上海一汽收購(gòu)雙龍案例分析(英文版)

第一頁(yè)第二頁(yè)，共14頁(yè)。上海一汽簡(jiǎn)介ShanghaiautomotiveindustryCorporation（SAIC）,isoneofChineselargestautogroup.上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”，是中國(guó)四大汽車集團(tuán)之一第二頁(yè)第三頁(yè)，共14頁(yè)。雙龍汽車簡(jiǎn)介SSANGYongMotorCompanyisoneof

thebiggestcarcompanyinKorea,(asbigasHyundai,Kia,DaewooandSsangyong).Foundedinthe1950s,itisa

carmanufacturer

whichexcelsin

SUV

production

,

andhasareputationof"worldclassSUVexpert".雙龍汽車公司(SSANGYONGMotorCompany)附屬韓國(guó)雙龍集團(tuán)，是韓國(guó)四大汽車公司（現(xiàn)代、起亞、大宇、雙龍）之一，創(chuàng)立于20世紀(jì)的50年代，是一家以研發(fā)和生產(chǎn)SUV為主的汽車廠家，有著“世界級(jí)SUV專家”的美譽(yù)。

第三頁(yè)第四頁(yè)，共14頁(yè)。上汽收購(gòu)雙龍事件始末In2003,SsangyongMotorCompany

wanted

toselltheirshares.Theyinvitedanumberofoverseascompaniestocometobid,andselected

theappropriateones.2003年下半年，雙龍汽車公司欲出售股權(quán)，遂邀請(qǐng)多家海外企業(yè)前來投標(biāo)，從中遴選合適的購(gòu)買對(duì)象。第四頁(yè)第五頁(yè)，共14頁(yè)。上汽收購(gòu)雙龍事件始末OnOctober28,2004,SAIC

bought

48.92%

of

Ssangyong's

stakesatapriceof$5billion,andSsangyongbecame

abrandoftheSAIC.What'smore,inthenextyear,SAICincreasedtheholdingsofSsangyongsharesto51.33%

throughthetradingofsecuritiesmarket,becominganabsolutestock-controlingshareholder.2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格，雙龍48.92%的股權(quán)，雙龍成為了上汽旗下的一個(gè)品牌；次年，上汽通過證券市場(chǎng)交易，又增持雙龍股份至51.33%，成為絕對(duì)控股的大股東。第五頁(yè)第六頁(yè)，共14頁(yè)。上汽如何失去對(duì)雙龍的控制權(quán)2007年之后，國(guó)際油價(jià)走高，而SUV耗油量大，雙龍?jiān)陧n國(guó)的銷售業(yè)績(jī)下滑。Since2007,theinternationaloilpricewentup.

AndbecauseSUVisakindofoil-consumingcars,Ssangyong's

salesdeclined

rapidly.第六頁(yè)第七頁(yè)，共14頁(yè)。上汽如何失去對(duì)雙龍的控制權(quán)而且雙龍汽車品牌在我國(guó)并不被消費(fèi)者認(rèn)可，在我國(guó)也沒有打開銷路。What'sworse,the

brand

of

Shuanglongautomobile

israrelyknownbyChineseconsumers.Inourcountry,thesaleswerealsonegative.第七頁(yè)第八頁(yè)，共14頁(yè)。上汽如何失去對(duì)雙龍的控制權(quán)In2008,theoutbreakofthefinancialcrisisledtotheexhaustion

ofSsangyong'scashflow.Therefore,SAICandSsangyong'smanagersdecidedtocarryoutthepolicyof"lessworkersandsimpleradministration",whichmeantshrinkingthecompanystructure,

cuttingstaffandshrinkingtheproductionlines.However,thiswasstronglyopposedbytheSsangyongworkers'union.Members

ofSsangyongworkers'unionevendetain

theChinese

personnelof

managementinexcuseoftheleakageofcoretechnology,andhelddemonstrationsinfrontoftheEmbassyinSouthKorea.2008年，金融危機(jī)的爆發(fā)導(dǎo)致雙龍的現(xiàn)金流幾近枯竭。為此，上汽與雙龍管理層決定實(shí)行“精兵簡(jiǎn)政”政策，縮減公司結(jié)構(gòu)，由9個(gè)減到4個(gè)本部，同時(shí)裁減員工、收縮戰(zhàn)線。但是，遭到了雙龍工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。以至于后來雙龍工會(huì)成員以外泄核心技術(shù)為由，扣留中方管理人員，并在駐韓國(guó)大使館門前舉行游行示威活動(dòng)。

第八頁(yè)第九頁(yè)，共14頁(yè)。最終，在2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。上汽集團(tuán)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。第九頁(yè)第十頁(yè)，共14頁(yè)。Finally,inFebruary6,2009,the

Ssangyongwas

announcedto

enterbankruptcyreorganizationbythedomesticcourt.Sopitifully,SAIChaslostcontrolofthecompany.最終，在2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。上汽集團(tuán)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。第十頁(yè)第十一頁(yè)，共14頁(yè)。Ingeneral,

Ssangyong'sacquisitionfailureliesinthe

lackofdetailedpreliminarydata,thelackofinternationalmanagementtalent(oustedformerpresidentSuZhen).Furthermore,itisalsobecause

thebilateralculturaldifferences(SouthKorea'stradeunionsarepowerful,resultinginthetenselaborrelations),thefinancialcrisisandotherfactors.總之，上汽收購(gòu)雙龍失敗，是因?yàn)樯掀鄙僭敱M前期資料、缺乏國(guó)際管理人才（罷免原社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)）、兩國(guó)文化的差異（韓國(guó)工會(huì)力量強(qiáng)大，緊張的勞資關(guān)系）、金融危機(jī)等綜合因素造成。第十一頁(yè)第十二頁(yè)，共14頁(yè)。收購(gòu)失敗后，雙龍的去向2009年1月，上汽集團(tuán)控股51.33%的韓國(guó)雙龍汽車董事會(huì)做出決議，向韓國(guó)當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)進(jìn)入企業(yè)回生程序。所謂“回生”，是按照韓國(guó)法律規(guī)定，在法院的主導(dǎo)下，使面臨危機(jī)的企業(yè)恢復(fù)經(jīng)營(yíng)的一種法定程序。而在韓國(guó)的司法體系中，申請(qǐng)法院接管僅次于破產(chǎn)，這意味著上汽完全放棄了作為雙龍汽車大股東的權(quán)利，而由法院決定是否救助以及如何救助這家公司?；厣?jì)劃的一部分，股東的股權(quán)有可能部分或全部喪失；同樣，債權(quán)人也會(huì)喪失部分或全部