衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價

衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價1.12.23.3掌握衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的構(gòu)成要素的概念意義和作用，績效指標(biāo)應(yīng)該與工作有關(guān)是實際存在并可證明和觀察得到的，定性方法主要以訪談形式進行，籌資的公平性集中體現(xiàn)就是當(dāng)家庭成員患病時要避免出現(xiàn)貧窮。衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價2017-07-2112:01:28|#1樓第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價一、 授課對象：06級公共事業(yè)管理專業(yè)二、 授課時間：3課時三、 教學(xué)目標(biāo)：掌握衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的基本概念掌握衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的構(gòu)成要素的概念、意義和作用。掌握健康狀況的評價指標(biāo)，衛(wèi)生系統(tǒng)的指標(biāo)衛(wèi)生籌資公平性指標(biāo)。熟悉改善衛(wèi)生系統(tǒng)績效主要因素及目前的挑戰(zhàn)。四、 教學(xué)內(nèi)容要點：掌握衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的基本概念掌握衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的構(gòu)成要素的概念、意義和作用。掌握健康狀況的評價指標(biāo)，衛(wèi)生系統(tǒng)的指標(biāo)衛(wèi)生籌資公平性指標(biāo)。五、 教學(xué)方法及授課安排：結(jié)合實際，課堂講授為主，輔以課堂討論。六、 思考題：1、衛(wèi)生系統(tǒng)、衛(wèi)生系統(tǒng)績效的概念。2、如何理解衛(wèi)生籌資的公平性。七、教學(xué)基本內(nèi)容：第一節(jié)績效評價的基本概念一、績效績效是對一個組織、機構(gòu)或者內(nèi)部成員的成就效果的全面、系統(tǒng)的表征，他通常與生產(chǎn)力、質(zhì)量、效果等概念相關(guān)績效包括行為和結(jié)果，對績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)二績效評價績效評價指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比，對企業(yè)或者組織一定經(jīng)營時期內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。三、績效評價的理論與方法績效評價的基本原理績效評價模式主要包括評價主題、評價維度和評價指標(biāo)三個方面。評價主題評價主題就是評價的主體范疇，一般包括經(jīng)濟、效率、效果、公平、質(zhì)量等。評價維度：是對評價對象和評價行為的類型區(qū)分。評價指標(biāo)，是評價維度的直接載體和外在表現(xiàn)。應(yīng)該遵循SMART原則。S(specific)，指標(biāo)要切中工作目標(biāo)M(mersurable)，可測量的；A(attainable)，可實現(xiàn)的R(realistic)績效指標(biāo)應(yīng)該與工作有關(guān)，是實際存在并可證明和觀察得到的。T(timebound)，設(shè)立完成指標(biāo)的時間期限?？冃гu價的常用方法定性方法：主要以訪談形式進行定量方法：包括很多數(shù)理統(tǒng)計方法。（三）績效評價的影響因素績效評價受到多因素的影響，進行評價的時候首先應(yīng)該考慮到評價的目的性，而且任何一個評價主體都有自己的評價角度，所以評價主體應(yīng)該多元化。成功的績效評價必須具備的條件：爭取利益相關(guān)者的支持；獲得決策者的支持；合理制定評價目標(biāo)和評價任務(wù)；構(gòu)建合理的評價主題、評價維度和指標(biāo)體系；評價方法科學(xué)簡便、容易控制；有強大的技術(shù)支持。第二節(jié)衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價理論一、基本概念（一）衛(wèi)生系統(tǒng)、目標(biāo)及衛(wèi)生系統(tǒng)績效的實質(zhì)衛(wèi)生系統(tǒng)是指所有致力于產(chǎn)生衛(wèi)生行動的組織、機構(gòu)和資源。衛(wèi)生行動是指最初的目的是要增進健康的行動。