工商管理專業(yè)+企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究-以美的集團(tuán)為例

I論文題目企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究——以美的集團(tuán)為例摘要隨著生產(chǎn)力水平的提升，經(jīng)濟(jì)體制改革的深入進(jìn)行，涌現(xiàn)出了大量的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)對于推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了無法取代的作用，但目前我國許多企業(yè)集團(tuán)因財(cái)務(wù)管理不當(dāng)造成很多問題，財(cái)務(wù)管理體制已與財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)不符，當(dāng)務(wù)之急是怎樣建立適合企業(yè)成長的財(cái)務(wù)管理體制。本文最初對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行簡單的概括以及描述了財(cái)務(wù)管理模式的定義，對現(xiàn)階段較為合理的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行剖析。同時(shí)，本文選取美的集團(tuán)作為案例進(jìn)行研究。對其在不同發(fā)展階段所采用的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行剖析，得出在一定的準(zhǔn)則之下，該怎樣均衡集權(quán)與分權(quán)的尺度，選擇恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理十分重要。美的集團(tuán)是在中國家電企業(yè)中處于領(lǐng)頭地位，通過對美的集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用方面的論述，給其他企業(yè)在選擇或建立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)帶來良好的思路。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；美的集團(tuán)ABSTRACTInrecentyears,therapiddevelopmentofChina'seconomy,theemergenceofalargenumberofgroup-orientedenterprises.Itisbecauseofthereorganizationofassetsaftertheconglomerate'spresentation,theallianceofpropertyacquisitions,theestablishmentofmodernenterprisesystemandfinancialmanagementmodelalsohasanewmission.Financialmanagementinenterprisemanagementnowinacentralposition,andchooseanappropriatefinancialmanagementmodecanimprovetheefficiencyoftheenterpriseandcanenhanceenterprisestrength.Thisarticlefirstintroducesthedefinitionofenterprisegroupandfinancialmanagementmodel.Throughthecomparisonandanalysisofthreemorereasonablefinancialmanagementmodel,andtheninferredthemeritandshortcomingsofthesemodels.Atthesametime,thisarticleselectsmideagroupasacasestudy.Adoptedindifferentstagesofdevelopmentforthefinancialmanagementmodeareanalyzed,itisconcludedthatundertheruleofinevitable,howtobalancethestandardofcentralizationanddecentralization,selecttheappropriatefinancialmanagementmode,playsanimportantroleforenterprisefinancialmanagement.MideaGroupistheleadingenterpriseintheproductionandsalesofhouseholdappliancesinChina.ThispaperhopestoanalyzethesuccessstoriesofMideaGroup,andhassomereferenceandreferenceforotherenterprisesintheconstructionoffinancialmanagementmode.Keywords:EnterpriseGroup；Financialmanagementmodel；MideaGroup目錄摘要 IABSTRACT II一、引言 1（一）研究背景及意義 11.研究背景 12.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 13.研究意義 2（二）研究內(nèi)容與方法 21.研究內(nèi)容 22.研究方法 3（三）擬解決的問題 3二、理論闡述 3(一)企業(yè)集團(tuán)的定義 3(二)財(cái)務(wù)管理模式的含義 3(三)財(cái)務(wù)管理模式的類型 31.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 32.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 43.混合型財(cái)務(wù)管理模式 4（四）三種財(cái)務(wù)管理模式的對比 4（五）企業(yè)選取財(cái)務(wù)管理模式的影響因素 51.外部因素 52.內(nèi)部因素 5三、現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 6（一）我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn) 61.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不一致 62.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜多樣 63.