績效考核制度，就是考核的流程、方式辦法等。第二步進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備制訂衡量原則，合理用人，做到定人、定崗、定責(zé)，完善工作分析及績效管理考核信息。工作分析分為工作描述和工作闡明書兩大部分。工作描述具體闡明了某一工作職位的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，重要涉及下列幾個方面：職位名稱：指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的職位名稱或職位代號，方便對多個工作進(jìn)行識別、登記、分類以及擬定組織內(nèi)外的多個工作關(guān)系。工作活動和工作程序：涉及所要完畢的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其別人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。工作條件和物理環(huán)境：涉及工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。社會環(huán)境：涉及工作群體中的人數(shù)、完畢工作所規(guī)定的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點內(nèi)外的文化設(shè)施、社會習(xí)俗等等。聘任條件：涉及工時數(shù)、工資構(gòu)造、支付工資的辦法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會等等。工作闡明書又稱職位規(guī)定，規(guī)定闡明從事某項工作職位的入職人員必須含有的生理規(guī)定和心理規(guī)定。重要涉及下列幾個方面：普通規(guī)定：重要涉及年紀(jì)、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等等。生理規(guī)定：重要涉及健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的敏捷度等等。心理規(guī)定：重要涉及觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、發(fā)明性、數(shù)學(xué)計算能力、語言體現(xiàn)能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、愛好愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。第三步收集資料信息收集信息涉及：a收集背景資料；b擬定信息類型；c選擇收集辦法；d溝通收集對象?？冃Ч芾頊贤ㄖ匾侵附M織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效成果溝通。(1)績效計劃溝通績效計劃溝通重要是指在績效管理實施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目的的值的擬定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家?？冃е笜?biāo)體系的建立以及目的值的擬定等更是離不開溝通，在這個過程中重要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時，應(yīng)當(dāng)從上往下溝通，由于，績效指標(biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來擬定的。在績效指標(biāo)體系的目的的擬定過程建議采用混合式的溝通，由于，目的值的擬定是雙向過程，目的不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充足地溝通，通過充足地溝通，是被考核懂得自己的考核指標(biāo)和目的，便于他們完畢目的。這個溝通過程重要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。(2)績效實施溝通績效實施溝通重要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。這個過程重要是考核者與被考核者之間的溝通。(3)績效成果溝通績效成果溝通重要是指績效成果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，由于，績效考核最后目的是提高公司和員工的業(yè)績和不停循環(huán)地改善和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效成果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和成果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工對的的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通協(xié)助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的因素，并制訂改善的方法和辦法。這個溝通過程也重要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通?？冃康脑O(shè)立與管理的過程就是一種主管與員工不停溝通的過程。溝通是充足掌握資料，實現(xiàn)合理目的的核心。目的溝通的技巧不受干擾：面談場合要選能使彼此安靜地充足交談的場合，不要經(jīng)常離開位子或接電話，避免中斷。激勵員工：主管要清晰面談的目的是要激勵下屬，運用面談的機(jī)會闡明對將來的展望和多個信息。管理者本身也要體現(xiàn)出對目的達(dá)成的意愿和熱誠。心情放松：普通下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氛圍，讓對方的心情放松。說出面談的目的：首先讓下屬理解本次面談的主旨，再進(jìn)入正題。讓被考核者先講話：避免在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細(xì)心地傾聽，隨時巧妙地加以附和。懂得巧妙地運用夸贊的言辭：“像你這樣工作負(fù)責(zé)的人……”、“一向沒有人像你同樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類恭維的話，會使下屬感到滿足。因此，主管應(yīng)掌握下屬的優(yōu)點，隨時加以贊美和激勵。高明地隨聲附和使受訪者侃侃而談，毫不保存：高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認(rèn)主管對問題的理解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最佳是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表達(dá)愉快、用心傾聽。進(jìn)一步問題：決定重點所在，加以詢問。充足把握問題的重點。始終站在協(xié)助者的立場來進(jìn)行溝通：管理者一旦表露出含有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充足體現(xiàn)意見，這會造成溝通無法有效進(jìn)行。在闡明目的的調(diào)節(jié)時，主管必須站在下屬的立場上，并且對于共同達(dá)成的效果加以具體闡明，語調(diào)要柔和，不要用權(quán)威式的語調(diào)。