衛(wèi)生系統(tǒng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，以改善健康狀況為主要目的的任何個人、組織和團體及相關(guān)資源都屬于這個系統(tǒng)的范疇。衛(wèi)生系統(tǒng)的目標(biāo)有三個：促進健康、增強反應(yīng)性及確保衛(wèi)生籌資的公平性（1） 促進健康：良好健康的目標(biāo)的含義為優(yōu)質(zhì)及個體健的差異最校（2） 增強反應(yīng)性：反應(yīng)性指衛(wèi)生系統(tǒng)能夠滿足人民群眾在享受醫(yī)療服務(wù)的過程中對非醫(yī)療結(jié)果的各種期望的程度。反應(yīng)性可以通過〃尊重個人的尊嚴(yán)”和〃以服務(wù)對象為中心”兩個方面來衡量。（3） 衛(wèi)生系統(tǒng)籌資的公平性指每個家庭對衛(wèi)生系統(tǒng)籌資的貢獻(xiàn)率是否相同以及大病風(fēng)險保護。公正合理的籌資應(yīng)當(dāng)是根據(jù)支付能力來合理分?jǐn)偯總€家庭因支付衛(wèi)生費用而面臨的風(fēng)險，一個公平的衛(wèi)生系統(tǒng)應(yīng)該能保護社會上所有的人。效率衛(wèi)生系統(tǒng)績效指的是一個國家的衛(wèi)生系統(tǒng)績效如何依賴于該國的衛(wèi)生系統(tǒng)對于自己有責(zé)任承擔(dān)的衛(wèi)生系統(tǒng)總體目標(biāo)的實現(xiàn)程度。（二）衛(wèi)生系統(tǒng)的職能監(jiān)督管理：包括了制定公正的游戲規(guī)則以及確定整個衛(wèi)生系統(tǒng)的戰(zhàn)略方向，其核心問題是如何定位政府的作用?；I資即籌集經(jīng)費、建立統(tǒng)籌以及分配資金。包括從家庭、公司、政府和捐資機構(gòu)獲取資金，建立統(tǒng)籌基金，向機構(gòu)或者個人分配資金。衛(wèi)生服務(wù)提供衛(wèi)生服務(wù)的提供包括提供個人衛(wèi)生服務(wù)（預(yù)防、診斷、治療和康復(fù)等）和公共衛(wèi)生服務(wù)（健康教育、環(huán)境衛(wèi)生等），個人衛(wèi)生服務(wù)可以通過公立/私立機構(gòu)提供，而公共衛(wèi)生服務(wù)大多通過公立機構(gòu)提供。資源籌措衛(wèi)生系統(tǒng)還涉及到衛(wèi)生服務(wù)投入部門，包括教育機構(gòu)、研究中心、藥品生產(chǎn)部門等。必須保證供給與需求的均衡。二、衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價目標(biāo)與評價框架衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的目的是通過提供有關(guān)政及衛(wèi)生系統(tǒng)發(fā)展的可靠信息來增強決策者們的能力，通過提供健康改善情況信息來提高公眾的能力。衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價框架WHO用5個指標(biāo)來衡量衛(wèi)生系統(tǒng)績效：人群總體健康水平不同人群健康水平差異衛(wèi)生系統(tǒng)總體反應(yīng)性不同人群中衛(wèi)生系統(tǒng)反應(yīng)性差異不同人群醫(yī)療衛(wèi)生費用的分擔(dān)情況第三節(jié)衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價具體指標(biāo)與方法一、健康狀況傳統(tǒng)的健康評價指標(biāo)主要是從死亡、疾并發(fā)育等方面評價人群健康狀況，常用的指標(biāo)有生命統(tǒng)計指標(biāo)（死亡率、嬰兒死亡率、預(yù)期壽命等）和反映人群發(fā)并患并感染、殘疾情況的疾病統(tǒng)計指標(biāo)（發(fā)病率、患病率等）因為人群的健康狀況有了根本的改善，現(xiàn)在有一些新的指標(biāo)來衡量健康狀況。減壽人年數(shù)無殘疾期望壽命傷殘調(diào)整壽命年傷殘調(diào)整期望壽命健康的不公平性二、 衛(wèi)生系統(tǒng)的反應(yīng)性衛(wèi)生系統(tǒng)反應(yīng)性的概念指的是醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)對個體普遍合理期望的認(rèn)知和適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。反應(yīng)性包括基本人權(quán)（對人的尊重、治療時的自主性和保密性等）和病人對衛(wèi)生服務(wù)的滿意度（醫(yī)療的及時關(guān)注、社會支持網(wǎng)絡(luò)等），反應(yīng)性包括平均水平和分布情況。