財(cái)務(wù)管理環(huán)境比較寬松 6（二）我國企業(yè)集團(tuán)管理模式的現(xiàn)狀 61.財(cái)務(wù)人員思想陳舊，財(cái)務(wù)管理模式陳腐 62.財(cái)務(wù)人員構(gòu)成不合理，權(quán)責(zé)不清 73.未形成完備的內(nèi)控制度 7四、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析 7（一）美的集團(tuán)簡介 7（二）美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 8（三）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式各發(fā)展階段及分析 8（四）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀分析 91.美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 92.各層級財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的職責(zé) 93.美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式合理性分析 10五、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的經(jīng)驗(yàn)匯總 10（一）企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的基本原則 111.產(chǎn)權(quán)清晰原則 112.效益性原則 113.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 11（二）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的經(jīng)驗(yàn) 111.科學(xué)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 112.建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) 113.完善的財(cái)務(wù)考評體系 11六、研究結(jié)論 12參考文獻(xiàn) 13致謝 14一、引言（一）研究背景及意義1.研究背景步入21世紀(jì)之后，我國的經(jīng)濟(jì)在全球化的背景下飛速發(fā)展。隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，由單一的生產(chǎn)經(jīng)營模式擴(kuò)張為更大的企業(yè)規(guī)模。但我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展缺不得不放慢了發(fā)展的腳步，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)使集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、管理問題逐步顯露。此時(shí)，選取一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展就顯得極其重要，不但能解決集團(tuán)內(nèi)部管理的漏洞還可以使企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。當(dāng)下還有許多企業(yè)未建立一套與自身相符的財(cái)務(wù)管理體系。這是因?yàn)槲覈钠髽I(yè)集團(tuán)并不是經(jīng)過多年經(jīng)營發(fā)展起來的，是經(jīng)過資本運(yùn)作迅速成長起來的，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、管理問題重重。所以，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立或采用什么樣的財(cái)務(wù)管理模式，對一個(gè)企業(yè)的長久發(fā)展有重要意義，企業(yè)管理的重點(diǎn)便是財(cái)務(wù)管理，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式對增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，提升綜合實(shí)力有顯著的效果。2.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀由于國外的財(cái)務(wù)管理學(xué)起源較早，西方學(xué)士一直在進(jìn)行探討并沒有中斷，因此國外在財(cái)務(wù)管理的研究方面更為深入，相關(guān)理論也更為豐碩。Fayol(2008)提出了法約爾跳板理論,他認(rèn)為,在完美的財(cái)務(wù)管理制度中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人員都可以自由的溝通，如遇到緊急情況，兩個(gè)分屬不同的部門可以先進(jìn)行溝通交流，得出結(jié)論后上報(bào)上級，最終達(dá)成共識。Arwinge(2010)認(rèn)為未來各大跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的首要選擇便是集權(quán)管理，集權(quán)管理可以保證企業(yè)集團(tuán)達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證財(cái)務(wù)信息的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對子公司的管理與控制。Murry(2010)認(rèn)為分權(quán)式財(cái)務(wù)管理能夠有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，增加資本和風(fēng)險(xiǎn)意識。母公司應(yīng)重視對子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，而不是從根本是對其限定與抹殺。盡管我國對于財(cái)務(wù)管理的研究較晚，但仍有許多學(xué)者依靠自身的鉆研根據(jù)我國的國情提出了以下不同的觀點(diǎn):楊睿（2013）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是一定要解決的一個(gè)根本問題，實(shí)行什么的財(cái)務(wù)管理體系一定清晰明了。李小?。?014）對構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式提出以下幾點(diǎn)提議：建立財(cái)務(wù)預(yù)算體制，提高財(cái)務(wù)水平，加強(qiáng)事中控制，完善企業(yè)形象。