公司承包商及招采管理要求及注意事項(xiàng)

公司承包商及招采管理要求及注意事項(xiàng)

工程管理部二〇二〇年十一月1一二承包商管理招標(biāo)采購管理2一二承包商管理招標(biāo)采購管理3一

存在問題承包商管理01020304資源短缺優(yōu)質(zhì)企業(yè)少，“僵尸”企業(yè)多引入不嚴(yán)資格預(yù)審不嚴(yán)，考察流于形式管理欠缺服務(wù)意識(shí)不足，過分依賴分包，分包強(qiáng)則項(xiàng)目順，分包弱則履約差評價(jià)不客觀不重視履約評價(jià)，評價(jià)結(jié)果與分包表現(xiàn)不稱二

承包商初審

1

2

3

4

5

6

7

8

承包商管理營業(yè)執(zhí)照（事業(yè)單位提供事業(yè)單位法人證書）資質(zhì)證書（非工程類的承包商，應(yīng)提供其所在行業(yè)的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營資格認(rèn)證文件）安全生產(chǎn)許可證（《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的建筑施工企業(yè)適用）

體系認(rèn)證資料（如有）法定代表人身份證明、法人授權(quán)委托書（由委托人辦理的適用）財(cái)務(wù)狀況資料近三年類似（內(nèi)容、規(guī)模、地點(diǎn)）業(yè)績資料，不少于3項(xiàng)其他資料（如獲獎(jiǎng)情況、信用評級(jí)等）

初審登記資料

承包商管理

專項(xiàng)考察承包商自完成結(jié)算后兩年內(nèi)未與公司合作，且邀請投標(biāo)的工程滿足常規(guī)考察要求的

已列入公司合格承包商名冊的，但后續(xù)邀

請投標(biāo)的工程與入庫時(shí)考察的工程規(guī)模或

類型差別較大時(shí)

由子公司A登記入庫的合格承包商，子公

司B邀請投標(biāo)時(shí)，招標(biāo)工程如滿足常規(guī)考

察要求的三

承包商考察

常規(guī)考察

固定資產(chǎn)購置（單機(jī)）、處置類≧50萬元；

工程分判/物資采購類≧500萬元；

服務(wù)類≧100萬元；

設(shè)計(jì)、營銷按相關(guān)業(yè)務(wù)部門規(guī)定為準(zhǔn)

重大項(xiàng)目或項(xiàng)目中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工程

對安全、質(zhì)量、工期、技術(shù)等要求高的

招標(biāo)工程

有必要進(jìn)行現(xiàn)場考察的其他情形

考察范圍承包商管理三

承包商考察01子公司負(fù)責(zé)人審核考察資料，評估是否引入04

合約人員考察合約管控模式、成本管控措施、勞務(wù)隊(duì)伍管理方式、主要分包商及材料商資源等02及重要分包的現(xiàn)場考察子公司分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌考察工作，參加總包、主體工程、技術(shù)人員考察企業(yè)管理架構(gòu)、各項(xiàng)管理制度、考察項(xiàng)目現(xiàn)場履約情況（或工廠生產(chǎn)能力）03考察人員和職責(zé)承包商管理01施工類承包商考察其與招標(biāo)工程類似的在建工程(如無在建工程,可選擇近期已完工的類似工程)、總部（或分支機(jī)構(gòu)）寫字樓；02供應(yīng)類承包商應(yīng)考察其總部（或分支機(jī)構(gòu)）寫字樓、材料設(shè)備倉儲(chǔ)基地、生產(chǎn)車間、產(chǎn)品所應(yīng)用的項(xiàng)目；03服務(wù)類承包商重點(diǎn)考察公司辦公場所、過往業(yè)績、服務(wù)能力、人員配置等。

考察對象三

承包商考察承包商管理考察方式第三方對該企業(yè)的評價(jià)02

04核查資料核查企業(yè)所提供的資料

第三方了解

與企業(yè)合作過的業(yè)主、監(jiān)理、分供

商等第三方交流溝通，多渠道了解

面談

與企業(yè)負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目管理

團(tuán)隊(duì)進(jìn)行當(dāng)面洽談現(xiàn)場考察對在建工程、已完工程、生產(chǎn)車間等進(jìn)行現(xiàn)場考察0103三

承包商考察三

承包商考察

業(yè)務(wù)模式

自營/聯(lián)營/掛靠

管理方式

項(xiàng)目承包制/公司統(tǒng)籌管理

業(yè)務(wù)體量

飽和階段/拓展階段/萎縮階段

承包商管理

班組形式

自有隊(duì)伍/合作隊(duì)伍

履約水平

安全文明施工、質(zhì)量（通?。┛刂?、工期

控制、勞動(dòng)力情況、管理人員和工人素質(zhì)

