第七章人力資源供給預(yù)測方法12周

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第七章人力資源供給預(yù)測

第二節(jié)供給預(yù)測方法主講：工商管理學(xué)院人力資源系張術(shù)茂導(dǎo)入案例：價格不定的青椒童子雞

周經(jīng)理近來很不順心，各部門都向HR部門要人，可一時哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已經(jīng)出現(xiàn)了三次，周經(jīng)理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了錯。為了減輕工作壓力，周經(jīng)理獨(dú)自來到熟悉的酒樓就餐，無意間聽到了一段酒樓經(jīng)理和顧客A的對話。顧客A直接找到酒樓經(jīng)理，一臉不悅的抱怨：“前天我和家人來時，一致認(rèn)為青椒童子雞最好吃，當(dāng)時它是限量供應(yīng)特色菜，今天我專門請同事來品嘗，還特地趕了個早。不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑了一番，說我趕早是為了請大家吃便宜菜。你聽，他們還在包間理笑?！憋@然酒樓經(jīng)理和顧客是認(rèn)識的，酒樓經(jīng)理不由述起苦：“你也不是不知道，負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理也是股東之一，他要進(jìn)什么菜我們也沒數(shù)，前天你來是雞訂少了，今天又訂多了，

導(dǎo)入案例：

價格不定的青椒童子雞（續(xù)）

所以才臨時把限量供應(yīng)改成特價供應(yīng)。A主任，不好意思，憑您體諒體諒。要不下次來之前，您先打個電話問問當(dāng)天的菜？”“嘿，你怎么不先問問下個星期的菜，提前掛出來？”一旁的周經(jīng)理不禁失笑，一個不知道外邊供應(yīng)什么，一個不知道自己供應(yīng)什么，不出亂才怪。轉(zhuǎn)念一想，自己不也犯同樣的錯誤嗎？一方面不清楚公司內(nèi)部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給，常常一時招不到合適的。原先的嘲笑變成了自嘲，周經(jīng)理用沉默回答了兩人驚異的目光。這頓晚餐讓周經(jīng)理覺得非常滿意，當(dāng)然，他特意享受了一盤青椒童子雞。第二節(jié)供給預(yù)測方法

本節(jié)主要內(nèi)容人力資源盤點(diǎn)法替換圖法（接續(xù)計劃法）馬爾科夫模型相關(guān)因素預(yù)測法市場調(diào)查預(yù)測法1人力資源盤點(diǎn)法

是對現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對短期內(nèi)人力資源供給作出預(yù)測。此法非常重要，但在供給預(yù)測中，只扮演著基礎(chǔ)角色，很難單獨(dú)成為有效的預(yù)測法。步驟：設(shè)計人事登記表在日常人力資源管理中，做好記錄工作定期核查現(xiàn)有的的人力資源狀況預(yù)測未來的內(nèi)部人力資源供給在這個預(yù)測方法中，最有用的環(huán)節(jié)就是能非常清楚地掌握現(xiàn)有的人力資源狀況。人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日期：部門：科室：工作職責(zé)：工作地點(diǎn)：到職日期：教育狀況起訖年月學(xué)校專業(yè)學(xué)位種類

培訓(xùn)狀況起訖年月日培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)主題

技能情況獲取證書時間技能種類證書

個人意向是否愿意擔(dān)任其他類型工作？是否是否愿意調(diào)到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換？

是否是否愿意調(diào)換工作地點(diǎn)？是否如有可能，認(rèn)為目前可承擔(dān)什么工作？

如可能，將來愿意承擔(dān)什么工作？

認(rèn)為目前最需要什么培訓(xùn)？

期望以后參加哪些方面的培訓(xùn)？

人力資源盤點(diǎn)法關(guān)鍵點(diǎn)：

該法有助于企業(yè)掌握人員情況，加強(qiáng)人力資源管理。（屬于內(nèi)部預(yù)測法）要重視日常的記錄工作，不能讓人事登記表流于形式。用于短期預(yù)測效果較好，但在中長期預(yù)測中效果很差。企業(yè)較小時易于應(yīng)用，企業(yè)較大時需要建立人力資源信息系統(tǒng)。2替換圖法（接續(xù)計劃法）基本思路確定人力資源計劃范圍（一般為重要崗位）確定每個管理職位上的接替人選評價接替人選將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。

管理人員接續(xù)計劃模型12336960279036職位層次AB外部招聘圖例提升退休+辭職提升A-現(xiàn)有人員B-可提升人員(提升受阻)2+3(23)(13)管理人員接續(xù)計劃模型（例題）6--209553013520高層管理人員1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2(--)中層管理人員直接主管一般管理人員2005年4--472812515(8)(4)(23)(--)1+22+315+1514+1645720102006年管理人員替換圖A副總經(jīng)理▲a160□△a252■／a345●B副總經(jīng)理△b155●△b242■／b356■C部經(jīng)理△c155□△c238■D部經(jīng)理▲d158□／d244●／d347■總經(jīng)理

圖例當(dāng)前績效▲——優(yōu)秀△——滿意／——需要提高提升潛能□——可提升■——需要培訓(xùn)●——有問題替換圖法（接續(xù)計劃法）關(guān)鍵點(diǎn)：評價候選人時，要與未來崗位匹配的標(biāo)準(zhǔn)衡量。預(yù)測職位空缺，即預(yù)測人員需求。預(yù)測重要崗位時，最好用替換圖法。預(yù)測總體情況時，最好用替換計劃法。此法適用于重視內(nèi)部職業(yè)機(jī)會的企業(yè)，但不可忽視外部的人員供給。3馬爾科夫模型

是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測等時間間隔點(diǎn)上的各類人員分布狀況。運(yùn)用馬爾科夫模型法的假設(shè)：未來的人員變動規(guī)律是過去變動規(guī)律的延續(xù)。步驟：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉(zhuǎn)移率，得出轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣。統(tǒng)計作為初始時刻點(diǎn)的各類人員分布狀況。建立馬爾科夫模型，預(yù)測未來各類人員供給狀況。2006年年底,新科公司的HR部將運(yùn)用馬爾科夫模型進(jìn)行2007年的人力供給預(yù)測.下面是公司歷年人事調(diào)動率,以及現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量的列表。根據(jù)上述資料預(yù)測新科電子公司2007年各類人員的供給量（列表計算）；以及各類人員的升降變動數(shù)量。

例題：

初期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動概率(每年)離職HLSA高級經(jīng)理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15

初期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動概率(每年)離職高級經(jīng)理H部門主管L高級技師S技師A高級經(jīng)理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.