吳亮（2014）提出盡管現(xiàn)階段我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平仍在逐步提升，還是有許多不可掩蓋的效益問題沒有得到充分解決，必須要確保財(cái)務(wù)管理的重要地位。黃科嚴(yán)(2016)以為集權(quán)式管理可以有效果的控制決策，減少資金成本，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)性也得以降低，可以增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，但集權(quán)式管理彈性差，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)無法在短暫的時(shí)間內(nèi)做出調(diào)整。陳瑩穎和裴樹峰(2016)認(rèn)為分權(quán)式管理子公司擁有更大的決策權(quán)與管理權(quán)，分權(quán)管理的重點(diǎn)在于母公司對自己計(jì)劃落實(shí)情況的監(jiān)控和其結(jié)果的考察。宣澤陽(2017)認(rèn)為集權(quán)和分權(quán)的混合型財(cái)務(wù)管理模式不但能增強(qiáng)母公司的宏觀調(diào)控功能，還能促進(jìn)子公司的自主性。但過度集權(quán)還是過度分權(quán)是不得不面對的難題。李晶瑩(2016)認(rèn)為財(cái)務(wù)管理模式是影響企業(yè)發(fā)展的根本因素，企業(yè)的長久發(fā)展離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式。3.研究意義目前我國企業(yè)集團(tuán)仍在持續(xù)發(fā)展，但發(fā)展速度已大不如前，復(fù)雜的管理層面是發(fā)展慢下來的原因，而根本上是管理體制的問題。沒有一種管理體制會(huì)長久的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，遵循企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，尋求一種合適的，卓有成效的管理模式，以增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，這也是本文的研究意義所在。在現(xiàn)階段我國星羅棋布的企業(yè)集團(tuán)中，誰知好景不長，有些企業(yè)因?yàn)楣芾聿簧贫归]，也有中國民營企業(yè)的榜樣，如美的集團(tuán)，步步為營，隨機(jī)應(yīng)變，并沒有在激烈的市場競爭中淘汰出去，反而成為我國企業(yè)集團(tuán)的杰出代表。希望通過對美的集團(tuán)在各個(gè)發(fā)展時(shí)期所采取的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行剖析，表明企業(yè)的杰出成長離不開合理的財(cái)務(wù)管理模式。 （二）研究內(nèi)容與方法1.研究內(nèi)容首先，對本文的研究背景與意義、研究內(nèi)容與方法、對中西方具有代表性的財(cái)務(wù)管理模式的理論進(jìn)行簡要概括，其次，對企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)管理模式的含義以及三種主要財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了介紹，再次，介紹了我國現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)及現(xiàn)狀。主要對美的集團(tuán)美的集團(tuán)進(jìn)行介紹，并對其在發(fā)展過程采用的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，重點(diǎn)對現(xiàn)階段所采用的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，并總結(jié)其合理性。最后，分析構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的資本原則，總結(jié)美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理成功經(jīng)驗(yàn)，提出本文的研究結(jié)論2.研究方法(1)案例分析法。本文結(jié)合相關(guān)理論知識對美的集團(tuán)進(jìn)行剖析，通過對其發(fā)展過程所采用的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行剖析，重點(diǎn)對其現(xiàn)階段采用的財(cái)務(wù)管理模式分析，最后總結(jié)其選擇財(cái)務(wù)管理模式的合理性。(2)比較分析法。介紹現(xiàn)存的三種財(cái)務(wù)管理模式，通過比較得出它們的優(yōu)缺點(diǎn)，并根據(jù)美的集團(tuán)的發(fā)展過程中的內(nèi)外部狀況，采取恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ健?3)歸納與演繹法?？偨Y(jié)我國當(dāng)下財(cái)務(wù)管理模式暴露的弊端，結(jié)合美的集團(tuán)選擇管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)分析在現(xiàn)在的環(huán)境下該怎樣選取財(cái)務(wù)管理模式。（三）擬解決的問題現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理問題逐漸凸顯，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏動(dòng)力。本文希望通過對美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析，明確一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式對于企業(yè)集團(tuán)提高管理效率，預(yù)防資源漏洞的出現(xiàn)是非常重要的也是必要的。二、理論闡述(一)企業(yè)集團(tuán)的定義企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的必然產(chǎn)物，是將一個(gè)或幾個(gè)自身?xiàng)l件較好，前景良好的企業(yè)中的佼佼者結(jié)合在一起作為核心，由其它成員企業(yè)構(gòu)建而成的一個(gè)高檔組織形式。它們即相互關(guān)聯(lián)又互相獨(dú)立。(二)財(cái)務(wù)管理模式的含義財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式。