咨詢公司研究資料及咨詢公司業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)薪酬體系

1/1文件編號：vk-A-01版本：A頁碼：1/1TheinterviewTheinterviewAtBCG,"Thehiringprocessisconsideredverywarmandfriendly.Wetryandmakeeveryoneknowthattheyhaveafairshotandthatwerespectthem,regardlessofinterviewperformance.Wetrytoestablishthehumanconnectionveryearlyon,"asourcesays.Thisisalsoawaytogaugehowwellacandidatecouldhandleone-on-oneinteractionswithsenior-levelclients:"TheabilitytoworkcloselywithseniorclientexecutivesfromveryearlyinyourcareerisoneofthekeyfactorsBCGislookingforinitsrecruits,"saysaninsider.Atthesametime,asourcestresses,"doingwelloncasesisfundamental.Youcanbethenicestpersonintheworld,butwewon'tlowerthebarifyoucan'tperformwellduringthecaseinterviews.""Thecasewillmakeorbreakyourinterview,"anotherinsiderwarns.Aninsiderdescribesa"standardsetofcaseinterviews,twointhefirstroundandthreeinthesecond.Eachinterviewlasts45minutesandisusuallybasedonacasethattheinterviewerhasparticipatedin."Anothersaystoexpect"fourtosixcaseinterviews."WhattoexpectinaBCGinterviewAtBCG,welookforsomethingbeyondintellect.Intheinterview,wewanttolearnwhoyouareaswellashowyouthink.Soeachinterviewhastwoparts:thepersonaldiscussionandthecase.Thepersonaldiscussionisourwayofgettingtoknowyou.Thereisnofixedformatoragenda,butinterviewersoftenfocusthediscussiononanexperienceoraperiodofyourlife.Thereisverylittlethatcanbedonetoprepare,sorelaxandusethetimetohelpusgettoknowyoubetter.Thecaseinterviewmakesupthegreaterpartoftheinterviewtime.Thebestpreparationistofamiliarizeyourselfwithtypesofanalysisyoumayemployandpracticegeneratingsound,defensiblehypotheses.Tohelpyou,we'veassembledseveralresourcesaswellassometipstoprepareforthecaseinterview.PrepareforproblemsAfocusonreal-worldapplicationsisthenormforBCG.Saysonemanager:"Idon'tdorainteasers.Findingouthowmanygolfballsyoucanfitina747doesn'tgivemeagreatreadonaperson'sskills."Beadvised,however,thatBCGdoesprovidebrainteaserexamplesonthecaseprepsectionofitswebsite-soit'swisetocomepreparedforthegolfballs,justincase.Inmostinstances,however,"Overaperiodof30-40minutestheintervieweeneedstodevelopaproposedsolutiontotheproblem,byengaginginadialoguewiththeinterviewer.ThecaseinterviewgivesyouatasteofwhatitwouldactuallybeaconsultantatBCGandthekindsofworkthatwedo.""Mostpeoplegetachargeoutofthese-theylikebeingabletosolveproblems,"saysamanager.BCGadvisesintervieweesto"interactwiththeinterviewer,"notingthatthecase"shouldbeadialogue,notamonologue."Orasaninsiderputsit,"Besensitivetowhenyourinterviewerisopentoquestions,"whichletsyou"givethepersontheopportunitytoappearknowledgeable."Anddon'tforgettheothertypesofquestionsyoumightface-includingthebigone:"Whyconsulting?"Beyondthat,amanagementsourcesays,"we'relookingforpeoplewhocanmakechangehappen,withafocusongettingthingsdone."Thismeansinterviewersplaceapremiumon"beingabletoarticulatestoriesofhowyou'vedrivenchangeinteamsituations."XXX顧問公司（TheBostonConsultingGroup,BCG）是一個全球戰(zhàn)略和通用管理的咨詢機構(gòu)，成立于1963年，現(xiàn)擁有員工3720人，在世界主要城市設(shè)有48個辦事處。在80年代初，該公司就開始了在中國的業(yè)務(wù)，在世界前列的顧問公司中，是第一家在中國獲得正式經(jīng)營許可的大型國際性咨詢公司。1993年1月在上海成立了波士頓咨詢（上海）有限公司。該公司在全世界的業(yè)務(wù)主要集中于電子商務(wù)，能源，通訊，汽車，制藥及零售業(yè)。在中國的主要業(yè)務(wù)在于幫助外商了解中國，協(xié)助投資決策，改善外企經(jīng)營；同時幫助中國內(nèi)地各類企業(yè)、機構(gòu)改革重組，增強競爭力。并多次為世界銀行在中國的貸款項目進行經(jīng)營咨詢。在過去的幾年中，該公司已經(jīng)在中國進行了近100個項目。隨著中國改革的不斷深入，其業(yè)務(wù)已日趨轉(zhuǎn)向幫助中國的企業(yè)進行機構(gòu)改組，增強競爭力，走向國際化。該公司擁有數(shù)項高級管理咨詢的革新和理論，例如以時間為基礎(chǔ)的競爭，解體，以及能力所驅(qū)的競爭策略，解釋了公司收益性及市場份額之間關(guān)系的著名的XXX矩陣，XXX管理咨詢公司(BCG)成立于在一九六三年。