樣例研發(fā)項目管理手冊

研發(fā)項目管理手冊目錄TOC\o"1-4"\h\z\u1項目管理體系41.1項目運作管理41.1.1目的41.1.2定義41.1.3職責41.1.4NPD核心思想41.1.5跨部門團體51.1.6構造化流程61.1.7項目和管道管理61.2項目計劃管理71.2.1目的71.2.2定義71.2.3職責81.2.4研發(fā)系統(tǒng)計劃管理體系81.2.5項目計劃的制訂91.3項目進度的監(jiān)控101.3.1目的101.3.2定義101.3.3職責101.3.4項目計劃的變更111.4項目結項管理111.4.1目的111.4.2定義121.4.3結項評審要素121.5項目風險管理131.5.1目的131.5.2定義131.5.3職責141.5.4風險管理輸入、輸出141.5.5風險計劃的重要內容141.6項目問題管理151.6.1目的151.6.2定義151.6.3責任151.6.4項目問題出現(xiàn)的因素151.6.5問題管理注意事項161.6.6問題歸類161.7項目變更管理171.7.1目的171.7.2定義171.7.3職責181.8項目溝通管理181.8.1目的181.8.2定義181.8.3職責181.8.4項目溝通管理操作細則191.8.4.1項目構組員的日報指導191.8.4.2項目組周報操作指導201.8.4.3項目組周例會操作指導201.8.4.4項目組月度/階段結束工作總結報告操作指導211.8.4.5項目組月度/階段結束工作總結例會操作指導21項目管理體系項目運作管理目的描述NPD運作模式。定義NPD：新產品開發(fā)PAC：產品審批委員會PDT：產品開發(fā)團體職責研發(fā)管理辦負責NPD流程的推廣和優(yōu)化工作，研發(fā)各個項目組負責實際應用此規(guī)X。NPD核心思想新產品開發(fā)是一項投資決策。NPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設立檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、中斷還是變化方向。基于市場的開發(fā)。NPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，NPD把對的定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做對的?？绮块T、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團體（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達成盡快將產品推向市場的目的。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、精確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提邁進行，這樣能夠縮短產品上市時間。構造化的流程。產品開發(fā)項目的相對不擬定性，規(guī)定開發(fā)流程在非構造化與過于構造化之間找到平衡?？绮块T團體組織構造是流程運作的基本確保。在NPD中有兩類跨部門團體，一種是集成產品管理團體（PAC），屬于高層管理決策層；另一種是產品開發(fā)團體（PDT和TDT），屬于項目執(zhí)行層。PAC和PDT都是由跨職能部門的人構成，包含了開發(fā)、市場、生產、采購、財務、制造、客戶服務等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。PAC由公司決策層人員構成，其工作是確保公司在市場上有對的的產品定位，確保項目確保資源、控制投資。PAC同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們與否盈利，適時終止前景不好的項目，確保將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產品開發(fā)團體，其工作是制訂具體產品方略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并確保及時完畢，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。PDT是一種虛擬的組織，其組員在產品開發(fā)期間一起工作，由項目經理組織。構造化流程NPD產品開發(fā)流程被明確地劃分為立項、總體設計、具體設計與開發(fā)、小批量試產、產品上市、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產品的市場定位及盈利狀況。決策評審點有一致的衡量原則，只有完畢了規(guī)定的工作才干夠由一種決策點進入下一種決策點。