根本上是母子公司在重大決策權(quán)限上的區(qū)分，現(xiàn)在將財(cái)務(wù)管理模式分為集權(quán)型、分權(quán)型、混合型三種模式。然而，集權(quán)型管理模式似乎得到“寵愛”，大部分企業(yè)在資產(chǎn)重組時(shí)，首選的便是集權(quán)式管理。(三)財(cái)務(wù)管理模式的類型1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式這種模式的特色是權(quán)力的集中融合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)活動(dòng)均由母公司決定，而子公司僅僅是一位執(zhí)行者，依據(jù)母公司的指令去完成各項(xiàng)工作，母子公司的經(jīng)營活動(dòng)幾乎同步。這種模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）“牽一發(fā)而動(dòng)全身”若母公司出現(xiàn)失誤對整個(gè)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響。（2）子公司財(cái)務(wù)人員由母公司任命，工資福利、獎(jiǎng)金也由母公司發(fā)放，職位的提升也由母公司掌控。（3）不對子公司單獨(dú)審計(jì)。（4）資金的分派與使用便于管理。2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，母公司主要關(guān)注方向在于公司的戰(zhàn)略發(fā)展，子公司有較大的自主性，日常的籌資，融資活動(dòng)等方面，母公司都不會(huì)進(jìn)行干涉。這種模式的特點(diǎn)具體表現(xiàn)如下：（1）子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員不再接受母公司的分配。（2）重大決策由母公司制定規(guī)劃，子公司職員依據(jù)母公司制定的計(jì)劃獨(dú)立經(jīng)營，日常經(jīng)營活動(dòng)按期向母公司報(bào)告、存案。（3）內(nèi)控體系煩復(fù)，審計(jì)過程比較困難。3.混合型財(cái)務(wù)管理模式鑒于前面所講的兩種模式特點(diǎn)鮮明，為了避免上述兩種模式的缺點(diǎn)充分發(fā)揮它們的優(yōu)點(diǎn)，這就產(chǎn)生混合型的財(cái)務(wù)管理模式。重大戰(zhàn)略的決定權(quán)依然由母公司掌控，下放部分財(cái)務(wù)權(quán)，這種模式下集權(quán)可以達(dá)成整體效益，分權(quán)則可以了解市場，加強(qiáng)反應(yīng)速度。正如上述所言，這種模式的特點(diǎn)具體表現(xiàn)在：（1）集權(quán)下的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。（2）便于指揮和調(diào)和，企業(yè)可以完成的高效管理。（四）三種財(cái)務(wù)管理模式的對比結(jié)合三種財(cái)務(wù)管模式的含義及特點(diǎn)，可以得出它們的利弊具體如表2.1所示：表2.1財(cái)務(wù)模式的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)模式類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)型控制融資決策，統(tǒng)一調(diào)配資金，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)子公司權(quán)力較少，難以充分發(fā)揮其潛力分權(quán)型子公司對自身存在的問題可以具體問題具體分析子公司更看重自己的利益，對企業(yè)財(cái)務(wù)有消極影響混合型汲取二者優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避二者缺點(diǎn)難以均衡集權(quán)與分權(quán)的范圍與程度（五）企業(yè)選取財(cái)務(wù)管理模式的影響因素盡管在選擇財(cái)務(wù)管理模式方面并沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，但通過理論推斷和實(shí)踐證明，以下因素對于財(cái)務(wù)管理模式的選擇有一定的影響。1.外部因素企業(yè)在財(cái)務(wù)管理模式的抉擇上的一個(gè)重要影響因素便是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，截至到目前，我國先實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)后實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)體制，在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)期，資源非常匱乏，沒有公平公開的市場，資源的配置一切都由政府決定。盡管企業(yè)有更好的管理機(jī)制，但由于資源的短缺以及政府的強(qiáng)制性措施依然很難實(shí)施。處在這樣情況之中，政府起主導(dǎo)作用，而企業(yè)僅僅是一個(gè)執(zhí)行者企業(yè)根本沒有權(quán)利去選擇一種合適的財(cái)務(wù)管理模式。1994年黨的12大召開以后我國逐步開始實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)集團(tuán)都處于一個(gè)公正公開的市場環(huán)境之下，企業(yè)資源的配置不再由政府決定而是由市場決定的，高效的企業(yè)在市場中就特別容易得到偏愛，而采用一種合適的財(cái)務(wù)管理模式特別關(guān)鍵。2.內(nèi)部因素（1）企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)都經(jīng)歷建立、發(fā)展、頂峰、衰退四個(gè)階段。每一個(gè)階段企業(yè)的規(guī)模和目標(biāo)定位是不同的，因此，所采用的財(cái)務(wù)管理模式也隨之改變。比如在企業(yè)即將達(dá)到最頂峰的時(shí)期，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理不便，多采用混合型管理體制。進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，提高企業(yè)的綜合實(shí)力。（2）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和M型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。U型結(jié)構(gòu)即一元結(jié)構(gòu),特點(diǎn)是集團(tuán)總部實(shí)行集中管控，最適合處于萌芽期的企業(yè)使用。