工廠車間產(chǎn)能情況、設(shè)備和技術(shù)先進(jìn)程度、倉庫管理等考察重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)一二承包商管理招標(biāo)采購管理11一

概述招采管理招

采

管

理

是

在

有

限

的

時(shí)

間

內(nèi)

，通

過

多

部

門

的

共

同

協(xié)

作

，

用合理的成本，合規(guī)地選擇靠譜的供方單位。招采工作不能出現(xiàn)在關(guān)鍵線路上。

有限時(shí)間招采工作不只是招采部門的工作，需要全員參與、全過程管理。

共同協(xié)作建立成本目標(biāo)，考慮分包合理利潤和

風(fēng)險(xiǎn)。

合理成本能力滿足，目標(biāo)一

致，合作共贏。

靠譜供方招采管理一

概述面臨問題01無招標(biāo)策劃項(xiàng)目落地后未對項(xiàng)目招標(biāo)工作進(jìn)行詳細(xì)策劃足，競標(biāo)不充分02確，成本目標(biāo)隨意變更目標(biāo)成本管理欠缺成本測算能力不足，未對上會(huì)成本進(jìn)行分解或分解不準(zhǔn)04招標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行差近期計(jì)劃突發(fā)、中期計(jì)劃遺漏、長期計(jì)劃不準(zhǔn)，被動(dòng)推進(jìn)招采工作。03

05技術(shù)支撐不足技術(shù)力量薄弱，未足夠重視技術(shù)要求對招投標(biāo)的作用

供方資源較少

朋友圈太小，優(yōu)質(zhì)資源不二

招標(biāo)策劃招采管理①理清管理思路，匹配管理能力；②有利于項(xiàng)目實(shí)施和履約；③工程準(zhǔn)備階段確定，形成共識(shí)。④項(xiàng)目落地30日內(nèi)完成，未審批，不招標(biāo)。1合同拆分策劃2合同拆分原則將項(xiàng)目按照工作結(jié)構(gòu)分解為若干個(gè)獨(dú)立的合同，確定各

合同關(guān)系（平行或總分包），

劃分合同標(biāo)段（包），并明確合同界面和合同責(zé)任。

合同分拆方案二

招標(biāo)策劃

合同結(jié)構(gòu)

工作程序

費(fèi)用控制

進(jìn)度控制

質(zhì)量控制

合同管理

組織協(xié)調(diào)

適用工程

招采管理

施工總承包

發(fā)包人委托一個(gè)施工單位（或聯(lián)合體）做為總包，

承擔(dān)執(zhí)行和組織的總的責(zé)任待全部施工圖完成后再招標(biāo)投資早期控制有利對進(jìn)度控制不利，建設(shè)周期長對總承包的依賴大合同關(guān)系簡單，合同管理工作量小協(xié)調(diào)工作量小工期要求不嚴(yán)，發(fā)包人管理能力弱

平行發(fā)包發(fā)包人分別與多個(gè)施工單位簽合同部分施工圖完成即可招標(biāo)對投資早期控制不利一部分設(shè)計(jì)完成就可招標(biāo)，有利縮短建設(shè)周期有利質(zhì)量控制（符合“他人控制”的原則）合同數(shù)量多，管理工作量大協(xié)調(diào)工作量大

規(guī)模大，不容易選擇總包、時(shí)間緊迫，只能邊

設(shè)計(jì)邊施工，發(fā)包人經(jīng)驗(yàn)豐富、管理能力強(qiáng)

發(fā)包模式對比二

招標(biāo)策劃招采管理標(biāo)段劃分序號(hào)

1

2

項(xiàng)目類別

房建項(xiàng)目公路、市政

道路項(xiàng)目

劃分標(biāo)準(zhǔn)推薦整體工程招標(biāo)或主體結(jié)構(gòu)招標(biāo)：按每個(gè)標(biāo)段不大于15萬㎡標(biāo)準(zhǔn)劃分；機(jī)電安裝：15萬㎡以下，按一個(gè)標(biāo)段實(shí)施；15萬㎡以上，如項(xiàng)目單體非完全獨(dú)立，考慮安裝的系統(tǒng)性，盡量不按實(shí)體界面劃分，但可分專業(yè)招標(biāo)；其他專業(yè)工程：結(jié)合具體情況考慮。按每個(gè)標(biāo)段不大于10km標(biāo)準(zhǔn)劃分。對于規(guī)模較大項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目情況劃分標(biāo)段。標(biāo)段劃分應(yīng)考慮項(xiàng)目規(guī)模、特點(diǎn)、總平面布局、工期安排、工程實(shí)施難易程度等因素，做好統(tǒng)一規(guī)劃，保證各標(biāo)段能獨(dú)立施工，減少互相干擾，同