經(jīng)過近40多年的發(fā)展，XXX咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機構(gòu)，重點關(guān)注金融服務(wù)、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個國家和地區(qū)、55個城市設(shè)有分支機構(gòu)，在全球擁有2600名員工。1966年，BCG率先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。XXX咨詢公司是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的"XXX矩陣"就是由公司20世紀60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自XXX咨詢公司。XXX咨詢公司而且為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：經(jīng)驗曲線(Experiencecurve)以時間為本的競爭(Time-basedcompetition)針對市場細分的營銷法(Segment-of-onemarketing)投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfoliostrategy,thegrowth/sharematrix)以價值為本的管理模式(Value-basedmanagement)持續(xù)增長方程式(Sustainablegrowthformula)股東總值(Totalshareholdervalue)策略性的市場細分(Strategicsegmentation)拓展準顧客(Customerdiscovery)價值鏈分析(Valuechainanalysis)XXX咨詢公司創(chuàng)始人亨德森簡介：作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯，而且開局良好。獲得范德比爾特大學的工程學學位后，他進入了哈佛商學院，然而又選擇離開學校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此時離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他從XXX平安儲蓄信托公司（BostonSafeDepositandTrustCompany）的首席執(zhí)行官那里接受了一項難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門--這就是XXX咨詢的前身。亨德森及其領(lǐng)導下的XXX咨詢集團有志于改變企業(yè)界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運用并被廣為接受，但令人驚訝的，是當1963年亨德森創(chuàng)立BCG時，這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原則為他在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個人經(jīng)營的公司發(fā)展到今日擁有2600名專業(yè)人士的世界性服務(wù)組織。亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即XXX矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。面試經(jīng)歷二面：流程大致如此，提前一刻鐘到，然后給你一份材料，里面有一些具體的project的介紹，有今天要面試你的兩個面試官的介紹，我的兩個面試官都很強啊，呵呵，一個是老外，Chris英國人，劍橋的本、碩，哈佛的MBA，還有一個是南大的Xujj，畢業(yè)后作過很多事情，好像還負責過Pepsi的西南市場營銷，MIT的MBA?？傊际桥Ｈ?，呵呵。我先見的Chris，非常非常的nice，呵呵，case是一個美國No.1的supermarket，近年來由于增加了一個youngcompetitor，所以市場份額有所下降，大概就是找原因。于是，分析阿分析，終于找到競爭因素在于shelfspace和productplacement，然后給了一個chart，讓從economicspoint算一些shelfspace和利潤之間的關(guān)系，這個case感覺還不錯，最起碼木有出現(xiàn)什么尷尬局面，呵呵。然后見的LinXu，其實也是一個很kind的jj，但問題問的就要challenging多了，呵呵，比如你提出一個什么idea，她會說ok,tellmehowtodo。Case是關(guān)于一個insurancecompany的profits在下降，問有何建議？其實case本身是挺普通的，關(guān)鍵是她的問題都比較尖銳，而且給很短的時間讓你思考，泛泛的回答在她那里基本通不過。不過case作完以后，隨便的聊天倒是還蠻輕松愉快的。三面：三面很簡單，就兩個，一個是VP，一個不記得頭銜了，總之就應(yīng)該是北京office里level最高的人了吧。也沒發(fā)材料，也沒介紹。今天面我的第一個還是老外，呵呵，David，沒有介紹，不知道是哪里人，一開始居然用特可愛的中文問我你是哪里人，然后跟我討論了一下我們省的風景名勝，咔咔。他特別好，最喜歡說Great，不過大家都說老外一般殺人于無形之間。Case是關(guān)于在這個building里建一個coffeeshop的idea，問是否可行？如何考慮？我把我能想到的方方面面都說了，呵呵，他最好的是，給你時間思考，說你可以想幾分鐘，我出去喝茶，比較放松。最后問我喜歡在上海工作還是北京工作，有沒有什么preference，我心中暗喜，咔咔，最后證明這種高興是極其無用的。然后就是我最最惡夢的一個case了，好像是一個香港人吧，會不會中文我不肯定，不知道是不是起得太早了，我覺得這個case我明顯不在狀態(tài)，而且他的英文快而且遠不如老外的發(fā)音準確，嗚嗚，我的聽力適應(yīng)能力明顯有問題。做的case是中國的railway利潤下降，問有什么辦法？我探討了n種sales,costs，最后都不通，然后讓我算北京一天railway的客流量，我說了思路，他說要我估計數(shù)，我對鐵路的客流量本來就是，咔咔，基本一無所知。最后我給了一個數(shù)，他問我你覺得makesense嗎？心就涼了，唉他肯定覺得我特沒有commonsense。然后就隨便聊聊了，然后問你喜歡北京工作還是上海工作，原來是例行公事，然后偶的心就往下沉了都。這一輪12人，據(jù)說留4個。BCG兩輪面試案例BCG案例面試（第一輪)時間：2004.11.209:00-10:30AM地點：中區(qū)廣場21樓第一個案例:Q:我們有一個客戶是國內(nèi)的TV廠商，近年的銷售額出現(xiàn)下滑，請你分析一下原因。A:我想確認一下，是TV制造商嗎？Q:對。A:請問他們的Revenue構(gòu)成是怎么樣的？有哪些productline？Q:分為四部分：傳統(tǒng)(80%)，液晶(10%)，背投5%，數(shù)字電視5%A:哪些productline在下降？Q:傳統(tǒng)A:看來問題主要出在這個產(chǎn)品線上。請問市場的總銷售額有什么變化嗎？Q:總銷售額基本不變。但價格降低，容量增加。A:那么公司的市場份額是不是就在下降？Q:是的。A:請問我們的競爭者狀況如何？比如是否有新的進入者？或者主要競爭者的市場份額在上升？Q:新進入者不多，主要競爭者市場份額的確上升了。A:我想從product，marketing，channel，customerservice等幾個方面做一下分析。并同我們的競爭者做一些比較。（略去中間大段無謂的問題）Q:其實，這些方面都沒太大變化。