H型結(jié)構(gòu)即控股結(jié)構(gòu),部門之間相差較大的企業(yè)運(yùn)用最為合適，比較適合分權(quán)管理。M型結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，公司領(lǐng)導(dǎo)不但要制定公司長久發(fā)展的策略，做出關(guān)鍵的財(cái)務(wù)規(guī)劃，還要對各事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)管，各事業(yè)部擁有少許管理權(quán)，根據(jù)各部門的具體情況，因地制宜，提高各部門的效益，這種結(jié)構(gòu)適合混合型財(cái)務(wù)管理模式。（3）集團(tuán)類型 一般來說，企業(yè)集團(tuán)有以下幾種基本類型：股份型、行業(yè)型和混合型企業(yè)集團(tuán)。這三種類型的企業(yè)由于組建的動(dòng)力、母子公司關(guān)系以及下屬企業(yè)與總部業(yè)務(wù)相關(guān)程度等眾多因素的不同，所以對于財(cái)務(wù)管理模式的抉擇也有分歧，到底該怎樣選擇，具體如下表所示：表2.2企業(yè)集團(tuán)的類型及其適合的財(cái)務(wù)管理模式股份型行業(yè)型混合型組建動(dòng)力資本優(yōu)勢行業(yè)或產(chǎn)品的優(yōu)勢管理優(yōu)勢母子公司關(guān)系資本報(bào)酬率優(yōu)勢互補(bǔ)，產(chǎn)品、營銷的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同及計(jì)入壁壘資本報(bào)酬率和產(chǎn)品相關(guān)性并存下屬企業(yè)與總部業(yè)務(wù)的相關(guān)性不考慮相關(guān)性產(chǎn)品、資源、營銷的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同關(guān)聯(lián)產(chǎn)品、資源或市場區(qū)域具有相關(guān)性財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)型集權(quán)型混合型財(cái)務(wù)管理模式的選擇不單單受上述部分因素的作用，職員素質(zhì)水平，發(fā)展戰(zhàn)略等也影響財(cái)務(wù)管理模式的選擇，企業(yè)在選取管理模式時(shí)應(yīng)根據(jù)自身情況并結(jié)合上述因素的影響做出正確的抉擇。三、現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式（一）我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不一致企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)由母子公司及其他企業(yè)結(jié)合形成的多結(jié)構(gòu)的高檔組織，因此，它們的財(cái)務(wù)目標(biāo)并不完全相同。在經(jīng)營活動(dòng)中，母公司為了完成自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)，也許會(huì)在不經(jīng)意間減少了子公司的利益，從而導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)臨時(shí)改變，造成了目標(biāo)不同的局面。2.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜多樣從企業(yè)的構(gòu)成結(jié)構(gòu)來說，由于構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的各企業(yè)在產(chǎn)品的經(jīng)營范圍，發(fā)展水平的高低，文化甚至地區(qū)方面的區(qū)別，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理造成極大的困難。3.財(cái)務(wù)管理環(huán)境比較寬松財(cái)務(wù)管理環(huán)境包括微觀理財(cái)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等構(gòu)成的宏觀理財(cái)環(huán)境?，F(xiàn)在我國實(shí)行寬松的經(jīng)濟(jì)政策，經(jīng)濟(jì)仍在持續(xù)上漲，市場較為活躍，處于這樣一個(gè)開放的環(huán)境下，有助于企業(yè)開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)。（二）我國企業(yè)集團(tuán)管理模式的現(xiàn)狀1.財(cái)務(wù)人員思想陳舊，財(cái)務(wù)管理模式陳腐由于中國傳統(tǒng)教育的熏陶，大部分財(cái)務(wù)人員思想守舊，工作時(shí)不再深入思考。舊制度已經(jīng)在他們心里根深蒂固，沒有形成先進(jìn)的觀點(diǎn)，他們的思想與現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀不符。進(jìn)而形成了許多不正確的觀點(diǎn)，如融資時(shí)并沒有權(quán)衡資金成本。并且財(cái)務(wù)人員并沒有創(chuàng)新的觀念，導(dǎo)致企業(yè)前進(jìn)的腳步停了下來。2.財(cái)務(wù)人員構(gòu)成不合理，權(quán)責(zé)不清有的企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)并不相信自己的職員，財(cái)務(wù)人員的構(gòu)成都是自己的親朋好友，這些人的專業(yè)素質(zhì)可能不合格，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了重大問題。部分企業(yè)在內(nèi)部審計(jì)方面存在嚴(yán)重的問題，審計(jì)工作無法正常進(jìn)行，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)人員權(quán)責(zé)混亂，無法行使其職權(quán)。使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐步下滑。3.未形成完備的內(nèi)控制度企業(yè)集團(tuán)仍就在擴(kuò)張之中，財(cái)務(wù)職員在財(cái)務(wù)管理的核算方面出錯(cuò)率也會(huì)增高以前的財(cái)務(wù)管理制度已無法滿足融資需求。造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部紊亂，導(dǎo)致資金的來歷不清。