測量衛(wèi)生系統(tǒng)反應(yīng)性的意義：了解公眾的合理期望是衛(wèi)生系統(tǒng)管理的核心反應(yīng)性目標(biāo)的核心是保護和提高基本人權(quán)衛(wèi)生系統(tǒng)不需要大量的投入即可改善反應(yīng)性的部分指標(biāo)衛(wèi)生系統(tǒng)反應(yīng)性的構(gòu)成（1） 尊嚴(yán)（2） 自主性（3） 保密性（4） 及時關(guān)注（5） 社會支持（6） 基本設(shè)施質(zhì)量（7） 選擇性衛(wèi)生系統(tǒng)反應(yīng)性的測量目前有兩種方式：知情人物訪談；家庭調(diào)查三、 籌資公平性籌資公平性的概念和測量籌資的公平性和抗風(fēng)險能力是衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價的第三個指標(biāo)，即每個國家都有相應(yīng)的衛(wèi)生投入，個人和家庭對衛(wèi)生的投入應(yīng)該按照其實收入水平和支付能力來定，而不是按照其所獲得的服務(wù)的成本來定。衡量籌資是否公平，一要看政府補貼如何分配和使用，二要看衛(wèi)生服務(wù)項目或保險覆蓋了哪些人，三要看疾病風(fēng)險是如何分擔(dān)的?；I資的公平性集中體現(xiàn)就是當(dāng)家庭成員患病時要避免出現(xiàn)貧窮。我國解放后衛(wèi)生事業(yè)得到迅速發(fā)展，全體人民健康水平有很大的提高，但是在轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟以后，出了一些問題。如政府的投入在整個衛(wèi)生總費用中的比重下降，衛(wèi)生資源的分配上存在城鄉(xiāng)差別，醫(yī)療保障制度覆蓋水平低等等。所以，衛(wèi)生籌資的公平性上，我國有很大的改進空間。第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價案例2017-07-2112:00:16|#2樓第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價案例1藥劑科績效考核KPI指標(biāo)偏離了目標(biāo)深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院自2004年1月起開始進行管理體制、人事和分配制度改革以來，對醫(yī)院服務(wù)與經(jīng)營管理起到了顯著的促進作用。在各項改革深入進行的同時，通過對藥劑科進行考核管理的過程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的單一以藥劑科藥品銷售收入和工作量作為藥劑科績效考核KPI指標(biāo)，藥劑科的績效工資較大的權(quán)重取決于其藥品收入的做法，偏離了醫(yī)院倡導(dǎo)的〃合理用藥，保證病人用藥安全、可靠，有效降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例”的目標(biāo)。因此，自2005年5月起，該院對醫(yī)院藥事管理工作進行了綜合治理整頓。從建章立制、完善流程、有效監(jiān)督、正確弓I導(dǎo)的目的出發(fā)，在清理、完善藥劑科各項規(guī)章制度、制定藥劑科各崗位工作人員崗位說明書，對藥劑科重要崗位進行競聘上崗、崗位輪換制，制定和優(yōu)化藥劑科各項工作流程的基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了對藥劑科的各項考核指標(biāo)，重新制定了藥劑科的績效考核方案，在實施3個月的時間內(nèi)收到了比較明顯的效果。評析：該醫(yī)院要將利潤導(dǎo)向的考核管理引向以質(zhì)量與成本導(dǎo)向的考核管理轉(zhuǎn)變。將藥劑科的績效工作徹底與藥品利潤脫鉤，改為以工作量、滿意度、用藥安全、配送效率、成本等指標(biāo)考核，并享受全院藥品收入比例下降的獎勵。藥劑科的績效考核KPI指標(biāo)主要涵蓋了工作量、服務(wù)質(zhì)量、科室管理、安全合理用藥、滿意度、成本等幾個主要維度，在各維度下設(shè)立2?3個可量化、可記錄、敏感而易獲取的指標(biāo)，按月或按季考核，并在考核的基礎(chǔ)上，將績效考核結(jié)果與藥劑科的績效工資分配和人員崗位任用密切掛鉤，切實兌現(xiàn)，使得整個考核過程對員工行為進行了有效的約束和正確的激勵。工作量指標(biāo)：門診西藥房及中藥房的工作量計算以處方數(shù)為主要依據(jù)，中心藥房以出院病人數(shù)為主要依據(jù)。每個月由信息管理部通過醫(yī)院信息HIS系統(tǒng)獲取，并提供給財務(wù)核算部作為工作量考核指標(biāo)?？剖夜芾砭C合目標(biāo)考核：是藥劑科按照各項規(guī)章制度、職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程與要求應(yīng)該達(dá)到與完成的工作質(zhì)量，并在按要求與標(biāo)準(zhǔn)完成工作后能夠全額兌現(xiàn)績效工資中的固定基數(shù)。