A:請問競爭對手的價格有什么變化嗎？Q:競爭對手價格下降了30%。A:那我們的價格呢？Q:基本沒變。A:SOGA（時間已經(jīng)沒有了）第二個案例:Q:我們的客戶是一家美國的黃頁提供商。最近他們的國內(nèi)業(yè)務(wù)增速減緩，他們考慮是否需要進入中國市場，請你給一些建議。A:好。我能否先了解一下這個行業(yè)的特點嗎？比如他們的商業(yè)模式是怎樣的？如何賺錢？Q:問的好。你覺得他們應(yīng)該是怎樣賺錢的呢？A:...我好像從來沒有買過黃頁，ms都是贈閱的。因此我想銷售收入不會占主要部分。更多的應(yīng)該是靠廣告和列出費用(listingfee)。Q:沒錯。A:那么我想問一下這三者所占Revenue的比例是多少？Q:你指中國還是美國？A:Both。Q:在中國，廣告20%,listingfee70%,銷售10%；在美國，廣告80%，listingfee10%，銷售10%A:看來中美兩國的差異真大啊Q:（汗ing）A:我對這個行業(yè)不太熟悉。請問在美國，這個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么？Q:你認為呢？A:（汗。。。）我覺得首先是database，即數(shù)據(jù)量的大小。還有sales/marketing，corperation/cost,brand等等。Q:說的對。A:好，那么讓我們系統(tǒng)地分析一下吧。我打算從市場，競爭者情況，以及我們的client與競爭者的對比上分析是否應(yīng)該進入中國市場。首先我想問一下市場的總量和增長率。Q:中國市場的總量是100MUSD，年增長率是60%。美國市場總量1000MUSD，年增長率5%。A:那么中國市場的增長絕對值是60M，美國是50M。從絕對值上講也差別不大么。。。Q:（這都給你看出來了。。。）A:中國市場目前有哪些競爭者？Q:一共有4家，最大的一家有60%的市場份額，其余三家各有10%~20%的份額。最大的那家主要是在中國的南方市場。A:對于customer，他們有哪些需求呢？Q:你認為customer會有哪些？A:個人經(jīng)驗來看，主要應(yīng)該是servicecompany。因為其他的公司可以通過其他媒介來投放廣告，而黃頁一般都在需要尋找特定信息的時候才會用。Q:你的分析很有道理。那么你覺得他們在決定是否投放廣告時會看中哪些方面呢？A:如果我說的話，首先看發(fā)行量嘍。這點上我們肯定吃虧的。Q:那如何克服？A:剛開始我們可以免費發(fā)放，擴張我們的網(wǎng)絡(luò)。把發(fā)行量搞上去。Q:嗯。不錯的建議。對于中美兩國的差異，你認為是什么原因造成的？A:（分析了半天沒分析出來。。。我怎么知道美國人到底怎么想的？）BCGfinal:時間：2004.11.26下午4:30-6:00地點：中區(qū)廣場第一個案例,Jim:Jim:我們的客戶是一家美國非常成功的MRODistributor。MRO是指Maintenance,Repair,Operation。他們主要給工廠提供各種輔助工具，如電燈啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型機器以外，工廠里的常用設(shè)施都賣。他們從供貨商那里買入產(chǎn)品，然后再送貨給工廠。我們的客戶向咨詢一下，他們是不是應(yīng)該進入中國市場？如何進入？你可以先想一下。Me:（裝作若有所思狀沉默了2分鐘）我想先澄清一下問題（重復(fù)了一遍問題，拖延時間）對于第一個問題，我會考慮以下幾點：先看一下MarketAttractiveness，然后分析一下競爭狀況，再對比一下中國和美國的市場差異，然后看看sourcing和distribution的可行性，最后分析一下cost。至于第二個問題，我會想辦法尋找一個合適在中國使用的businessmodel。首先，我想問一下客戶在美國的商業(yè)模式。他們是從供貨商那里拿到產(chǎn)品，再運給工廠對么？那么工廠為什么不直接從供貨商那里購買呢？J:你說為什么？M:（暈，又來了）我覺得首先是因為我們客戶的bargainpower比較大，從供貨商那里能拿到更低的價錢，然后是他們的distributioncost比較低，因為可以consolidate各類商品。J:其實，另外還有一個很重要的原因就是信息比較全。他們有非常多的catalog，都放在網(wǎng)上可以讓工廠采購員隨意挑選。M:有道理。。。好，那讓我們再來看看市場的大小吧。中國市場有多大呢？J:制造業(yè)的產(chǎn)值共有700billionUSD，MROdistributor一般占其中的1%~2%。M:那么就是7~14billionUSD。那么它的年增長率是多少？J:你說呢？M:中國的GDP增長保持在8%~10%左右，但由于結(jié)構(gòu)性不平衡，制造業(yè)的增長率應(yīng)該遠高于這個水平。因此這是一個快速增長的行業(yè)。J:對。M:再來看看市場的競爭狀況。這個市場的競爭是否激烈呢？J:你說呢？M:我不太熟悉。如果是一個真實的案例的話，我會去年鑒中查找相關(guān)的數(shù)據(jù)。不過我感覺由于中國市場的不成熟，也許這是一個剛剛起步的市場J:事實上，中國上已經(jīng)有數(shù)以萬計的公司在競爭這個市場，而且大多是非常小的公司。因為需要的資本不是很高，進入門檻非常低。M:嗯這說明兩點：1。行業(yè)的利潤率margin很低2。行業(yè)很分散，具有潛在的機遇。對于這種情況來說，我們的客戶如果要進入這個市場，要想辦法提高margin。提高margin的方法有兩種，一是提高revenue，二是降低cost。提高revenue可以通過差異化競爭來實現(xiàn)?？紤]到競爭者主要都是小規(guī)模公司，我們可以發(fā)揮大規(guī)模的優(yōu)勢。如提供更加全面的產(chǎn)品種類，提高服務(wù)質(zhì)量，采用電子商務(wù)等等這些在美國已經(jīng)成熟的運作模式。降低成本則是靠consolidatepurchasing和consolidatedistribution來實現(xiàn)。通過集成的采購增加與供貨商的談判力，壓低價格；通過集成的運輸降低單位的運輸成本。J:很好。那么進入中國的商業(yè)模式應(yīng)該采用什么呢？M:您指的是什么樣的模式？J:比如，應(yīng)該獨立進入，還是應(yīng)該尋找合資或者并購本地公司？M:顯然應(yīng)該合資或者并購本地公司。因為這樣可以利用本地公司已有的供應(yīng)商關(guān)系與客戶資源，同時利用他們已有的運輸網(wǎng)絡(luò)和人力，還避免了去爭取新客戶而需要付出的大量成本。J:嗯。假設(shè)現(xiàn)在你在電梯上遇見客戶公司的總裁，你能告訴他需要采取哪些措施來進入中國市場嗎？M:第一步是要尋找目標市場地區(qū)，特別是那些大客戶比較集中的地區(qū)。然后是尋找本地合作者，要看他們的經(jīng)營狀況，市場份額等等，還要考慮合資的比例。最后是要整合他們的資源，比如建立一個統(tǒng)一的平臺把他們原有的供貨商、客戶、運輸網(wǎng)絡(luò)等集中到一起，這樣才能發(fā)揮剛才提到的規(guī)模優(yōu)勢。J:好，這個案例就分析到這兒吧。第二個案例，Vincent:Vincent:我們來做一個非常小的案例。我們的客戶是國內(nèi)一家移動運營商。他們現(xiàn)在有這樣的促銷方式：簽訂一個2年的服務(wù)協(xié)議，消費者就能用非常低的價格獲得一款手機。但在決定讓利的幅度方面，他們左右為難：如果價格定的太高，消費者必然會跑到競爭對手那里購買；如果價格定得太低，在補貼手機商的成本方面又投入很大，風險很高。因此，你覺得合理的定價應(yīng)該考慮哪些因素？Me:我會從外部和內(nèi)部兩方面考慮。首先從外部講，考慮consumer和competitor。定的價格要符合consumer的心理預(yù)期，讓他們愿意購買。