企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表并不能反映精確的財(cái)務(wù)信息，報(bào)表的合并大概也有所改變，也可能會(huì)使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？浯蠡蚩s小。企業(yè)的財(cái)務(wù)制度也不完備，。久而久之，各部門之間僅僅注重自己的利益，企業(yè)的共同利益也會(huì)被忽視。四、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析（一）美的集團(tuán)簡介美的集團(tuán)成立于上世紀(jì)60年代末，歷經(jīng)進(jìn)50年的發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)不聞名的的小作坊成為我國領(lǐng)先的以家電企業(yè)為主，供給多元化產(chǎn)物和服務(wù)的科技企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)如今已發(fā)展成為全球聞名的企業(yè)，在國內(nèi)均外設(shè)有業(yè)務(wù)平臺。而公司產(chǎn)品在市場占有率方面也全方位壓倒其它企業(yè)，具體情況如表4.1所示：表4.1美的集團(tuán)主要產(chǎn)品零售額市場占有率品類20152014市場占有率市場排名市場占有率市場排名空調(diào)25.2%224.7%2洗衣機(jī)21.3%218.4%2電飯煲42.3%142.2%1電磁爐48.6%147.5%1電壓力鍋42.7%142.1%1微波爐44.6%245.1%2數(shù)據(jù)來源：美的集團(tuán)2015年年報(bào)（二）美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)如圖3.1所示，美的集團(tuán)采用如下結(jié)構(gòu)，共有12個(gè)事業(yè)部外加一個(gè)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)遍布全國的物流公司，共十三個(gè)經(jīng)營單位。其中領(lǐng)導(dǎo)核心是集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)總部戰(zhàn)略定位及對事業(yè)部進(jìn)行管理，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管控、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與服務(wù)支持職能。各事業(yè)部和物流公司負(fù)責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營，有一定的決策自主權(quán)。美的集團(tuán)美的集團(tuán)安得物流公司國際事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部熱水器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部洗掉電器事業(yè)部廚房電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部 安得物流公司國際事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部熱水器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部洗掉電器事業(yè)部廚房電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部圖4.1美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（三）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式各發(fā)展階段及分析企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式并不是在確定后就不會(huì)再改變的，企業(yè)的管理模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)在發(fā)展的每個(gè)時(shí)期都應(yīng)該根據(jù)市場大環(huán)境并結(jié)合自身狀況來選用合適的財(cái)務(wù)管理模式，美的集團(tuán)同樣如此。隨著企業(yè)集團(tuán)的職員變更、產(chǎn)品的多樣化、企業(yè)的發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的變革等因素的變化。美的集團(tuán)在集權(quán)與分權(quán)的轉(zhuǎn)變上也不停的來適應(yīng)，以符合企業(yè)成長的需求。美的集團(tuán)的成長履歷共分為三個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期是從1968年到1992年，這一時(shí)期是美的集團(tuán)初期成長時(shí)期。這一階段公司職員較少，產(chǎn)品生產(chǎn)較為單一，企業(yè)初具規(guī)模。企業(yè)不需要設(shè)置過多的管理機(jī)構(gòu)，因此，這一階段選擇的是集權(quán)型管理模式。在發(fā)展初期，這一模式保障美的集團(tuán)的資源合理配置，資金的合理使用，做出正確的財(cái)務(wù)決策，為美的集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這說明，集權(quán)型管理模式適合企業(yè)處于初步發(fā)展階段，人員少，規(guī)模小，易控制的情況下實(shí)施；第二階段是1993-2002年，這一期間是美的集團(tuán)的“黃金發(fā)展期”。美的集團(tuán)開始進(jìn)行家電產(chǎn)業(yè)的研發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品越來越多，企業(yè)規(guī)模開始急速擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)變的錯(cuò)綜復(fù)雜，此時(shí)，企業(yè)內(nèi)部完成股份制改革，推廣事業(yè)部制。將企業(yè)分為五大事業(yè)部。這一時(shí)期，集團(tuán)不再實(shí)行集權(quán)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹瘷?quán)有道，分權(quán)有序”的分權(quán)管理模式，各事業(yè)部之間管理更加方便，利于集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三階段是從2003-2010年，這段期間是美的集團(tuán)的跨越發(fā)展時(shí)期。