時(shí)要明確標(biāo)段交接部位的合同責(zé)任。二

招標(biāo)策劃招采管理1.工期：分標(biāo)段實(shí)施施工可以縮短工期；2.競爭：分標(biāo)段施工有利于競爭；3.風(fēng)險(xiǎn)：分標(biāo)段有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。VS1.干擾：多個(gè)獨(dú)立的承包商，

會(huì)增加臨時(shí)設(shè)施，易造成對場地使用產(chǎn)生交叉干擾；2.管理：會(huì)增加管理上的工作量；3.成本：多個(gè)承包商分標(biāo)段施工，會(huì)造成措施費(fèi)增加；由于降低了規(guī)模效應(yīng)，也會(huì)增加成本。標(biāo)段劃分優(yōu)劣對比二

招標(biāo)策劃

標(biāo)段的劃分必須以施工企業(yè)可以

獨(dú)立施工為原則。標(biāo)段劃分的大

小，既要有利于競爭，又要有利

于管理。

應(yīng)明確施工內(nèi)容。特別是在各標(biāo)

段交接部位的施工界面應(yīng)明確各

自的責(zé)任，例如：后澆帶交接位

置、水電安裝的交接位置等。

招采管理

合理確定施工工期。由于標(biāo)段劃分的

大小不同，所以要根據(jù)工程特點(diǎn)，合

理制定各標(biāo)段的開竣工日期，平衡好

現(xiàn)場的總體建設(shè)目標(biāo)，既要避免現(xiàn)場

的交叉干擾，又要確保工期的縮短。

對現(xiàn)場的平面布局應(yīng)作好統(tǒng)一規(guī)劃。

既要相對獨(dú)立，又能便于管理；既要

考慮空間上的相對獨(dú)立，又要考慮布

置的合理性與安全性。對現(xiàn)場的臨水

臨電、接線、道口位置都應(yīng)明確相應(yīng)

的責(zé)任方。標(biāo)段劃分注意事項(xiàng)招采管理二

招標(biāo)策劃根據(jù)公司專業(yè)委員會(huì)決策的總目標(biāo)成本，按照拆分合同和界面劃分，結(jié)合市場行情，確定每項(xiàng)招標(biāo)采購工程的目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本是招標(biāo)定標(biāo)、動(dòng)態(tài)成本管理的控制值。

依據(jù)

決策總成本

合同架構(gòu)

作用

分判和過程動(dòng)態(tài)成本

管理的目標(biāo)和預(yù)警分解目標(biāo)成本

內(nèi)容總目標(biāo)分解為每個(gè)合同項(xiàng)的目標(biāo)并預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)余量

目的做到心中有數(shù)算了再做招采管理二

招標(biāo)策劃合同計(jì)價(jià)方式總價(jià)合同單價(jià)合同成本加酬金固定總價(jià)可調(diào)總價(jià)純單價(jià)估計(jì)工程量單價(jià)合同計(jì)價(jià)方式成本加固定費(fèi)用/比例成本加獎(jiǎng)金/提成招采管理二

招標(biāo)策劃13招標(biāo)人只需按已約定的單價(jià)乘以實(shí)際工程量即可求得支付費(fèi)用，可以減少意外開支必須保證工程量清單中項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目特征的完整性和準(zhǔn)確性24招標(biāo)人招標(biāo)前無需對工程范圍作出完整、詳盡的規(guī)定，

縮短招標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間

應(yīng)注意投標(biāo)人的不平衡報(bào)價(jià)單價(jià)合同特點(diǎn)招采管理4二

招標(biāo)策劃13工程范圍必須清楚明確；設(shè)計(jì)圖紙完整、詳細(xì)、清楚

1

量與價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)；

報(bào)價(jià)中不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用較高；24合同條件完備，雙方的權(quán)利和義務(wù)十分清楚

工程投標(biāo)期需相對寬裕，承包商可

以詳細(xì)作準(zhǔn)備3總價(jià)合同特點(diǎn)招采管理固定單價(jià)固定浮動(dòng)單價(jià)模擬清單單價(jià)費(fèi)率報(bào)價(jià)固定總價(jià)報(bào)價(jià)檢測等在招標(biāo)時(shí)不能準(zhǔn)確計(jì)算工程量地質(zhì)勘察、超前鉆、

鋼筋、混凝土、水樁基礎(chǔ)（端承樁）、

泥及砂石料等材料采購可根據(jù)行業(yè)慣例，采用在當(dāng)?shù)匦畔r(jià)（或網(wǎng)價(jià)）的基礎(chǔ)上固定浮動(dòng)單價(jià)的模式售樓準(zhǔn)備等緊急工程或確有特殊原因的，經(jīng)審批后，可采用模擬清單或費(fèi)率形式招標(biāo)，但必須在合同中約定暫定合同價(jià)轉(zhuǎn)固定總價(jià)的時(shí)間業(yè)主合同采用費(fèi)率招標(biāo)的項(xiàng)目，如對下按總包模式發(fā)包，可采用費(fèi)率形式除前述情況外，均應(yīng)采用固定總價(jià)模式，時(shí)間緊急的情況下，可采用模擬清單發(fā)標(biāo)，固定總價(jià)定標(biāo)二