同時，由于該領(lǐng)域消費者的忠誠度較低，如果我們的定價模式和競爭者沒有本質(zhì)的區(qū)別，而區(qū)別僅僅在于價格的話，我們的定價如果比競爭者高，必然會喪失顧客，因此要參考競爭者定價。其次從內(nèi)部講，要考慮cost和risk。成本就是補貼給手機廠商的開銷，而risk就是消費者不履行合同的風險。V:假設(shè)我們現(xiàn)在對消費者做了一項調(diào)查，一款原價5000元的手機，如果賣4000元，簽兩年協(xié)議，則會有2萬人購買；同樣情況下，賣3000元，會有10萬人；賣2000元，會有20萬人。請你比較一下這三種定價方式，哪個更好？M:請問2年的服務(wù)費有多少？V:每人2年的服務(wù)費總共4000元。M:（計算了一下）后兩個方案的利潤是一樣的。V:那么你選擇哪種？M:如果是從市場份額上來說，最后一種方案的市場份額最大。V:市場份額有什么用？M:對于運營商來說有用。如果有更多的人加入自己的網(wǎng)絡(luò)，考慮到互聯(lián)互通的問題，現(xiàn)有消費者的朋友也許會更偏向加入同一個網(wǎng)絡(luò)。同時有了一個比較大的客戶群體的話，在提供一些增值服務(wù)時，如移動的"動感地帶"等，會帶給公司更多的收益。V:那如果公司的CFO看了這兩個方案，你認為他會同意哪個？M:那也許是第二個。因為這個方案需要的現(xiàn)金較少，對cashflow有好處。避免了資金的巨額周轉(zhuǎn)。因為我們需要帖付給手機廠商一大筆錢。V:那如果簽協(xié)議的時候讓消費者預(yù)先墊付呢？M:那樣的話消費者就不愿意買我們的手機了，人數(shù)就會減少。而且即使不考慮到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)的話，第二種方案相對來說回報率更高一些，因為投入較少。V:嗯，好，你的意思我明白了。薪酬福利工作之余BCG擁有一個放松、隨意、富學術(shù)氣息的企業(yè)文化。我們始終相信尊重別人、多樣性以及維持工作與個人興趣的平衡尤其重要。我們喜歡在業(yè)余時間跟同事多作溝通，不論是在辦事處以外還是在工作過程中。各辦事處每月舉行一次「大本營日(HomeOfficeDay)」活動，在那天大家聚在一起午餐、喝下午茶、討論近期工作或其它感興趣的話題或進行培訓，有時還會換成一到兩次戶外團隊活動。公司每年還會安排幾次社交活動，員工的伴侶和家人都會出席。讓我們一起看看各辦事處舉辦的社交活動，感受各個城市不同的生活色彩樂趣時刻...我們的辦事處每年都會組織各類社交活動。每年我們都會有一次BCG大中華暑期旅游和一次圣誕派對，大中華區(qū)的員工每年至少有一次與大家聚在一起的機會.。春節(jié)聚餐按中國傳統(tǒng)習俗，我們會在中國農(nóng)歷新年后的第一個禮拜一起聚餐，這標志著新一年的新開始。盡管我們不賭博，活動也不在娛樂場所舉行，但吃飯前大家還是會磋磋麻將打打牌什么的。如果你從來沒有吃過傳統(tǒng)式的中國晚餐，那你的肚皮可得為這整整10道菜式和飯后水果甜點好好做準備了。BCG中國體育競賽我們的員工不僅擅長提供戰(zhàn)略建議也能夠很好的實現(xiàn)戰(zhàn)略！在上海舉行的比賽活動能夠增強辦事處里的團隊精神。每支隊伍都為贏得比賽奮力爭奪獎牌，每次活動都以一片歡笑結(jié)束。兩月一次的生日派對生日派對是經(jīng)過精心設(shè)計，希望找出屬同一星座同事的相似之處；當然這也是大家享受美食和玩樂的一個借口吧!!大中華地區(qū)暑期旅游我們的夏季永遠不會像非洲和歐洲那么熱，但我們也應(yīng)當好好休息一下。大家趁此機會與區(qū)域內(nèi)同事碰面。一年中的這幾天你知道自己不會接到副總裁的緊急電話，你可以愜意的在泳池邊與家人玩樂輕松！在這幾天我們還會告訴你我們是多么會玩、會吃、會喝，還有多么擅長團隊合作。大中華地區(qū)圣誕晚會為了送別舊的一年，歡慶取得的成就，大家把自己沉浸在圣誕歌聲中。在圣誕晚會上，我們能聽到辦事處的一些"趣事"、欣賞專業(yè)顧問的特別表演、及贏取圣誕禮物--有在大中華區(qū)購物和用餐的禮券，也有去亞洲，歐洲或其它地方的免費旅行。還有更多...我們是BCG大中華區(qū)的員工，我們充滿活力。我們喜歡打保齡球、玩卡丁車、享受在海灘邊燒烤、航海和遠足?；盍^后，我們也喜歡較文靜的活動，在辦公室舉行品酒會，或是一同觀看周末電影，或是去酒吧閑聊。ADayintheLifeAssociate8:30a.m.:Getintotheoffice.Checkvoicemailande-mail.("NooneischeckingonwhatIdo.")9:00a.m.:Decidewhichcasetofocuson.("EventhoughIknowIhavetodoboth.")9:15a.m.:Makeabout10phonecalls.10:45a.m.:Pausetoorderupsomedata.12:30p.m.:Goout,grabasandwich,comeback.("It'sareallyfast-pacedenvironment.Lunchisoftenaluxury.")1:00p.m.:Initiateameetingwiththemanagertofillhiminonmyprogress.("It'suptomeifIwantameetingmostofthetime.")1:45p.m.:StartcrunchingthedataIorderedearlierandmakingspreadsheets.("Theentireday,noonewatchesme.")4:00p.m.:Aclientfromyourothercasecalls.Youareabletofendthemoffforthetimebeing.8:00p.m.:OrderChinesefromtheusualrestaurant.9:00p.m.:Gohometostartpacking.Consultant7:30a.m.:Alarmgoesoff.9:00a.m.:Arriveattheoffice.9:30a.m.:Meetwithresearchprofessionalstoplanthedatathatisneededfortheday.10:00a.m.:Callpresidentofadivisionofalargecompanytoarrangeatourofhisfacilityinordertoperformindustryresearchforaclient.11:00a.m.:Prepareforteampresentation.11:30a.m.:Meetwithteamtogooveryourpresentationtoboardofdirectorstomorrow.2:00p.m.:Stepoutforlunch.3:30p.m.:Attendmeetingwithmiddle-levelmanageratclientsitetodiscussissuesrelatedtoengagement.5:30p.m.:Meetwithresearchprofessionaltoreviewdatashecompiled.6:30p.m.:WorkonPowerPointslidestoprepareforboardofdirectorsmeeting.7:15p.m.:Orderdinner;eatatdesk.8:00p.m.:MeetwithproductionstafftomakegraphsandPowerPointslidesfortomorrow'smeeting.8:30p.m.:Meetwithyourteamtogooverpresentationmaterialsfortomorrow.9:30p.m.:Callitaday.Manager8:15a.m.:Arriveatclient'soffice.Checke-mailandvoicemail.8:30a.m.:Meetwithafellowconsultantonthecasetoworkthroughamodule.9:00a.m.:Beginpreppingforameetingwiththeseniorvicepresidentattheclientcompany-themainclientsponsorofthisengagementcoveringretailoperations."Wemeetwithhimabouttwiceaweek."10:00a.m.:MeetwiththeSVPandtwoBCGteammemberstoupdatetheclientonthestatusofkeyissues,includingtestsbeingrunandupcomingprojects.11:30a.m.:Leavetheofficewithsomeclientrepresentativestovisitthestoreswherethenewapplicationisbeingtested.Spendanhourwalkingthroughanddiscussingchangesthathavebeenmade.1:00p.m.:Gotolunchwiththeclientteam-"wetalkaboutbothworkandsocialissues."2:00p.m.:Visitanotheroftheclient'sstores,talkingwiththeclientandgettingfeedbackfromemployeesonthefloor.3:00p.m.:Stopbyonemorestore;conductaninformalmeetinginthebreakroom.5:00p.m.:Rushtotheairportforyourflighthome.6:45p.m.Arriveatyourdestinationanddrivehomeintimefordinner.全部面試過程1下面介紹一下全部申請過程：1。提交簡歷2。電話面試3。飛往總部和其他申請人以及面試官見面，大家吃頓晚飯，聊天。4。第二天上午進行一輪筆試，兩輪面試。結(jié)束后大家吃午飯。5。下午兩點，每個申請人被一個面試官帶入一間房間，對上午的考核結(jié)果進行通知，詳細對你的筆試和面試進行分析，告訴你應(yīng)該在哪些方面加強。假如考核通過，將繼續(xù)另外兩輪面試，不通過，就預(yù)訂好出租車，送你回機場。6。下午的兩輪面試之后，送你回機場，結(jié)果第二天或者隔幾天告訴你。7。通過之后，將會過兩個星期再去總部進行最后的面試，也就是商量什么時候上班，薪水多少。因為我的特殊原因，改在昨天在上海進行最后面試，上班和薪水的事情等我回歐洲再商量。申請的第一步是提交簡歷，提交之后Mckinsey回復(fù)得很慢，端足了大牌的架子，直到一個星期后才丟過來很是狐疑的一句：你GPA多少？碩士以及本科的成績單能否給我們看看？真牛，連家底都要翻來審查。幸好北大的成績在網(wǎng)站上放著，在國外也能查，馬上復(fù)制過來，加上現(xiàn)在的成績一并發(fā)過去，心里還不斷打鼓，不知該不該將什么馬哲毛概留著，免得對方看了之后驚懼萬分，以為我們還是紅色小將。又過一星期，估計審查簡歷的女士高傲的點了點頭，扔來一封信，好啦，簡歷通過，一個月后來總部面試吧，準備簽證。我大喜，就算面試不過，也算公款旅游了，于是樂顛顛的準備簽證，在那位清華師兄指點下開始進行案例的學習，真是其樂融融。哪知風云突變，就在我簽證的前一天晚上，對方一個電話過來，歉意地說："不好意思，面試官病倒了，面試只能推遲，我們決定先派一個人對你電話面試一次"。我在電話這邊臉色立馬一灰，嘴上笑嘻嘻的說"不要緊，祝他身體早日康復(fù)"，腳下已經(jīng)一軟，差點癱倒。之后士氣值立馬跌落，跟國奧隊被馬來西亞逼平有的一拼，每晚看案例也是無精打采，翻翻Mckinsey的網(wǎng)站上的案例，我大概能打三十分，估計第一輪面試都過不了，于是更是中心搖搖，不可自持，看著看著就打起了呼嚕。電話面試我的是一個engagementmanager,人不錯，沒有太為難我。照例問了我一通簡歷的問題，我在這邊暈暈乎乎的回答，好在一年來我面試的實在太多了，光是大牛的投行就大概有十所，雖然被拒個干凈，但也經(jīng)驗值大漲，知道如何曲線救國，刁難的問題都學會了虛與委蛇，避重就輕，于是一一應(yīng)付過去。除了簡歷，他也問了幾個經(jīng)典問題：干嘛高中數(shù)學奧賽之后不讀數(shù)學，轉(zhuǎn)而學計算機？現(xiàn)在為何對咨詢感興趣？為什么申請Mckinsey？你的朋友如何評價你？你自己最突出的優(yōu)點是哪幾個？對自己的職業(yè)規(guī)劃是什么？你舉一個例子來說明你的領(lǐng)導組織才能。類似問題都是大家一定要準備的。我實話實說了一大堆，告訴她我對咨詢一竅不通，但是接觸了一點之后很有興趣，畢竟我年輕，有時間積累。一年找工作申請金融我屢屢碰壁，灰心失望中經(jīng)常自我反省，反省到很郁悶的時候就說"我最大的優(yōu)點就是有自知之明"，所以說起這些都是肺腑之言。對方似乎不計較這個，倒是幫我勾勒在Mckinsey步步高升的前景。我毅然拒絕勾引，鄭重問他Mckinsey招多少人，對申請者背景有什么要求。他說背景沒有要求，招人不看數(shù)量，假如合格了就要，不合格就不要，果然是牛公司的風范，敬仰之?；卮饐栴}完畢，現(xiàn)在是觀眾提問時間。我趁此瘋狂轟炸他，聽說Mckinsey工作很瘋狂？你每天工作多久？天天在空中飛來飛去嗎？一年能休息幾天？新人進去是什么職位？多久能升上去？平均每人過多久就忍受不了Mckinsey的壓力而辭職？這位老兄很誠懇的說：我現(xiàn)在就在客戶這邊工作，擠時間來面試你，已經(jīng)很久沒睡覺了。周末我就飛回總部，下周再飛回來，工作很忙，但是我身體很好能吃的消。工作很累，但是收獲的也很多的?；卮鸬牡嗡宦?，有外交官的風范，沒有被我挑出骨頭，哎，只好放過他了。老兄躲過我的轟炸，皮毛不傷，哼了兩聲，說好啦，晚上等我的電話或者郵件，于是掛了電話，我下意識揉了揉我的太陽穴，還好，沒有腫脹的感覺。跟他侃了這么久，口語是一定要流利的。我覺得，口語重要的是表達，而不是口音的標準地道，當然能標準地道那就更完美了，不過迄今為止，我沒見過中國人的口語能達到地道的程度，從小外國長大的除外。非英國的歐洲人的口語也都各自有濃重的口音（德國荷蘭人稍好，比較標準），所以根本不用擔心口音的問題，說的流利就好。3過了電話面試，又磨蹭兩星期，Mckinsey終于告訴我確切的時間地點，讓我準備簽證有了第一次預(yù)約之痛，我這次消極對待，等到距離面試兩個星期才動手，結(jié)果驚聞已經(jīng)滿員，無法預(yù)約。沒辦法，只好讓Mckinsey給我說情。效率高得驚人，McKinsey立馬通知我面試前兩天去簽證，面試前一天上午去取簽證，取完便直赴機場，飛往總部，自己打的到指定旅館，費用一律報銷。我按部就班，緊湊的在兩天之內(nèi)簽證，取護照，去機場，登機，抵達旅館。一路奔波勞苦，晚上參加聚餐時已經(jīng)身心俱疲。唯一讓我放松的，就是在機場候機，因為是商務(wù)艙，提供休息場所，于是得以安靜的最后看幾遍案例。其實如果不是機場人員提醒，我是不知道商務(wù)艙還有這種服務(wù)的，我等窮鬼，哪里能料想商務(wù)艙的模樣。不只如此，我休息兩個小時，直到登機前才不小心看了一眼機票，860歐元。這一眼，害得我當場心中絞痛，因為同樣行程的一般票價只要30歐元。我真是恨不得把這張票當場拋售另買經(jīng)濟艙?；叵氘敵鮉ckinsey買機票時我還心中疑懼，說要他買便宜點，我囊中羞澀，不堪重負。。。。言歸正傳。麥肯錫最重要的資產(chǎn)"UPOROUT"的用人之道麥肯錫最重要的資產(chǎn)"UPOROUT"的用人之道"杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)"，麥肯錫全球董事合伙人高旭說。