3.服務(wù)質(zhì)量及安全合理用藥KPI指標(biāo)：是醫(yī)院對藥劑科管理從傳統(tǒng)的以藥品為中心的管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆∪藶橹行牡乃帉W(xué)保健管理模式，建立臨床藥師制，強調(diào)藥劑科的夕卜部服務(wù)職能和內(nèi)部服務(wù)職能，同時服務(wù)于病人和臨床科室。該指標(biāo)考核結(jié)果每月形成藥劑科的績效分?jǐn)?shù)，當(dāng)藥劑科的工作未100%達(dá)標(biāo)時，其績效工資實發(fā)數(shù)就將被相應(yīng)打折，而在醫(yī)院及藥劑科內(nèi)部考核記錄下，各藥劑組的績效考核成績，則是衡量藥劑科主任及各藥劑組組長崗位勝任與否的有力依據(jù)。該醫(yī)院應(yīng)對藥劑科績效考核工作采取院科兩級管理模式，各項指標(biāo)分別由相關(guān)的職能部門或藥劑科內(nèi)部質(zhì)量評估小組分別考核，并每月上報人力資源部匯總，由人力資源部根據(jù)藥劑科最終的績效考核成績分別與科室績效工資分配和一定階段的人員崗位任用對應(yīng)落實。案例2僅僅工作第一年，張平拿出的業(yè)績就足以讓他志得意滿。“人力成本比去年下降20%，床位使用率從86%上升到92%，患者滿意度從82%到95%，投訴率下降到1%；特別是電話服務(wù)中心業(yè)務(wù)，員工每天接聽電話的數(shù)量上升了2倍，平均接聽每個電話的時間下降到上一年度的50%，在這方面，并沒有進行任何投入。”再三看著剛剛草就的年終總結(jié)報告，作為全國著名醫(yī)院恒佳醫(yī)院的人力資源總監(jiān)，張平意氣風(fēng)發(fā)，想象著明天全院年終總結(jié)大會上，聽完報告后，那些投來的贊許甚至羨慕的目光，心里就美滋滋的。張平是去年在北大獲得MBA學(xué)位后空降到這家醫(yī)院的，讀MBA之前是一家國有三甲醫(yī)院的人事部門主任，有多年的醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗。恒佳醫(yī)院院長王大慶通過獵頭公司把他挖來的。王大慶是恒佳醫(yī)院創(chuàng)始人，同時也是一位專注于腎病方面的專家。作為醫(yī)院管理者，在過去十幾年里，王大慶管理的理念就是簡單而人性，就拿專家的聘用、管理來說，聘用后沒有太多的規(guī)矩，給專家足夠的空間和支持，但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯大，人員團隊的增加，他發(fā)現(xiàn)自己管理起來有點力不從心了。恒佳醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級綜合醫(yī)院。擁有病床850張，擁有以留學(xué)德國、美國、日本的高級專家為首的腎臟并糖尿并腫瘤專家團隊，并設(shè)有腎臟病治療中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機構(gòu)。隨著醫(yī)療科技的發(fā)展，市場競爭的加劇，恒佳醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損，運營成本居高不下。張平加盟進來后，他沒有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣，到崗后馬上開方抓藥，治療病痛。首先用了兩個月的時間深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運行情況；充分利用MBA期間所學(xué)的一些人力資源工具，對醫(yī)院員工進行了詳細(xì)的訪談和問卷調(diào)查，了解到以下問題：一、員工對考核定位的模糊與偏差二、 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性三、 受領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象影響較四、 考核周期設(shè)置不合理五、 考核的動態(tài)性差六、 績效考核與薪酬體系結(jié)合不緊七、 考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地，并獲得長足發(fā)展，已經(jīng)成為醫(yī)院董事會和經(jīng)營管理層亟待解決的大問題。評析：醫(yī)院這些表象的問題背后，實質(zhì)上是員工很重視外部對自己工作的認(rèn)可與否，并且目前最為重要和迫切的工作就是績效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問題。