招標(biāo)策劃

和管控措施計(jì)價(jià)方式選擇招采管理招采計(jì)劃存在問題二

招標(biāo)策劃部分子公司存在“不重視招標(biāo)計(jì)劃”或“完全不做招標(biāo)安排”的情況，結(jié)果出現(xiàn)以下情況：1、過早分判某子公司在預(yù)計(jì)可能用到某型設(shè)備的情況下，先進(jìn)行分判。確定中標(biāo)單位后卻遲遲未讓其進(jìn)行供貨，等再通知中標(biāo)單位供貨時(shí)，原材料已漲價(jià)。中標(biāo)單位以我方采購時(shí)間延長較多，超過合理期限，致使其成本增加，遂要求漲價(jià)。2、不具備條件分判某子公司在項(xiàng)目僅有名稱、位置和總規(guī)模后，即強(qiáng)行開始招標(biāo)，結(jié)果在招標(biāo)時(shí)，投標(biāo)單位無法測算成本，只能憑空報(bào)價(jià)、憑經(jīng)驗(yàn)報(bào)價(jià)、憑情懷報(bào)價(jià)，最后留下極大的索賠隱患。3、過晚分判某子公司在項(xiàng)目立項(xiàng)后，未安排計(jì)劃，等到業(yè)主要求立即進(jìn)場施工才匆匆啟動(dòng)招標(biāo)工作，整個(gè)分判時(shí)間過于緊湊，同時(shí)在過程中反復(fù)催促公司，影響工作正常推進(jìn)。招采管理全過程招采計(jì)劃管理思路二

招標(biāo)策劃招采管理概

述

工程項(xiàng)目管理中，施工界面劃分是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，界面劃分的完善性、系統(tǒng)

性、具體性是體現(xiàn)項(xiàng)目管理精細(xì)化的程度，合理的界面劃分能夠提高項(xiàng)目管理效率、

減少施工管理中的扯皮和工作內(nèi)容真空現(xiàn)象。

由于對各參建單位項(xiàng)目的范圍界定并不是很清晰，界定范圍之間相互的協(xié)作與配

合的職責(zé)，技術(shù)的接口不明確或者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，是造成項(xiàng)目參建單位之間對相互的

配合工作互相推矮、扯皮的根本原因。二

招標(biāo)策劃施工界面劃分招采管理

相切是最好的

界面劃分

相交導(dǎo)致界面混

亂

增加成本與

扯皮

相離導(dǎo)致界面

完整性差，造

成管理真空二

招標(biāo)策劃

▅

對項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)行識(shí)別與規(guī)劃，以集約化為原則，

減少合同界面和實(shí)體界面：

盡量減少甲方直接分包隊(duì)伍，將小分包納入大分包管理中；

將部分甲供材料改為甲指乙供材料，減少甲方責(zé)任。

▅

以主導(dǎo)合同為線，理清各參與單位工作界面：

主體單位/精裝單位/安裝單位

▅

界面管理通常需要考慮的因素：

專業(yè)能力

質(zhì)量保證

成品保護(hù)

成本控制

施工界面劃分技巧招采管理三

招標(biāo)方案3質(zhì)量滿足履約要求公司財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚、履約能力強(qiáng)、資源充足（施工資源、社會(huì)資源）；加強(qiáng)承包商履約能力評估，確保被邀請的單位中標(biāo)后，具備承接該項(xiàng)目的能力1新老搭配都是老單位，難有競爭性引入新單位，促進(jìn)良性競爭4提前籌備應(yīng)提前梳理，儲(chǔ)備資源，

不能臨時(shí)抱佛腳，耽誤招標(biāo)進(jìn)程；充分調(diào)動(dòng)各方面的資源，積極儲(chǔ)備一批優(yōu)秀的承包商2數(shù)量滿足競爭要求一般應(yīng)不少于2N+2個(gè)（其中主體工程不少于3N+2個(gè)，N為招標(biāo)工程標(biāo)段數(shù)量），以保證充分競爭。投標(biāo)單位要求招采管理招標(biāo)文件在整個(gè)招標(biāo)過程中，既是招標(biāo)人進(jìn)行招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)及簽訂

合同的行動(dòng)指南，也是投標(biāo)人投標(biāo)的根本依據(jù)。招標(biāo)文件質(zhì)量的好壞，直接影響到招標(biāo)工作的效果（包括招標(biāo)效果和中標(biāo)后合

同履行效果）和成敗。把好招標(biāo)文件質(zhì)量關(guān)，是整個(gè)招標(biāo)過程中的一項(xiàng)至關(guān)重要的關(guān)鍵性工作。四