項目和管道管理項目管理是使跨部門團體集合起來更加好地行動的核心。首先要有一種目的即項目所要達成的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就能夠制訂具體計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一種產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動。同樣在一種項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，全部的活動加起來就是整個的產品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不停地與計劃對照，由于沒有任何一種計劃是完善的，因此能夠在細的層面上對計劃進行一定的調節(jié)，但是PDT做出的承諾不能變化。整個項目的進行過程都需要PDT的參加，因此，PDT在產品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務解決系統(tǒng)中的資源調度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務方略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程，類似下圖所示意：項目計劃管理目的項目計劃的制訂過程是項目管理者對項目全過程進行規(guī)劃、安排、預測、估算的過程。指導整個項目的執(zhí)行過程，項目的過程應按照事先制訂好的項目計劃去執(zhí)行。起到指導作用的方面涉及了項目任務及其分解、時間、人力資源、成本、質量、風險、變更管理、配備管理等方面。為機構對項目的評價、衡量提供一種比較基準。方便項目管理者對項目進行控制。定義項目計劃是在項目工作執(zhí)行前由項目管理者領導項目組員預先制訂的有關項目將如何被執(zhí)行和控制的書面化的文檔。通過同意的原始項目計劃以及通過同意的對原始計劃的變更構成了基線?；€是對項目實施狀況的衡量原則。職責項目計劃的制訂是由項目經理領導、由若干項目骨干組員共同參加而完畢。項目經理是重要的編寫者、但普通不是唯一的編寫者。若制訂項目計劃時因特殊因素尚未委任項目經理，應指定一名將來在項目中起重要作用的項目骨干領導項目計劃的制訂工作。項目計劃的制訂應含有與項目有關的技術經驗和知識，同時還應當含有項目管理的經驗和知識，熟知公司的項目管理有關規(guī)程。研發(fā)系統(tǒng)計劃管理體系為了提高項目間計劃的可比性，公司形成統(tǒng)一的計劃管理體系，由于項目管理涉及到多個職能領域，因此普通狀況下，項目計劃是能夠分層的，類似下圖所示，統(tǒng)一的項目計劃模板體系和分級計劃體系：計劃是執(zhí)行的基礎，執(zhí)行是計劃指導之下的執(zhí)行。計劃為控制提供了根據(jù)，同時，控制本身也屬于計劃的內容X圍之內。執(zhí)行現(xiàn)時也是控制之下的執(zhí)行，執(zhí)行的成果要受到控制機制的監(jiān)督、確保。控制的成果將反饋到執(zhí)行過程中，執(zhí)行將根據(jù)控制的成果進行調節(jié)?？刂频某晒矊⒎答伒接媱澲?，計劃將根據(jù)控制的成果進行調節(jié)。項目計劃的制訂在計劃階段組織編制項目計劃。編制項目計劃的原則以下：盡量符合任務書的有關進度規(guī)定信息。分階段分層次制訂不同的項目計劃。標記出核心任務和里程碑任務。非里程碑任務如果第一次計劃難以預計精確，能夠逐步細化。任務的粒度盡量細化到能夠分派給具體項目構組員，并且任務量周期盡量短，建議不超出2天。項目進度的監(jiān)控目的每個崗位都要關心項目進度。每個崗位在進度的跟蹤活動中，發(fā)現(xiàn)問題應及時互相通報，協(xié)調解決解決；不能解決時應及時上報請求解決。定義項目進度的監(jiān)控是指產品開發(fā)團體各組員對項目進度的基線進行跟蹤、分析和變更控制。職責項目經理：關注項目構組員與否及時接受或者回絕任務。關注項目構組員與否及時填寫任務完畢比例。