在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業(yè)知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質(zhì)：一是分析問題、解決問題的能力。案例成為麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應(yīng)聘者。像大多數(shù)的商業(yè)問題一樣，所有的案例沒有所謂的標準答案，面試官看重的是應(yīng)聘者在面對問題時有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應(yīng)聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若干部分，并且在必要的時候做出合乎情理的假設(shè)。例如，當你抽到了"美國有多少加油站？"這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數(shù)字，但也有可能說："我不知道，你來告訴我。"那么，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規(guī)模是2.5人，你的計算機會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什么地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那么美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務(wù)需要多少加油站，你就把問題解決了。"重要的不是加油站的數(shù)字，而是你得出這個數(shù)字的方法。"二是溝通、交往的能力。"我們不是大學，不是研究所，我們必須為客戶服務(wù)，因此不能與客戶進行良好溝通、彼此理解的人，無法勝任咨詢顧問的工作。"高旭解釋說。三是領(lǐng)導的才能與潛力。麥肯錫希望培養(yǎng)的是具有領(lǐng)導意識和領(lǐng)導能力的人，而不是一個追隨者。因為公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。四是團隊精神。全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫；同時，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。國內(nèi)著名經(jīng)濟學家張維迎也曾談道，麥肯錫的某一個咨詢顧問可能不是最優(yōu)秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的。"UPOROUT"的用人之道好玉也需細雕琢。盡管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學習培訓將貫穿員工在麥肯錫的整個職業(yè)生涯。比如，所有新的咨詢?nèi)藛T在開始工作的第一周內(nèi)將得到"基礎(chǔ)咨詢?nèi)腴T（BCR）"的培訓，BCR設(shè)計的宗旨是為了讓新的咨詢?nèi)藛T在參與首個咨詢項目之前了解并運用關(guān)鍵的咨詢技能；商業(yè)分析員在加入之后的一個月內(nèi)會接受新人培訓（NAT），主要側(cè)重基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)理念和咨詢技能，以便有效地發(fā)揮績效；在加入后的7～12個月內(nèi)，商業(yè)分析員將參加分析員培訓（BAT），培養(yǎng)高級的解決問題的技能、人際溝通技能，為下一年的工作做準備；沒有MBA學位的員工還可參加公司"短期MBA"課程培訓，與來自全球的麥肯錫咨詢?nèi)藛T交流除了正式培訓以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基于工作實踐的"導師制"培訓方式。麥肯錫的合伙人占咨詢顧問的比例是同行業(yè)中最高的，達到1∶6左右（一般咨詢公司比例為1∶10～1∶20），所以，每位咨詢?nèi)藛T都有條件配備一名合伙人擔任"發(fā)展小組領(lǐng)導"（DGL），作為其專業(yè)的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長道路。麥肯錫認為，DGL的角色是麥肯錫支持架構(gòu)中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統(tǒng)國企內(nèi)部"傳幫帶"授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。培訓是投資，投資自然需要回報。麥肯錫的員工擁有很好的培訓機會，同時也時刻面臨著"UPOROUT"的考驗。高旭介紹說，一個咨詢?nèi)藛T在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內(nèi)，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制"UPOROUT"（不晉則退）。事實上，每6～7個加入公司的咨詢顧問中會有1～2人最終成為董事，80%左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優(yōu)秀的人才留下。需要說明的是，即使成為麥肯錫的董事合伙人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，并不存在"鎖在保險箱里"不會被OUT的特權(quán)。當然，作為一個精英匯集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機會，因為憑借公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經(jīng)常有一些員工被知名企業(yè)"挖"走。二是對于咨詢顧問這個特殊的行業(yè)來說，工作壓力大、工作時間長，并且經(jīng)常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工"忍痛割愛"，選擇了另外的行業(yè)。很少有人會永遠呆在麥肯錫但是沒有人會真正地離開麥肯錫在UPOROUT的機制下，麥肯錫里很少能見到五十歲人的身影。一方面年齡的增長往往使員工很難適應(yīng)咨詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。所以在與麥肯錫全球董事合伙人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當作一種經(jīng)歷來看待，很少有人會認為可以在這里做到退休。很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是"潑出去的水"，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織"校友會"（McKinseyAlumni）搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會等方式，搭建其遍布各行業(yè)的"畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)"（麥肯錫將員工離職視為"畢業(yè)離校"）。高旭介紹說，麥肯錫從創(chuàng)始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成為社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯(lián)系，不僅僅是因為他們可能會發(fā)展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優(yōu)秀人才加盟麥肯錫。