招標(biāo)文件招采管理四

招標(biāo)文件招標(biāo)文件常見問題風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)不合理24內(nèi)容沖突要求前后沖突（投標(biāo)須知與合同條款沖突、合同條款前后矛盾、合同條款與附件沖突等）針對性不強(qiáng)未充分了解項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主要求、市場情況、無技術(shù)要求13結(jié)構(gòu)不完整招標(biāo)文件的整體結(jié)構(gòu)和內(nèi)容不完整招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)混亂，同一要求在不同的章節(jié)多次出現(xiàn)條款不合理資質(zhì)要求不合理程序不合理清單質(zhì)量差清單格式不規(guī)范工程量計(jì)算不準(zhǔn)確項(xiàng)目特征描述不全，做法不明確65描述不準(zhǔn)確合同語言口語化、不規(guī)范。標(biāo)的描述不全面、條款理解有歧義合同條款應(yīng)簡潔有序、準(zhǔn)確明了招采管理招標(biāo)文件發(fā)布招標(biāo)文件和招標(biāo)方案審批完成后，由招標(biāo)部門負(fù)責(zé)向投標(biāo)單位發(fā)布招標(biāo)文件。通過電子郵件發(fā)布招標(biāo)文件的，應(yīng)設(shè)立專用的招標(biāo)郵箱，嚴(yán)禁通過個(gè)人郵箱發(fā)布招標(biāo)資料；發(fā)布后還應(yīng)通過電話、短信等方式確認(rèn)全部投標(biāo)單位均已按時(shí)接收，避免因技術(shù)問題導(dǎo)致投標(biāo)人未及時(shí)收件從而影響投標(biāo)工作。四

招標(biāo)文件招采管理五

踏勘現(xiàn)場組織踏勘注意事項(xiàng)向投標(biāo)人介紹項(xiàng)目現(xiàn)場的情況，包括實(shí)施項(xiàng)目的地理位置、地形、地貌、地質(zhì)、水文、氣候情況、平面布局、交通、供水、供電、通訊、污水排放等。通過現(xiàn)場踏勘，使?jié)撛谕稑?biāo)人更直觀的了解項(xiàng)目實(shí)際情況，以便進(jìn)一步將招標(biāo)文件、工程量清單、施工組織方案要求等與項(xiàng)目現(xiàn)場結(jié)合

；進(jìn)一步對可能影響投標(biāo)報(bào)價(jià)及技術(shù)管理方案的現(xiàn)場條件進(jìn)行全面了解分析，更準(zhǔn)確地?cái)M定報(bào)價(jià)及制定投標(biāo)方案。組織踏勘的目的1

準(zhǔn)備工作：包括熟悉招標(biāo)文件，設(shè)計(jì)踏勘路線、收集項(xiàng)目周邊的市政規(guī)劃信息、準(zhǔn)備踏勘需要的圖紙等；2

對接人員安排：應(yīng)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在踏勘現(xiàn)場介紹項(xiàng)目內(nèi)容及項(xiàng)目相關(guān)信息。3

踏勘程序：不得組織集中踏勘，防止投標(biāo)人在踏勘時(shí)暴露身份，影響投標(biāo)競爭或相互溝串通投標(biāo)。4

踏勘疑問:如投標(biāo)人在踏勘過程中有疑問，應(yīng)采用書面答疑。5

紀(jì)律要求：不得現(xiàn)場溝通與踏勘無關(guān)的信息，泄露招標(biāo)機(jī)密招采管理010203答疑補(bǔ)編形式投標(biāo)單位提出質(zhì)疑應(yīng)加蓋投標(biāo)單位公章；應(yīng)采用書面形式回復(fù)（發(fā)布）。答疑補(bǔ)編評審子公司權(quán)限招標(biāo)應(yīng)由子公司合約分管領(lǐng)導(dǎo)審核，公司權(quán)限通過OA流程發(fā)起評審。答疑補(bǔ)編發(fā)布向所有投標(biāo)單位發(fā)布，發(fā)布后投標(biāo)單位應(yīng)有充足的響應(yīng)時(shí)間，原則上至少應(yīng)在投標(biāo)截止前3日發(fā)布。

答疑補(bǔ)編注意事項(xiàng)六

答疑和補(bǔ)編招采管理七

回標(biāo)

招標(biāo)內(nèi)容勘察、設(shè)計(jì)（不帶方案）、營銷、咨詢房建工程、市政工程序號(hào)

1

3

3勞務(wù)分包、專業(yè)分包

報(bào)價(jià)方式平方米單價(jià)、費(fèi)率等建安預(yù)算價(jià)下浮清單報(bào)價(jià)，固定單價(jià)