關注項目任務完畢進度。關注核心任務和里程碑與否延時。關注與否要變更項目計劃。項目構組員：關注項目經理分派給自己的任務進度。部門經理：關注項目經理與否及時公布項目計劃。關注核心任務和里程碑任務與否延時。關注項目經理與否適時變更了項目計劃。項目管理工程師：檢查里程碑任務進度，對可能產生的延期提出預警。關注項目實際進度與基準計劃的偏差率，規(guī)定項目組變更項目計劃。項目計劃的變更計劃的變更是指項目經理根據(jù)項目狀況修改了原有的計劃，并保存了新的比較基準。項目實施是個動態(tài)的過程，項目計劃也應適宜在進行動態(tài)調節(jié)以適應不停變化的狀況、為項目提供一種現(xiàn)實的準則。項目計劃過程不是一次性的過程，在整個項目實施過程中都需要進行項目的計劃工作。這些計劃工作可能是對原計劃的細化或修正，也可能是對出現(xiàn)的新狀況進行解決。無論如何對計劃進行動態(tài)的調節(jié)，項目計劃必須始終保持其完整性和一致性，即不改動則己，若改動一處，則有關的各處應同時做對應調節(jié)。例如：為產品增加了一項功效，則不能只改開工作X圍，對應的進度計劃、資源需求、風險分析、質量方法、測試計劃等方面應同時考慮并調節(jié)。當對項目計劃的調節(jié)涉及到項目基線的調節(jié)時必須向研發(fā)管理辦提出申請，經審查同意后方可調節(jié)。項目結項管理目的項目結項有助于組織內部或行業(yè)內部經驗與數(shù)據(jù)的積累，項目過程的改善和技術與管理經驗積累，對于此后的項目有非常重要的指導意義。項目結項的目的重要有下列三點：對項目進行綜合評定；對項目的有形資產和無形資產進行清算；總結經驗教訓，為公司積累經驗和數(shù)據(jù)。定義項目結項是指在項目的研發(fā)工作結束后，對項目進行綜合評定、對項目的有形資產和無形資產進行清算、總結項目研發(fā)的經驗教訓的過程。項目結項分為兩種狀況，一種是正常結項，另一種是非正常結項。正常結項是指項目按項目計劃進行到結束，其中涉及提前完畢、延期完畢和正常完畢（不提前也不延期）三種狀況。非正常結項是指項目因多個因素而被裁減或取消。結項評審要素對項目有形資產和無形資產的清算。成本管理部重要清算項目的財務，資產管理人員檢查項目的設備。剩余的經費要回收，設備應當被重新運用。如果發(fā)現(xiàn)有非法的資產流失，應當上報公司領導解決。結項評審委員會對項目進行綜合評定。該評定能夠作為考核項目組工作業(yè)績的參考。重要涉及項目按計劃進度完畢狀況、研發(fā)過程質量、研發(fā)產品質量、投入產出分析、項目的市場價值、項目對公司的奉獻等。項目組經驗教訓總結。重要從項目組在提高項目管理能力和技術開發(fā)能力兩方面進行經驗教訓總結。把成功的經驗歸入公司研發(fā)經驗庫，為后來的項目研發(fā)提供參考，避免少走彎路。把失敗的教訓歸入公司問題風險庫，為后來的項目研發(fā)過程中的風險計劃和控制提供參考。技術專家與項目構組員共同探討發(fā)掘能夠重復運用的技術成果，并放入公司共享知識庫。項目風險管理目的盡最大努力擴大風險的主動影響和有利成果，減少風險的消極影響和不利成果，以最少的成本確保安全、可靠地實現(xiàn)項目目的。定義項目風險管理是對項目潛在的意外損失進行規(guī)劃、識別、預計、評價、應對和監(jiān)控的過程，是對項目目的的主動控制手段。風險識別是判斷哪些風險影響項目，并以書面形式統(tǒng)計其特點。定性風險分析是對風險概率和影響進行評定和匯總，進而對風險進行排序，為后來的工作提供參考。定量風險分析是就識別的風險對項目總體目的的影響進行定量分析。職責研發(fā)管理辦負責此管理規(guī)X的制訂和維護，以及培訓和解釋、推行和實施工作。研發(fā)項目管理有關人員，例如技術專家、項目經理、項目構組員、QA等負責風險管理規(guī)劃的制訂和執(zhí)行。風險管理輸入、輸出風險管理輸入輸出風險識別研發(fā)管理流程、行業(yè)原則等影響風險決策的有關制度；公司經驗庫；項目X圍；項目計劃；風險計劃。風險統(tǒng)計冊風險分析研發(fā)管理流程、行業(yè)原則等影響風險決策的有關制度；公司經驗庫；項目X圍；項目計劃；5、風險計劃。風險統(tǒng)計冊（更新：項目風險排序清單，對項目十分重要的風險闡明評定根據(jù)，把高風險和中檔程度的風險進行分類，把不重要的風險列入觀察類別。）風險應對風險計劃；風險統(tǒng)計冊。風險統(tǒng)計冊（更新：商定的風險應對方法和具體活動；風險負責人及其職責；風險應急計劃、備用計劃。）