高旭本身就是一個例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家咨詢公司就職，正是一個從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當時的兩個同事后來也成為他在麥肯錫的同事；而那個牽線的客戶在離開麥肯錫一段時間后又重新回來工作。點評UP：公司財富OUT：轉(zhuǎn)危為機"UPOROUT"的用人機制正在為越來越多的世界一流企業(yè)所認可和應(yīng)用。這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司為員工提供高水平的專業(yè)培訓，協(xié)助員工在相對短的時間內(nèi)"UP"到公司所要求的能力水平和綜合素質(zhì)，對于員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業(yè)生涯發(fā)展起到積極的推動作用。另一方面，經(jīng)過培訓未達到公司要求的員工，將會自動"OUT"，對于公司來講，這種機制為公司搭建了一個健康的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優(yōu)秀的人才。"UP"到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財富，"OUT"出公司以外的人員則更是企業(yè)在市場開拓方面潛在的資源，這是很多優(yōu)秀企業(yè)在現(xiàn)時市場環(huán)境中逐漸達成的共識。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)的人員保持持續(xù)的和有效的聯(lián)絡(luò)，將有助于通過這道橋梁，將流失員工的新雇主發(fā)展成為公司客戶，甚至業(yè)務(wù)伙伴，從而實現(xiàn)公司的市場開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展計劃。針對離職人員的這種"轉(zhuǎn)危為機"的危機管理意識和管理手段，正在為越來越多的企業(yè)所認識和接受。麥肯錫"UPOROUT"和"校友錄"的實踐經(jīng)驗，不失為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的典范。特別是對于專業(yè)咨詢公司而言，人才是其最可寶貴的，甚至是惟一的財富。通過上述兩種機制的配合使用，麥肯錫實現(xiàn)了人才的合理流動，員工的健康發(fā)展，以及業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。XXXXXX子公司（）核準審核制訂日期日期日期總則第一條為進一步激勵公司全體銷售人員的工作熱情和士氣，更加有效調(diào)動全體銷售人員工作的主動性與積極性，不斷提高公司銷售業(yè)績，特制定本辦法。本薪酬體系的設(shè)計本著按勞分配、獎勤罰懶、效率優(yōu)先和兼顧公平的基本原則來制定。根據(jù)激勵、高效的原則，在薪酬的分配中要把員工的收入與其為公司創(chuàng)造的效益及工作業(yè)績掛鉤、部門業(yè)績及項目業(yè)績相掛鉤，實行靈活多變的績效考核體系。根據(jù)簡單實用的原則，公司在建立平等競爭，能者上、庸者下的用人制度及相應(yīng)的崗位職務(wù)薪資、績效提成的薪資制度。本管理辦法的實施對象為公司（總部及各分子公司）全體銷售人員?？冃Э己说钠陂g為每月一次，時間為次月10日前完成考核。銷售人員的薪酬構(gòu)成及銷售目標量的規(guī)定：第一部分銷售專員薪酬管理辦法公司銷售專員薪酬構(gòu)成：月薪酬構(gòu)成=基本工資+績效提成（個人提成）+即時獎金+福利津貼二、薪資構(gòu)成說明1．基本工資：主要根據(jù)員工所擔任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低及工作業(yè)績產(chǎn)出對員工的影響等來決定。2．績效提成：績效提成主要是個人業(yè)績提成及獎金，體現(xiàn)對工作業(yè)績的綜合評價。3．即時獎金：標準按月/季度進行即時激勵，并根據(jù)公司的項目的進展情況階段性制定。4．福利津貼：根據(jù)公司的福利管理制度，支付給員工的各種社會保險費及各種補貼，如餐補、全勤獎、工齡工資及社會保險等。三、銷售專員基本工資界定標準崗位層級基本工資業(yè)務(wù)指標（月參考最低指標）考核達標率銷售專員銷售專員分成三個等級高級銷售專員12003萬100%中級銷售專員10002.5萬100%初級銷售專員8000.7萬100%新入司的銷售專員原則上定為初級，行業(yè)優(yōu)秀人才，經(jīng)申請，可套用上一級別的薪酬體系（或基本工資定于1500—2000元），但一個月后公司將按晉升考核體系給予評定等級。2．銷售專員個人績效提成標準業(yè)績量（元）提成比例3萬（不含）以下3%3萬<10萬（不含）5%10萬以上6%個人業(yè)績統(tǒng)計說明：A、內(nèi)訓按毛利提成，內(nèi)訓業(yè)績不計入個人業(yè)績。B、渠道銷售及論壇招商、評選活動的銷售業(yè)績按相應(yīng)提成辦法提成，不計入個人業(yè)績。C、公開課、推廣課門票以獎金形式獨立提成，不計入個人當月銷售業(yè)績和年度銷售業(yè)績。D、個人業(yè)績不重復(fù)計提。E、重點或階段性的項目根據(jù)情況單獨制定提成辦法。F、員工未能按上一級部門主管或公司要求完成意向表、周總結(jié)及計劃、月總結(jié)及月計劃的每次每項扣50元，由總監(jiān)提報結(jié)果。G、銷售專員若連續(xù)三個月每月的銷售業(yè)績在5000元以下，則予以勸退處理。第二部分項目銷售主管及以上銷售管理人員薪酬管理辦法一、項目銷售主管及以上銷售管理人員薪酬構(gòu)成：月薪酬構(gòu)成=基本工資+績效提成（個人提成+項目獎金）+項目管理考核工資+福利津貼二、薪酬構(gòu)成的說明1．基本工資：主要根據(jù)員工所擔任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低及工作業(yè)績產(chǎn)出對員工的影響等來決定。2．績效提成：績效提成主要包括個人績效提成和項目階段性獎金，體現(xiàn)對工作業(yè)績的綜合評價，根據(jù)公司的績效考核標準，支付給員工的獎金。3．項目獎金：標準按月/季度進行即時激勵，并根據(jù)公司的項目的進展情況階段性制定。4．項目團隊管理考核工資：根據(jù)所負責項目類型所帶團隊人數(shù)的多少，管理的效能給予一定的管理津貼，不帶團隊的項目主管及以上銷售管理人員不享受此津貼。5．福利津貼：根據(jù)公司的福利管理制度，支付給員工的各種社會保險費及各種補貼，如餐補、全勤獎、工齡工資及社會保險等。三、銷售主管及以上銷售管理人員薪酬構(gòu)成表崗位層級基本工資業(yè)務(wù)指標（月參考最低指標）項目團隊管理考核工資考核達標率項目經(jīng)理項目經(jīng)理分成三個等級A級18002萬（個人）100-300100%B級15002萬（個人）100-300100%C級13002萬（個人）100-300100%銷售主管銷售主管分成三個等級A級14002萬（個人）100-200100%B級13002萬（個人）100-200100%C級12002萬（個人）100-200100%四、特別說明：1、對于銷售主管及以上銷售管理人員的項目業(yè)績按照公司人員的編制情況規(guī)定，有明確團隊構(gòu)成的，考核個人業(yè)績量及項目業(yè)務(wù)指標；沒有明確團隊的，考核個人業(yè)績量。2、對于銷售主管及以上銷售管理人員的基本薪資與個人月度銷售指標完成情況掛鉤，并按月度、季度進行考核。