通過分析醫(yī)院的實際情況，應(yīng)該要對醫(yī)院績效考核體系進行重新制定，并提出了一些解決方案：1、 建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)非常了解，醫(yī)院要想有個高效的運作機制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設(shè)置，要堅持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚，權(quán)限使用清晰。保證員工能力與崗位匹配，有效放權(quán)。2、 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）與考核法：（1） 確定考核指標(biāo)：分解醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，在明確醫(yī)院級別的KPI并分解到各個科室后，通過職務(wù)分析確定過程指標(biāo)，并把它設(shè)計成個人的KPI，并確定特殊性KPI；所有指標(biāo)必須明確具體、可度量、可實現(xiàn)、具有時限性。根據(jù)80/20原則，對事物起到?jīng)Q定性作用的是少量關(guān)鍵要素，盡可能把考核體系設(shè)置的簡單、明確，容易計算和衡量（2） 明確考核對象和考核主體部門（3） 醫(yī)院季度各個科室主任考核量表案例3病例分型管理應(yīng)用病例分型管理方法進行績效管理，即將每個出院病例作為一個質(zhì)量單元，通過對病例質(zhì)量單元的客觀評價來體現(xiàn)住院醫(yī)生的工作績效，實現(xiàn)對每個科室和每個醫(yī)生進行績效考核，通過評優(yōu)鼓勵先進、鞭策后進。自2003年以來，廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院采用病例分型管理，即將病案首頁資料導(dǎo)入《醫(yī)院病例分型績效評價管理系統(tǒng)》軟件，由系統(tǒng)對全部出院病例自動分型并進行科室、醫(yī)生工作數(shù)量、質(zhì)量綜合分析評價，通過對5項質(zhì)量指標(biāo)（病歷數(shù)、危重率、優(yōu)良率、綜合值、診斷符合率）進行綜合評價，自動取值并進行統(tǒng)一處理之后，應(yīng)用排序選優(yōu)的評價方法使激勵機制發(fā)揮作用。但是，在現(xiàn)代醫(yī)院高度集約化的勞務(wù)活動中，只有對每個醫(yī)務(wù)人員在不同類型崗位實際付出的勞務(wù)服務(wù)來進行績效考評，才能公正、客觀地反映每個醫(yī)務(wù)人員的工作績效，才能體現(xiàn)不同崗位的知識要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素等分配因素，才能促進醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)活動中的團結(jié)協(xié)作、充分發(fā)揮醫(yī)院科室的整體效益。評析：我國目前實行的分配制度還沒有形成科學(xué)規(guī)范的管理機制，獎金分配仍沿用〃（收入-支出）x提成比例〃的方式，這種單純的以毛收入和收支節(jié)余為標(biāo)準(zhǔn)進行評價和衡量，不能反映每個醫(yī)務(wù)工作人員在不同類型崗位實際付出的勞務(wù)服務(wù)，不能公正、客觀地反映醫(yī)務(wù)人員的工作績效。廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院建院30多年來，從未進行過優(yōu)質(zhì)服務(wù)醫(yī)師評選工作，主要是因為臨床醫(yī)師工作績效評價沒有科學(xué)、可比、可行的有效方法，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可借鑒，質(zhì)量管理工作一直處于簡單應(yīng)用傳統(tǒng)指標(biāo)籠統(tǒng)評價的初步探索階段。由于臨床醫(yī)師年度醫(yī)療工作績效考核無法進行，因此，對臨床工做的醫(yī)療考核基本是滿分，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，長此以往不僅容易挫傷臨床醫(yī)師的工作積極性，同時也直接或間接地影響了臨床醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展。如何通過有效的管理手段來提高臨床醫(yī)師工作積極性，弓I導(dǎo)醫(yī)生規(guī)范醫(yī)療行為，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，是目前醫(yī)院管理工作中一個亟待解決的問題。因此，建立臨床醫(yī)師工作績效評價體系，是醫(yī)療質(zhì)量管理工作的一項重要課題。