推薦一輪回標(biāo)時(shí)間

（天）5-105-108-1545材料采購清單報(bào)價(jià)，固定總價(jià)固定單價(jià)12-205-10注：投標(biāo)時(shí)間還應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度、特點(diǎn)等綜合考慮。

推薦回標(biāo)時(shí)間招采管理七

回標(biāo)31投標(biāo)單位自愿放棄投標(biāo)的，應(yīng)出具正式書面棄標(biāo)文件2連續(xù)12個(gè)月內(nèi)無故累計(jì)棄標(biāo)2次的，應(yīng)清理出合格承包商庫因部分投標(biāo)單位棄標(biāo)后數(shù)量小于要求或投標(biāo)單位存在違規(guī)操作等導(dǎo)致招標(biāo)工作無法進(jìn)行的，應(yīng)作廢后重新發(fā)起招標(biāo)程序。

棄標(biāo)處理招采管理八

開標(biāo)開標(biāo)注意要點(diǎn)開標(biāo)應(yīng)有

三個(gè)人

報(bào)價(jià)文件

應(yīng)簽字應(yīng)現(xiàn)場手填開標(biāo)紙開標(biāo)結(jié)果絕對保密招采管理九

清標(biāo)、評標(biāo)

事項(xiàng)

偏差審查

符合性審查

計(jì)算錯(cuò)誤審查

價(jià)格分析

清單二次審核

內(nèi)容對照招標(biāo)文件，查看投標(biāo)文件是否完全響應(yīng)招標(biāo)文件對投標(biāo)文件中是否存在更改招標(biāo)文件中工程量清單及其他內(nèi)容進(jìn)行審查對投標(biāo)文件的報(bào)價(jià)是否存在算術(shù)性錯(cuò)誤進(jìn)行審查對工程量大的單價(jià)和單價(jià)過高或過低的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)審查；對措施費(fèi)用合價(jià)包干的項(xiàng)目單價(jià)，對照施工方案的可行性進(jìn)行審查；對工程總價(jià)、各項(xiàng)目單價(jià)及要素價(jià)格的合理性進(jìn)行分析、測算

；對投標(biāo)人所采用的報(bào)價(jià)技巧，要辯證地分析判斷其合理性。在清標(biāo)過程中要發(fā)現(xiàn)清單不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?，妥善處理?/p>

商務(wù)標(biāo)清標(biāo)評標(biāo)主要內(nèi)容招采管理九

清標(biāo)、評標(biāo)

技術(shù)標(biāo)、樣板標(biāo)不區(qū)分權(quán)限，均由子公司負(fù)責(zé)組織評審，子公司應(yīng)結(jié)合招標(biāo)工程特點(diǎn)和評標(biāo)要求，在招標(biāo)文件中制定評標(biāo)辦法；設(shè)計(jì)、營銷等帶方案投標(biāo)的，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)評審。

對于精裝修或與設(shè)計(jì)效果緊密相關(guān)的材料，應(yīng)在招標(biāo)前確定實(shí)物樣板，如無法在招標(biāo)前確定實(shí)物樣板的，可要求投標(biāo)單位報(bào)送樣板標(biāo)，供評審、遴選。

樣板標(biāo)應(yīng)在第一輪報(bào)價(jià)前完成報(bào)送和評審，以保證各投標(biāo)單位在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行報(bào)價(jià)。樣板評審工作由子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門應(yīng)通過評比，遴選出符合要求且較經(jīng)濟(jì)的樣板。樣板確定后，招標(biāo)部門通知不達(dá)標(biāo)者參觀樣板，對于特殊的樣板（如市場不常見或?qū)夹g(shù)參數(shù)、外觀等有特殊要求的）可要求不達(dá)標(biāo)者按照確定的樣板重新報(bào)審，以避免中標(biāo)后不能按樣板實(shí)施。

樣板確定后，由項(xiàng)目部封存，供項(xiàng)目部驗(yàn)收物資使用。

技術(shù)標(biāo)、樣板標(biāo)評審招采管理十

議標(biāo)議標(biāo)單位選擇評標(biāo)規(guī)則以商務(wù)標(biāo)為主的，以標(biāo)價(jià)由低至高的順序選擇議標(biāo)單位，不得跨越順序挑選。技術(shù)復(fù)雜或帶方案投標(biāo)的，結(jié)合子公司或相關(guān)業(yè)務(wù)部門的評標(biāo)意見選擇議標(biāo)單位，若技術(shù)標(biāo)或方案標(biāo)不能滿足招標(biāo)要求，可跨越標(biāo)價(jià)順序選擇議標(biāo)單位，但評標(biāo)依據(jù)應(yīng)充分、可論證。議標(biāo)人員議標(biāo)會(huì)議由招標(biāo)部門負(fù)責(zé)組織，相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目部參與，子公司負(fù)責(zé)人、分管負(fù)責(zé)人應(yīng)出席總包和重要專業(yè)工程招標(biāo)的議標(biāo)會(huì)議。投標(biāo)單位議標(biāo)代表應(yīng)包括：公司主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)負(fù)責(zé)人、合約商務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，重要工程的議標(biāo)應(yīng)要求投標(biāo)單位負(fù)責(zé)人參加。招采管理十