3、以上業(yè)績的核算不包括公開課及推廣課門票，門票根據(jù)公司相關(guān)政策獨立提成。第三部分大客戶經(jīng)理薪酬管理辦法一、大客戶經(jīng)理薪酬構(gòu)成：月薪酬構(gòu)成=基本工資+績效提成（個人提成）+即時獎金+福利津貼二、薪酬構(gòu)成的說明1．基本工資：主要根據(jù)員工所擔任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低及工作業(yè)績產(chǎn)出對員工的影響等來決定。2．績效提成：績效提成主要是個人績效提成及獎金，體現(xiàn)對工作業(yè)績的綜合評價，根據(jù)公司的績效考核標準，支付給員工的獎金。3．即時獎金：標準按月/季度進行即時激勵，并根據(jù)公司的項目的進展情況階段性制定。4．福利津貼：根據(jù)公司的福利管理制度，支付給員工的各種社會保險費及各種補貼，如餐補、全勤獎、工齡工資及社會保險等。三、大客戶經(jīng)理薪酬構(gòu)成表崗位層級基本工資業(yè)務(wù)指標（月參考最低指標）考核達標率大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理分成三個等級A級27007萬（個人）100%B級25007萬（個人）100%C級23007萬（個人）100%說明：1、大客戶經(jīng)理的晉級標準：連續(xù)3個月平均業(yè)績8萬以上，且單月業(yè)績不低于7萬。2、大客戶經(jīng)理的降級標準：連續(xù)2個月平均業(yè)績低于5萬，則底薪按80%發(fā)放。3、大客戶經(jīng)理的個人月度指標須達7萬。4、【月考核】：大客戶經(jīng)理的基本薪資與個人月度銷售指標完成情況掛鉤，若完不成則按：（1）個人月度銷售指標完成率在60%以下（不含），則底薪扣除300元。（2）個人月度銷售指標完成率在60%（含）—90%（含），則底薪扣除200元。5、以上業(yè)績的核算不包括公開課及推廣課門票，門票根據(jù)公司相關(guān)政策獨立提成。第四部分銷售專員/銷售主管/項目經(jīng)理/大客戶經(jīng)理業(yè)績考核辦法崗位考核辦法（月考核/季考核）獎懲規(guī)定項目經(jīng)理月考核項目經(jīng)理的基本薪資與個人月度銷售指標完成情況掛鉤，若完不成則按1．個人月度銷售指標完成率在60%以下（不含），則底薪扣除300元。2．個人月度銷售指標完成率在60%（含）—90%（含），則底薪扣除200元。季考核連續(xù)三個月未完成項目最低目標，也未完成個人業(yè)績最低指標。1．降級。A級項目經(jīng)理降為A級銷售主管，B級項目經(jīng)理降為B級銷售主管，C級項目經(jīng)理降為C級銷售主管，薪資及考核按降級后的級別核算。2．根據(jù)公司的具體情況進行調(diào)崗或勸退。若連續(xù)三個月未完成項目最低目標，但完成或超過個人業(yè)績最低指標?；蜻B續(xù)三個月完成項目最低目標，但未完成個人業(yè)績最低指標。1．降級。A級項目經(jīng)理降為B級項目經(jīng)理，B級項目經(jīng)理降為C級項目經(jīng)理，C級項目經(jīng)理降為A級銷售主管，薪資及考核按降級后的級別核算。2．根據(jù)公司的具體情況進行調(diào)崗或勸退。連續(xù)三個月完成項目指標及個人最低業(yè)績指標。原C級可以晉升為B級；B級可以晉升為A級；A級可根據(jù)公司具體情況晉級見習項目總監(jiān)或基本工資上調(diào)20%。崗位考核辦法（月考核/季考核）獎懲規(guī)定銷售主管月考核銷售主管的基本薪資與個人月度銷售指標完成情況掛鉤。1．個人月度銷售指標完成率在60%以下（不含），則底薪扣除300元。2．個人月度銷售指標完成率在60%（含）—90%（含），則底薪扣除200元。季考核連續(xù)三個月未完成項目最低目標，也未完成個人業(yè)績最低指標。1．A級銷售主管降為A級銷售顧問，B級銷售主管降為B級銷售顧問，C級銷售主管降為中級銷售顧問，薪資及考核按降級后的級別核算。2．根據(jù)公司的具體情況進行調(diào)崗或勸退。若連續(xù)三個月未完成項目最低目標，但完成或超過個人業(yè)績最低指標?；蜻B續(xù)三個月完成項目最低目標，但未完成個人業(yè)績最低指標。1．A級銷售主管降為B級銷售主管；B級銷售主管降為C級銷售主管，C級銷售主管降為高級銷售顧問，薪資及考核按降級后的級別核算。2．根據(jù)公司的具體情況進行調(diào)崗或勸退連續(xù)三個月完成項目指標及個人最低業(yè)績指標。1．原C級可以晉升為B級；B級可以晉升為A級；A級可根據(jù)公司具體情況晉升為C級項目經(jīng)理或基本工資上調(diào)20%。崗位考核辦法（月考核/季考核）獎懲規(guī)定銷售專員月考核若當月個人業(yè)績的完成率在60%（含）以下者?；竟べY按80%發(fā)放。季考核連續(xù)三個月完成業(yè)務(wù)指標。在原有的層級上給予晉升一級，或基本工資上調(diào)節(jié)20%。連續(xù)三個月沒完成指標任務(wù)。在原有的層級下調(diào)一級，并按下調(diào)后的層級核薪或調(diào)崗或勸退處理。附則第八條銷售主管及以上銷售管理人員個人績效提成均按銷售專員提成規(guī)定操作。第九條所有銷售人員銷售業(yè)績核算按《銷售產(chǎn)品業(yè)績計算及業(yè)績分配規(guī)定》執(zhí)行。第十條過程績效考核獎懲按公司《績效考核管理辦法》給予不同額度的獎和罰。第十一條本辦法由集團人力資源中心負責制定與解釋。第十二條本辦法自集團總裁核準后自2007年12月1日起開始實施，修改時亦同。XXX國際教育集團總裁：二00七年十二月附《銷售產(chǎn)品業(yè)績計算及業(yè)績分配規(guī)定》銷售產(chǎn)品業(yè)績計算及業(yè)績分配規(guī)定如下（如下表）：產(chǎn)品價格（元）系數(shù)意向/協(xié)助成交方案服務(wù)/執(zhí)行學習卡88000（不含）以下120%80%88000以上1.120%80%備注：59800元以上學習卡，內(nèi)訓消費占30%以上客戶，其內(nèi)訓部分提取15%業(yè)績作為內(nèi)訓部業(yè)績。公開課新客戶15%（獎金）說明：公開課銷售額按銷售客戶分類單獨進行比例提成作為銷售獎金，若學習卡優(yōu)惠或贈送次數(shù)10%以下按系數(shù)0.8結(jié)算。老客戶10%（獎金）余世維公開課新客戶8%（獎金）老客戶5%（獎金）總裁班原價29800120%80%25800-29800（含）0.920%80%25800（含）以下0.820%80%MBA原價36800120%80%28800-36800（含）0.920%80%28800（含）以下0.820%80%CCMC高級班原價74801.120%80%6930-7480（含）120%80%67800-6930（含）0.920%80%6780（含）以下0.720%80%CCMC中級班54801.120%80%5000-5480（含）120%80%4480-5000（含）0.920%80%4480（含）以下0.720%80%咨詢(公司自行運作)30萬（不含）以下130%30萬以上140%咨詢(公司外包)30萬（不含）以下(公司實際收入)115%30萬以上(公司實際收入)120%拓展（凈培訓額）訓練160元/人培訓300-500元/人1.070%八折-原價0.9七折-八折0.8底于七折0.7財務(wù)總監(jiān)班/120%80%HR總監(jiān)班/內(nèi)訓按毛利計算：提成15%30%50%10%10%備注：內(nèi)訓以毛利作為結(jié)算方式，毛利=銷售收入-（課酬+差旅+課件印刷費+稅金）,業(yè)績以回款總額為準。內(nèi)訓套餐88000（不含）以下120%80%88000以上1.120%80%備注：所有師資必須經(jīng)講師管理中心同意后方