現(xiàn)在，廣州中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院用病例分型綜合績效評價管理方法量化醫(yī)務(wù)人員工作績效，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平的高低不同以及付出的技術(shù)勞務(wù)程度不同，其薪酬分配數(shù)額高低也不盡相同，從而客觀、合理、公正地評價醫(yī)生的工作質(zhì)量，調(diào)動臨床醫(yī)生的工作積極性，而且更有利于鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出，使其有更多的機會展示自己的才華。案例4北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國務(wù)院津貼的專家，900多張床位；過去由于管理不善，科室各自為政，對患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。為扭轉(zhuǎn)困境，上級部門協(xié)調(diào)更換了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，選拔著名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔(dān)任院長。張院長上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國等發(fā)達(dá)國家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國、新加坡等發(fā)達(dá)國家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計分卡，而且效果非常驚人。同時拜訪了曾為許多美國醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實施平衡計分卡的美國Artemis咨詢公司，通過Artemis找到其在中國的平衡計分卡業(yè)務(wù)總代表----創(chuàng)越國際咨詢集團。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。創(chuàng)越進駐醫(yī)院后首先進行了有關(guān)平衡計分卡的系統(tǒng)管理知識培訓(xùn)，讓醫(yī)院的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都深刻理解平衡計分卡不僅是從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四層面量化考核的績效管理工具，而且是當(dāng)今世界最強有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實施工具；不僅能幫助醫(yī)院進行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前醫(yī)院管理的困境，而且能幫助醫(yī)院打造核心競爭能力，培育長期的競爭優(yōu)勢，保證醫(yī)院能創(chuàng)造持續(xù)的卓越。然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國平衡計分卡成功實施10步法進行實施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略。第二步：確定整個醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進行作業(yè)成本分析；第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計分卡的KPI；第六步：結(jié)合醫(yī)院預(yù)算確定各層級的KPI值。第七步：確定各層級實現(xiàn)KPI值的行動方案。第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案。第九步：確定醫(yī)院平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度。第十步：簽定績效合同書，院長領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。（如果需要，將平衡計分卡軟件化）評析：在本案例中，經(jīng)過半年的實施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生根本改變，大家都積極主動在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時間減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的滿意度得到大幅度提升。倉U越國際咨詢集團的咨詢團隊與客戶一道，共同奮斗3個月，項目組在創(chuàng)越咨詢師的引導(dǎo)下互動討論，共同完成了整個平衡計分卡系統(tǒng)的咨詢方案，并制定了平衡計分卡實施的詳細(xì)流程與管理制度。DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、〃客戶滿意度”3方面內(nèi)容。