議標(biāo)議標(biāo)要點(diǎn)

傳遞信息

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)調(diào)要求

摒棄擔(dān)憂

澄清疑問

主要內(nèi)容投標(biāo)單位對項(xiàng)目概況、合約界面、承包范圍、品牌要求、報(bào)價(jià)方式、計(jì)價(jià)模式、價(jià)款調(diào)整、付款方式等合約、技術(shù)條件是否清楚。指技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。對影響價(jià)格的重要因素，需明確要求，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不要讓投標(biāo)人抱有僥幸

心理。強(qiáng)調(diào)工期質(zhì)量安全文明、勞動(dòng)力、機(jī)械、項(xiàng)目經(jīng)理、施工工序、現(xiàn)場管理制度、完工標(biāo)準(zhǔn)等，對項(xiàng)目的各項(xiàng)履約目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。要求投標(biāo)單位認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，要將風(fēng)險(xiǎn)量化、細(xì)化成某風(fēng)險(xiǎn)、某周期、某部位，切忌僅表達(dá)原則性的內(nèi)容、要求投標(biāo)單位大包大攬，實(shí)際過程管理中又不能如實(shí)執(zhí)行，讓老單位不

當(dāng)回事，新單位很當(dāng)回事，導(dǎo)致不公平競爭。通過議標(biāo)解決招標(biāo)過程中圖紙、技術(shù)、招標(biāo)文件設(shè)置等各類含糊不清的問題，避免將這

些問題和矛盾帶入到合同履約過程，導(dǎo)致項(xiàng)目糾紛、價(jià)款爭議。

議標(biāo)要點(diǎn)招采管理十

議標(biāo)議標(biāo)技巧4123

正確對待新引進(jìn)單位?

對于新引進(jìn)單位，重點(diǎn)需強(qiáng)調(diào)公司的合

約制度、包干模式、合約界面、風(fēng)險(xiǎn)、

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；避免后期因?yàn)閷ξ覀兊囊?/p>

理解不清晰而扯皮。

適當(dāng)指導(dǎo)屢投屢不中單位?

如果某單位屢投屢不中，是否其是托，

還是他的管理水平跟不上市場水平，還

是其風(fēng)險(xiǎn)考慮過多，還是我們的技術(shù)標(biāo)

準(zhǔn)在現(xiàn)場根本未執(zhí)行，讓老單位鉆了空子。摒棄擔(dān)憂，適當(dāng)指導(dǎo)。

重新審視老合作單位?

為什么有些單位屢投屢中，是給了他們方

便，還是沒有執(zhí)行我們的標(biāo)準(zhǔn)但也沒有受

到懲罰？還是他的管理水平已經(jīng)很高。我

們對老合作單位有沒有新的期望，他有哪些做得不好，務(wù)必讓老合作單位變得更好，促進(jìn)新老公平競爭。

重點(diǎn)要突出，廢話要少說?

圍繞我們關(guān)心什么、項(xiàng)目關(guān)心什么、投

標(biāo)人關(guān)心什么、什么會(huì)影響報(bào)價(jià)開展議

標(biāo)會(huì)議，突出各方關(guān)心的重點(diǎn)。招采管理十一

定標(biāo)n合理最低價(jià)評標(biāo)法??合理最低價(jià)評標(biāo)法就是通過招標(biāo)，在所有的投標(biāo)人中選擇合理最低報(bào)價(jià)者為中標(biāo)人，是公司使用最廣泛的方法。這里“合理最低價(jià)”指應(yīng)當(dāng)能夠滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且是經(jīng)評審的投標(biāo)價(jià)格最低（投標(biāo)價(jià)低于企業(yè)自身成本的除外）。n綜合評標(biāo)法???綜合評標(biāo)法是把投標(biāo)人資質(zhì)、技術(shù)、商務(wù)、服務(wù)等指標(biāo)折算成一定的分?jǐn)?shù)值，進(jìn)行評比打分。評標(biāo)時(shí)，招標(biāo)人對投標(biāo)人的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行符合性審查并給出分?jǐn)?shù)值，最后，匯總比較，并根據(jù)評標(biāo)辦法的規(guī)定選擇中標(biāo)人。此類方法，我們公司使用較少（僅對技術(shù)、方案等要求嚴(yán)格的項(xiàng)目，和部分公開招標(biāo)項(xiàng)目使用）。定標(biāo)方法招采管理備注描述：招標(biāo)范圍、合同價(jià)款模式、需要說明的招標(biāo)條件、招投標(biāo)過程發(fā)生的重要情況或異常事件。業(yè)主合同價(jià)格：投資/總包項(xiàng)目填業(yè)主收入；開發(fā)項(xiàng)目填上會(huì)目標(biāo)成本。業(yè)主合同價(jià)格說明：招標(biāo)時(shí)的市場成本測算和對業(yè)主合同價(jià)格的說明。