在這期間，我國實(shí)行第十一個(gè)五年計(jì)劃，美的集團(tuán)也轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)，美的集團(tuán)建立了武漢生產(chǎn)基地，建立越南生產(chǎn)基地。收購了合肥榮事達(dá)，無錫小天鵝等企業(yè)，這標(biāo)志著美的集團(tuán)開始朝向多層次發(fā)展，全球化發(fā)展，集團(tuán)也難以管理，這時(shí)候，混合式管理逐步取代了分權(quán)管理。母公司僅僅把控重要戰(zhàn)略的決策權(quán)，將工作劃分為幾部分下達(dá)給各事業(yè)部個(gè)事業(yè)部各司其職，在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分散經(jīng)營。這表明，混合型管理模式適用于企業(yè)規(guī)模足夠大，企業(yè)管理寬泛的情況。（四）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀分析美的集團(tuán)經(jīng)過進(jìn)50年的發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)躍居為我國家電企業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)在美的集團(tuán)仍然在持續(xù)發(fā)展中，資金需求量較大，創(chuàng)建的公司化的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式不但降低了資金存量且加快了周轉(zhuǎn)速度，這要求企業(yè)必須具備資金管控能力，資金的運(yùn)用，重大的財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)高層決定，各事業(yè)部對日常的經(jīng)營活動(dòng)資金使用情況做出預(yù)算和統(tǒng)計(jì)，如果需求大量的資金需向上級匯報(bào)，一定范圍內(nèi)的事業(yè)部可以自主決定。事業(yè)部遵循公司各項(xiàng)章程的準(zhǔn)則下開展開展財(cái)務(wù)活動(dòng)，集團(tuán)總部對事業(yè)部進(jìn)行引導(dǎo)與監(jiān)督。這種模式不但要求公司人員高能力還要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，同時(shí)，各部門人員也應(yīng)團(tuán)結(jié)一心。1.美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)美的歷經(jīng)近五十年的發(fā)展，適時(shí)對管理模式進(jìn)行改進(jìn)與完善。目前，美的根據(jù)自身狀況，從橫向和縱向進(jìn)行“雙向管理”。縱向管理指的是了“集團(tuán)財(cái)務(wù)——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)——事業(yè)部/經(jīng)營單位財(cái)務(wù)——產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)”四級財(cái)務(wù)管理模式。各層級定位明了，最大化施展各級財(cái)務(wù)的作用則是美的集團(tuán)橫向管理的內(nèi)容。這一管理模式完美的適應(yīng)了美的集團(tuán)現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r。2.各層級財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的職責(zé)美的各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)明都有自己的權(quán)力和職責(zé)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展“護(hù)駕起航”。產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)部主要的職責(zé)是記載和分析部部門日常經(jīng)營的數(shù)據(jù)，為各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算提供數(shù)據(jù)支撐。監(jiān)督下級財(cái)務(wù)部是事業(yè)部財(cái)務(wù)無的主要職責(zé)之一，對本部門財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行考評，同時(shí)做好本部門的資金分配工作。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要職責(zé)是了解各事業(yè)部財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)狀況，并依據(jù)總部財(cái)務(wù)部所作出的財(cái)政方針對各事業(yè)部的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行測評與監(jiān)管。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部主要職責(zé)是為公司制定的發(fā)展規(guī)劃提供財(cái)務(wù)保障與支持。做好資金預(yù)算與審批和稅務(wù)審計(jì)工作，以保障財(cái)務(wù)工作順利進(jìn)展。 3.美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式合理性分析（1）層次清晰，權(quán)責(zé)明確總部給每一層級都下達(dá)任務(wù)，各層級履行自己的職責(zé)，運(yùn)用擁有的權(quán)利，迅速完成工作。向上級報(bào)告請示，美的集團(tuán)內(nèi)部也對各崗位的工作作出了清晰的說明。如果哪里出現(xiàn)差錯(cuò)馬上可以找到負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的部門甚至具體到個(gè)人。（2）多層次體制管理美的通過對自身狀況的分析，設(shè)立了四級管理機(jī)構(gòu)。各層級都明確自身的責(zé)任和任務(wù)，各財(cái)務(wù)部不但要對所在單位提供財(cái)務(wù)保障，保證所在單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行，也要控制單位的財(cái)務(wù)狀況。這就要求集團(tuán)上下一心，各單位規(guī)章制度，統(tǒng)計(jì)方式都要保持一致，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。