風險控制風險統(tǒng)計冊（更新：總結風險管理糾正和防止方法的有效性和可行性）；項目計劃變更申請；項目計劃（更新）；公司經驗庫（更新）。風險計劃的重要內容擬定風險管理計劃的角色與職責；擬定可能的風險類別；擬定風險級別的定義辦法；把風險按優(yōu)先級別排序；擬定如何做好風險管理活動的統(tǒng)計工作；項目問題管理目的項目問題管理的目的是發(fā)現(xiàn)并解決和管理問題，讓問題結項目成果的負面影響減少到最低程度。定義問題管理是以挖掘問題、歸結問題、解決問題為線索和切入點的一種管理辦法和技巧。責任研發(fā)管理辦負責項目問題管理工具和辦法的支持和引導，項目經理負責對問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決的執(zhí)行。項目問題出現(xiàn)的因素項目含有不擬定性，項目組內部或外部的不擬定因素必然會造成項目問題的出現(xiàn)。資源不能準時到位、原設計方案存在缺點、需求發(fā)生變更等問題的發(fā)生是項目管理過程中不可避免的，項目經理應當正視并主動應對。問題管理注意事項在問題發(fā)生后，首先要查看風險管理計劃與否已有考慮并有對應的應對方法，如果沒有；如果不在預計X圍之內，應盡快分析問題并報告給全部項目關系人；項目經理應定時跟蹤問題解決狀態(tài)并將解決狀態(tài)反饋給項目關系人；組織專門的問題管理系統(tǒng)，全部的問題都要有明確的定義，重要涉及來源、狀態(tài)、優(yōu)先級、需要解決的日期等；體現(xiàn)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。項目經理要應對的分析問題的本質并努力得到領導的理解和支持。問題歸類在發(fā)現(xiàn)和調查問題后，為了評定問題對整個項目的影響程度，擬定問題解決方案，需要對問題進行歸類。問題歸類能夠從下列幾方面考慮：X圍：與問題有關聯(lián)的領域；影響度：問題對項目利益的影響程度；急迫性：問題需要解決的急迫程度；優(yōu)先級：綜合考慮影響度、急迫性、風險和可用資源后得出的問題解決的先后次序；狀態(tài)：描述問題現(xiàn)在所處的狀態(tài)，例如正在解決、已解決、致命錯誤等。項目變更管理目的對項目變更實施有效的管理，達成增進團體組員之間的理解，控制項目的實施進度，提高項目質量，減少項目開發(fā)風險和成本的目的。使項目能有“安全”的基礎。定義盡管全部項目都有嚴格的任務內容定義，但客觀上，在項目進行中，客戶的需求會發(fā)生變化，項目變更管理將有效地跟蹤、管理各類變更。項目變更管理是項目管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。項目變更管理涉及：變更流程控制、變更申請表、變更審批、變更統(tǒng)計管理等。解釋：變更流程控制涉及：計劃版本升級、產品變更（含需求變更）只有變更授權人員能夠接受、回絕、延后、協(xié)商變更請求，全部變更請求也必須以正規(guī)的書面形式申請和統(tǒng)計跟蹤，一旦變更被同意后，立刻更新項目闡明書和項目內容書。職責研發(fā)管理辦負責項目變更管理規(guī)X的制訂和維護，以及培訓和解釋、推行和實施工作。研發(fā)項目有關部門，例如CCB、研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負責項目變更管理的執(zhí)行和反饋。項目溝通管理目的指導和規(guī)X項目構組員在組織溝通方面的動作及行為，形成方面、有效、快速的溝通渠道。減少和避免某些由于溝通問題而對整個項目開發(fā)造成的不利因素和負面影響。定義項目溝通管理涉及為了確保項目信息及時適宜的產生、收集、傳輸、保存和最后配備所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素--人、想法和信息之間提供了一種核心連接。涉及項目的任何人都應準備以項目"語言"發(fā)送和接受信息并且必須理解他們以個人身份參加的溝通如何影響整個項目。職責研發(fā)管理辦負責項目溝通管理規(guī)X的制訂和維護，以及培訓和解釋、推行和實施工作。研發(fā)項目有關部門，例如CCB、研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負責項目溝通管理的執(zhí)行和反饋。項目溝通管理操作細則項目構組員的日報指導每個組員通過個人工