平衡積分卡案例之如家快捷酒店

平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖應用研究

——基于如家快捷酒店案例分析商學院方靜1、如家快捷酒店簡介如家酒店組建于2002年6月，從創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。2012年12月4日，獲得2012年中國飯店業(yè)最佳連鎖品牌獎。那么如家如何能夠取得如此迅速的成功呢？2、如家快捷酒店戰(zhàn)略地圖如家快捷酒店成功的關鍵在于定位。定位是制定戰(zhàn)略的起始點。在如家之前，中國酒店主要明確地分為高檔和低檔兩類。如家酒店就是其中的空擋，將市場目標鎖定在中小商務人士和消費水平處于中等或偏下的旅客身上，設計了“提供二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”的客房標準，將自己與高檔和低檔酒店明顯區(qū)分開來。其差異化系統(tǒng)定位如圖1所示：如家一方面注重客房的質量，并為旅客提供家一般的感覺；另一方面又盡量節(jié)省成本，盡量去除一切不必要的服務，如游泳池、歌廳甚至復雜的餐飲服務。由此，我們從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面可以逐漸分析出如家快捷的戰(zhàn)略地圖。2.1財務層面利潤是由收入與成本共同決定的。因此其財務層面可分為營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和降低成本戰(zhàn)略。其中營業(yè)收入增長戰(zhàn)略主要通過提高客戶價值，如吸引保持客戶與增加收入機會，如在各省市增加分店，兩個具體戰(zhàn)略實現。降低成本戰(zhàn)略主要通過去除非必要的服務和服務環(huán)節(jié)等途徑實現，對于如家酒店而言高級的娛樂場所與高級的餐飲便是非必要的服務與環(huán)節(jié)。圖2反映了如家酒店在財務層次的具體實施戰(zhàn)略。提高客戶價值增加收入機會營業(yè)收入增長戰(zhàn)略降低成本戰(zhàn)略去掉非必要服務去掉非關鍵環(huán)節(jié)圖22.2客戶層面為了實現財務層面的戰(zhàn)略目標，通過分析，如家快捷酒店在客戶層面的戰(zhàn)略可以分為三類：為客戶提供舒適的居住體驗、形成好的品牌形象以及性價比高的服務。實現這三類戰(zhàn)略，主要通過干凈衛(wèi)生的環(huán)境、選址于周圍便利的交通、統(tǒng)一的風格以及經濟的價格等戰(zhàn)略實現。2.3內部流程層面為了支持客戶層面和財務層面的戰(zhàn)略，其在內部流程層面兼具復制性與不可復制性。復制性即底層標準化，這是為了節(jié)省成本；不可復制性即頂層統(tǒng)一化，這是為了實現內部流程的高效化和協調化設計的。其具體的戰(zhàn)略如圖3所示：底層標準化標準化法規(guī)章程制定標準的酒店管理制度雇員對章程的執(zhí)行度模塊化的工程改造店長的關鍵指標的管理PMS營銷支持標準化運營管理頂層統(tǒng)一化標準化法規(guī)章程標準化法規(guī)章程高校的統(tǒng)籌調配快速的獲取客