（3）完備的監(jiān)控機(jī)制美的集團(tuán)建立權(quán)利制衡體制，對各部門權(quán)利的使用進(jìn)行監(jiān)督，防止各部門錯(cuò)用權(quán)利，濫用權(quán)利，也完成對各部門的權(quán)利控制。五、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的經(jīng)驗(yàn)匯總美的集團(tuán)從建立后到現(xiàn)在，每一個(gè)發(fā)展階段都在尋求合適的財(cái)務(wù)管理模式，即尋覓集權(quán)與分權(quán)的尺度。美的總是隨著市場的轉(zhuǎn)變、規(guī)模的擴(kuò)展對管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)和完善始終，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。21實(shí)際最大的特點(diǎn)就是變化，不論是經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境，改變隨時(shí)隨地發(fā)生?！皩W(xué)如不及，猶恐失之”，企業(yè)集團(tuán)亦是如此，企業(yè)沒有保持進(jìn)取心，就會(huì)逐步被市場淘汰。美的集團(tuán)正是順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展潮流，不斷調(diào)整使自身始終與市場環(huán)境相適應(yīng)。不斷的改良、完善財(cái)務(wù)管理模式，使自己的經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)升高。1990年銷售收入破億，2000年沖破百億，2010年已突破千億大關(guān)，2016年突破1500億。集權(quán)與分權(quán)之所以是一個(gè)難以解決的問題，是因?yàn)槊つ考瘷?quán)或下放權(quán)力都可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，給企業(yè)帶來巨大損失，真正的集權(quán)并不一定什么事情都要親力親為，真正分分權(quán)式也不是放手不再管理。而是在這兩者之間探尋一種平衡衡點(diǎn)。（一）企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的基本原則1.產(chǎn)權(quán)清晰原則我國現(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)主要是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系而聯(lián)系在一起的經(jīng)濟(jì)體,劃分各成員企業(yè)之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,最有效最直接的方式就是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為基礎(chǔ)。只有堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)清晰原則,明確成員之間的財(cái)產(chǎn)關(guān)系,才能以此為基礎(chǔ)建立科學(xué)合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式。2.效益性原則企業(yè)的各種經(jīng)營管理行為都是以實(shí)現(xiàn)利益為目標(biāo)的,因此在企業(yè)管理的過程中也需注重效率和效益相結(jié)合的原則。龐大的管理機(jī)構(gòu),復(fù)雜的管理程序看似非常細(xì)化,其實(shí)是忽視了管理成本的。復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理體系使運(yùn)行成本和時(shí)間成本增加。因此構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式也應(yīng)結(jié)合運(yùn)行成本,實(shí)現(xiàn)效益與效率的雙贏。3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)踐證明,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式,能夠中和集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢同時(shí)又能規(guī)避其不足,在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)的前提下,優(yōu)化資源配置,也能調(diào)動(dòng)子公司的主觀能動(dòng)性,提高管理效率。所以,企業(yè)集團(tuán)在制定和調(diào)整財(cái)務(wù)管理模式時(shí),不應(yīng)拘泥于一種形式,而應(yīng)結(jié)合自身狀況,合理劃分權(quán)限,協(xié)調(diào)好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系,使二者達(dá)到均衡的狀態(tài)。（二）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的經(jīng)驗(yàn)1.科學(xué)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也變得更加復(fù)雜，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速率變的越來越慢，合理的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)可以保障企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。美的集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制，財(cái)務(wù)決策權(quán)依然由總部決定，各事業(yè)部各司其職，相互合作，為美的集團(tuán)提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，推動(dòng)了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。2.建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)盡管美的集團(tuán)是我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，但也面臨著其他家電企業(yè)的沖擊，現(xiàn)階段，我國家電市場已趨于飽和，如何在這樣的環(huán)境下繼續(xù)發(fā)展，