在制度中規(guī)定了以院長為組長的績效領(lǐng)導(dǎo)小組與以行政副院長為組長的績效工作小組。最后院長與副院長、副院長與各科主任、各科主任與各級大夫、護士長等都簽定了績效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機整體，而且從上至下每位員工對目標(biāo)都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時，注重上下級之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。案例5深圳市東湖醫(yī)院績效審計結(jié)果為促進政府投資項目科學(xué)決策，規(guī)范管理，充分發(fā)揮政府投資資金的使用效益，根據(jù)《深圳經(jīng)濟特區(qū)審計監(jiān)督條例》的規(guī)定，2004年4月至9月，深圳市審計局對深圳市東湖醫(yī)院建設(shè)（以下簡稱該項目）及運營的績效情況進行了審計。該項目自1981年開始立項，經(jīng)過三期（一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003）建設(shè)，到2003年底，陸續(xù)建成門診樓、（老、新）住院樓、行政辦公樓（包括招待所）、附屬樓、宿舍等建筑物，床位200床。總建筑面積3.8萬平方米。該項目累計計劃投資1.11億元，除職工宿舍由單位和個人共同集資138萬元外，建設(shè)費用均由市財政撥款，截至2004年8月累計撥款1.01億元。東湖醫(yī)院建院以來，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，積極開展對傳染病人的治療服務(wù)，每年收治了大量來自深圳及周邊地區(qū)的傳染病人。據(jù)統(tǒng)計，1990年，該院年門診量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年門診量和出院病人達(dá)到141436人次和3293人次，分別是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及醫(yī)學(xué)記載的傳染病30多種。審計結(jié)果表明，東湖醫(yī)院自運營以來，堅持公益性服務(wù)原則，積極探索經(jīng)營管理模式，不但取得明顯社會效益，而且也取得了一定的經(jīng)濟效益。但審計中也發(fā)現(xiàn)，與國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)比，東湖醫(yī)院在功能、專業(yè)和環(huán)境保護等方面都不同程度存在問題，已經(jīng)無法滿足我市對傳染病防治的要求：一是項目所處位置不合理，院址與居民區(qū)太近，建筑總面積和床位總數(shù)量與深圳現(xiàn)有人口不協(xié)調(diào)，醫(yī)院出入口設(shè)置不符合要求；二是醫(yī)院醫(yī)護人員配備略低于有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；三是醫(yī)療廢物在院內(nèi)分類收集后，交由深圳市危險廢物處理站運往外地處理，這種方式運輸過程長，具有二次污染的潛在可能。評析：在本案例中，從審計結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：一、 投資計劃不明確，且調(diào)整頻繁，不便于投資控制。二、 建設(shè)單位未嚴(yán)格按基建程序開展項目前期工作，設(shè)計工作未依據(jù)投資計劃進行。三、 建設(shè)單位未嚴(yán)格按投資計劃實施項目建設(shè)管理。四、 三期建設(shè)的住院樓未按計劃工期、合同工期完成。五、 工程價款審核不嚴(yán)，部分工程超付工程款。六、 內(nèi)部控制較為薄弱，財務(wù)管理欠規(guī)范。針對審計結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該制定相應(yīng)的政策：一、 建議對東湖醫(yī)院實施搬遷新建。二、 建設(shè)單位今后應(yīng)嚴(yán)格按基建程序規(guī)范管理項目建設(shè)，認(rèn)真做好項目的前期工作和設(shè)計工作，以及施工階段的管理工作。三、 加快我市醫(yī)療廢物集中處置設(shè)施建設(shè)進度。四、 建立健全內(nèi)部控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理規(guī)定，規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟行為。針對該院存在的工程價款審核不嚴(yán)，部分工程超付工程款問題，根據(jù)審計署等六部委《建設(shè)項目審計處理暫行規(guī)定》第十四條規(guī)定，建設(shè)單位應(yīng)立即采取