讓對方思考：不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達(dá)成目的的重要性與具體辦法，下屬才干真正理解。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充足地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。該稱贊時充足地稱贊，該批評時就毫不客氣地批評：下屬普通都但愿主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點，因此對于優(yōu)秀者要稱贊；若是由于環(huán)境惡劣以致無法達(dá)成原則時，必須加以安撫。意見不合時切忌爭論：要以冷靜的態(tài)度傾聽，不要爭執(zhí)。談?wù)摵蟠_實認(rèn)：彼此努力找出精確的結(jié)論。不要急著公開談?wù)摮晒?，?yīng)當(dāng)在最后時才互相整頓確認(rèn)面談重點，因此面談時必須隨時記下重點。第四步做出分析評價績效考核評價是績效管理循環(huán)中最核心的環(huán)節(jié)，評價員工的績效，主管將績效評定成果和員工討論面談，必定成績，找出局限性，協(xié)助員工制訂績效改善計劃是這個環(huán)節(jié)的重要工作內(nèi)容。員工樂于接受績效考核成果對績效管理成功很核心，因而在績效考核評價環(huán)節(jié)充足進(jìn)行反饋溝通是非常必要的。許多公司在績效管理實踐中，無視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，管理者憑自己的印象對員工進(jìn)行打分，打分成果也沒有和員工進(jìn)行溝通，認(rèn)為填寫完績效考核表格、算出考核分?jǐn)?shù)、發(fā)出績效工資績效管理就結(jié)束了。事實上這樣不能達(dá)成提高績效的目的。管理者對下屬的考核指標(biāo)初步評價后應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行充足溝通，首先避免管理者由于不具體掌握實際狀況對下屬做出不公平的評價，另首先，讓被考核者理解自己的績效狀況，明白自己的成績以及存在的局限性。在績效反饋面談中，管理者和下屬爭取對績效考核不一致的地方達(dá)成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級應(yīng)當(dāng)協(xié)助下級制訂績效改善計劃，同時對下一階段績效目的達(dá)成共識，這樣才完畢了一種績效管理循環(huán)。第五步考核成果反饋考核成果反饋、運用，事后進(jìn)行總結(jié)、改善；績效考核成果應(yīng)當(dāng)和績效工資、獎金的計算發(fā)放聯(lián)系起來，同時績效考核成果還能夠用于崗位晉升、工資晉級、培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃制訂等。員工的歷史考核統(tǒng)計為職務(wù)晉升和干部選拔提供基礎(chǔ)根據(jù)。能夠?qū)T工的歷史績效進(jìn)行統(tǒng)計分析，選拔出業(yè)績比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工納入晉升后備人員名單。通過分析歷史考核成果，發(fā)現(xiàn)員工工作體現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問題，查找出因素并及時進(jìn)行崗位調(diào)配。員工在某方面的績效突出，能夠讓其在此方面承當(dāng)更多的責(zé)任，如果員工在某方面的績效不夠好，能夠通過崗位的調(diào)節(jié)，使之從事更加適合的工作。通過績效考核評定，員工會清晰自己哪些方面做的好，哪些地方需要改善，這些需要改善的地方就是此后培訓(xùn)工作的重點，也是員工績效能夠提高的空間所在。管理者通過績效考核對的認(rèn)識本部門員工的工作水平，能夠更加合理有針對性的組織培訓(xùn)教育工作?？冃Э己说某晒軌蛴脕砗饬空衅腹ぷ?、培訓(xùn)工作的效果。如果公司招聘的優(yōu)秀人才實際的績效考核成果確實很優(yōu)秀，那么闡明招聘選拔工作是有效的，反之就闡明選拔工作存在問題。員工接受培訓(xùn)之后，如果績效提高很明顯，闡明培訓(xùn)工作確實有成效，如果績效沒有明顯變化，闡明培訓(xùn)工作沒有達(dá)成預(yù)期效果。第六步個人激勵回報一、知識型員工的激勵因素知識管理專家瑪漢?坦姆仆通過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。與其它類型的員工相比,知識型員工更重視能夠增進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不停的追求；他們規(guī)定予以自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完畢公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己奉獻(xiàn)相稱的酬勞并使得自己能夠分享自己發(fā)明的財富。經(jīng)調(diào)查分析，現(xiàn)在我國的激勵因素排序分別是：酬勞、工作的性質(zhì)、提高、與同事的關(guān)系和影響決策。對于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度，知識型員工卻弱于其它類型的員工。二、知識型員工的激勵機(jī)制知識型員工及其所工作的特點分析，對知識型員工的激勵，抱負(fù)的狀況是，知識型員工基于對付出的勞動能得到公司合理回報的心理預(yù)期，不需公司的干預(yù)，實現(xiàn)自我激勵，調(diào)動主動性，發(fā)揮潛能，為公司和自己的共同成長盡心極力。為此應(yīng)從下列幾方面入手：(1)構(gòu)建有競爭性的經(jīng)濟(jì)回報機(jī)制建立公平而有競爭力的薪酬制度。要以業(yè)績和技能為基礎(chǔ),從內(nèi)部公平和外部競爭性兩個方面提高薪酬制度的競爭力，注意程序公平和成果公平的結(jié)合，重視工作分析和工作評價等人力資源技術(shù)的運用，讓員工參加薪酬制訂過程，暢通申訴的渠道，適宜提高總體薪酬水平，達(dá)成吸引員工、激勵員工的目的。健全知識資本化激勵。充足體現(xiàn)知識對價值發(fā)明的奉獻(xiàn),要探索、創(chuàng)新知識價值的實現(xiàn)途徑和方式，建立知識激勵制度。(2)關(guān)心員工成長實現(xiàn)共同發(fā)展關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與教育培訓(xùn)。應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，提高其人力資本價值,增強終身就業(yè)能力，也為組織培養(yǎng)充足后備人才，還能夠避免出現(xiàn)公司因掌握核心技術(shù)人才流失而造成危機(jī)。充足授權(quán)，委以重任。既對知識型員工充足的授權(quán),吸納參加決策，又主動努力提供工作支持，體現(xiàn)信任和尊重,能夠激發(fā)知識型員工內(nèi)在潛力，煥發(fā)出巨大的發(fā)明性，增加責(zé)任感，推動知識型員工不停進(jìn)取，能夠大大提高效率，減少成本。(3)構(gòu)建和諧工作環(huán)境將公司發(fā)展與員工個人發(fā)展融為一體，通過充足溝