另：應(yīng)有投標(biāo)報(bào)價(jià)分析附表，分析中標(biāo)單價(jià)

的合理性。

定標(biāo)紙?zhí)顚懽⒁馐马?xiàng)十一

定標(biāo)招采管理24公開招標(biāo)如按規(guī)定應(yīng)公開招標(biāo)的，招標(biāo)文件和合同應(yīng)完成內(nèi)部評審，中標(biāo)單位應(yīng)辦理入庫利用系統(tǒng)內(nèi)集采資源子公司提出物資需求計(jì)劃，編制招標(biāo)方案、招標(biāo)文件（合同條件應(yīng)與集采一致），由工程管理部協(xié)調(diào)對接集采商完成報(bào)價(jià)。135年度招標(biāo)合約條件簡單、界面清晰的工程招標(biāo)、物資采購和服務(wù)項(xiàng)目單一來源招標(biāo)行業(yè)壟斷及產(chǎn)品或服務(wù)擁有專利無替代性的工程，招標(biāo)程序同邀請招標(biāo)直接議標(biāo)緊急搶險(xiǎn)等特殊情況下，按正常程序?qū)⒃斐芍卮髶p失或風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大的工程，按照分判權(quán)限請示同意后可直接議標(biāo)，十二

其他招標(biāo)形式招采管理十三

合同評審及簽署合同編制：以招標(biāo)文件的合同條件為基礎(chǔ)，結(jié)合招標(biāo)答疑、補(bǔ)編及議標(biāo)記錄進(jìn)行修訂。合同簽署：合同評審結(jié)束后，由子公司負(fù)責(zé)打印、裝訂合同文本，聯(lián)系中標(biāo)單位蓋章，禁止由投標(biāo)單位自行打印裝訂合同。時(shí)間要求：應(yīng)在定標(biāo)后10日內(nèi)完成合同編制、定標(biāo)后30日內(nèi)完成合同評審及簽署合同評審及簽署要求案例一

不平衡報(bào)價(jià)

招采管理十四

案例分析

n

不平衡報(bào)價(jià)是指投標(biāo)單位在保持總報(bào)價(jià)不變的前提下，利用清單項(xiàng)目收款的先后次序關(guān)系、工程量清單

在實(shí)施過程中可能發(fā)生的變更、企業(yè)自身的成本水平，在一定范圍內(nèi)有意識(shí)地調(diào)整工程量清單內(nèi)部某些子目

的報(bào)價(jià)，以期既不提高總價(jià)，也不影響中標(biāo)，又能在結(jié)算時(shí)得到更理想的經(jīng)濟(jì)效益。早期回款項(xiàng)目報(bào)價(jià)高后期施工項(xiàng)目報(bào)價(jià)低可能發(fā)生設(shè)計(jì)變更

的不平衡報(bào)價(jià)工程量清單錯(cuò)誤的

不平衡報(bào)價(jià)低暫定單價(jià)的不平衡報(bào)價(jià)綜合單價(jià)的價(jià)格組成

不平衡報(bào)價(jià)招采管理十四

案例分析案例一

不平衡報(bào)價(jià)如何應(yīng)對不平衡報(bào)價(jià)整不合理價(jià)格后再定標(biāo)。n完善圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，從源頭上減少投標(biāo)人采用變更不平衡報(bào)價(jià)策略n編制完善、準(zhǔn)確的工程量清單：在工程量清單不完善的情況下，投標(biāo)人故意不修正錯(cuò)誤，抓住招標(biāo)人漏項(xiàng)、計(jì)

算失誤等錯(cuò)誤，采用不平衡報(bào)價(jià)，在后期按實(shí)計(jì)量獲得較高的回報(bào)。因此，在前期編制工程量清單的環(huán)節(jié)，編

制較為完善，準(zhǔn)確的工程量清單，可以有效的減少不平衡報(bào)價(jià)問題的發(fā)生。n采用總價(jià)包干合同：設(shè)計(jì)完善的項(xiàng)目，采用固定總價(jià)包干合同，并設(shè)置漏項(xiàng)、漏量的處置條款，可以有效的防止不平衡報(bào)價(jià)的發(fā)生，減少不可預(yù)見因素造成的損失。n合同條款規(guī)避原則：中標(biāo)單價(jià)高的項(xiàng)目，變更工程量超過15%的部分重新定價(jià)（招標(biāo)時(shí)需要設(shè)置控制價(jià)）。n定標(biāo)前溝通調(diào)整：不管采用單