集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

共24共24頁(yè)第1頁(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控方案設(shè)計(jì)劉秉梁一、財(cái)務(wù)集中管控的目的和意義財(cái)務(wù)集中管控方案是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的根底，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)，合理規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的框架、內(nèi)容、流程，做到財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中治理，保證信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各單位財(cái)務(wù)的集中監(jiān)控的目的。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子〔分〕公司的財(cái)務(wù)集中管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)格外重要的問(wèn)題。財(cái)務(wù)集中把握的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，合理配置集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。而不僅僅是傳統(tǒng)意義上把握一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控，應(yīng)與集團(tuán)公司治理模式和戰(zhàn)略方針目標(biāo)相適應(yīng)，并要充分考慮集團(tuán)公司的目前現(xiàn)狀及各子〔分〕公司的經(jīng)營(yíng)狀況。抱負(fù)的財(cái)務(wù)管控體系不能管得太死，又不能放得太開(kāi)，就目前公司的狀況來(lái)而言適度集中治理模式模式較為適宜，依據(jù)公司進(jìn)展?fàn)顩r逐步實(shí)施，穩(wěn)妥推動(dòng)，易緩不易急，最終到達(dá)真正的財(cái)務(wù)集中管控。二、方案設(shè)計(jì)二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分為直接治理和間接治理兩種。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)承受直接治理〔包括：寧夏某某共24共24頁(yè)第3頁(yè)煤業(yè)、寧夏某某置業(yè)、寧夏某某煤業(yè)、石嘴山匯生某某及以后接收的小神火洗煤廠、大石頭煤礦〕；二是對(duì)控股子公司、參股子公司承受間接治理〔包括：寧夏某某小額貸款、寧夏某某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)〕；依據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資構(gòu)造的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)治理分為三個(gè)層次：第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必需嚴(yán)格依據(jù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理要求和制度執(zhí)行。其次層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)治理要略微松懈一些，應(yīng)當(dāng)允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)治理制度，但不能消滅與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不全都或相沖突的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)前方可執(zhí)行。第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)治理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理部門不應(yīng)當(dāng)對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，依據(jù)公司章程的規(guī)定，參與投資、安排等重大決策，把握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。三、會(huì)計(jì)人員管控及機(jī)構(gòu)設(shè)置依據(jù)集團(tuán)公司治理需要，設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)治理模式。各子〔分〕公司財(cái)務(wù)部是集團(tuán)財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)人員及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)行垂直治理。子〔分〕公司會(huì)計(jì)人員其人事關(guān)系、考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)放等均在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。從財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到一般員工均由總公司派駐，被委派人員不得在其所任職單位獵取任何形式的、可能影響其工作獨(dú)立性的酬勞或利益。通過(guò)對(duì)子〔分〕公司會(huì)計(jì)人員的把握，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，既保證其工作的獨(dú)立性，又使其工作不會(huì)被所派駐單位的治理層左右，使被派駐單位的治理層受到相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)視，維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益，可以使總公司能全面掌控子〔分〕公司的經(jīng)營(yíng)狀況。子公司的核算點(diǎn)照舊設(shè)在其公司經(jīng)營(yíng)所在地，這樣做的好處，一是可操作性強(qiáng)，便于治理。二是財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)了解和把握本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。被委派財(cái)務(wù)人員實(shí)行“雙線負(fù)責(zé)制”，一方面要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部全部的財(cái)務(wù)治理事務(wù)，幫助子公司總經(jīng)理開(kāi)展工作，參與子公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，同時(shí)，負(fù)有向總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的責(zé)任。四、資金管控模式四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子(分)公司實(shí)行收支兩條線治理，分別核算收入和支出。依據(jù)收支兩條線治理要求，在外部銀行分設(shè)收入賬戶、支出賬戶，用于歸集各項(xiàng)資金收入和辦理預(yù)算內(nèi)款項(xiàng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算及現(xiàn)金支付。各子(分)公司收入賬戶由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部監(jiān)管，支出賬戶現(xiàn)金流入的唯一來(lái)源是集團(tuán)公司按批準(zhǔn)預(yù)算撥入的款共24共24頁(yè)第4頁(yè)項(xiàng)。各子(分)公司的收入和其他來(lái)源資金必需直接存(匯)入其收入項(xiàng)。各子(分)公司的收入和其他來(lái)源資金必需直接存(匯)入其收入專戶，不得截留和隱瞞，各項(xiàng)支出必需從支出賬戶中支付。依據(jù)需要可開(kāi)立專項(xiàng)賬戶，如：貸款帳戶，運(yùn)費(fèi)帳戶等，專項(xiàng)帳戶只限于專項(xiàng)資金的支付，不能挪做他用。開(kāi)立專項(xiàng)賬戶需經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門審核前方可辦理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部為銀行賬戶開(kāi)立及使用的監(jiān)管部門，各子(分)公司銀行賬戶的開(kāi)立、變更及撤銷須書面報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)前方可辦理。各子(分)公司經(jīng)集團(tuán)公司審核確認(rèn)的備案賬戶需開(kāi)通網(wǎng)上銀行〔假設(shè)條件允許于資金的劃轉(zhuǎn)和撥付。2、籌資管控：各子公司的籌資活動(dòng)以子公司為主體，并選擇最正確的籌資方式，實(shí)行自籌自還。需籌資時(shí)必需先向總公司提出申請(qǐng)，其內(nèi)容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、籌資方式、籌資用途及籌得資金的使用打算，經(jīng)總公司同意前方可進(jìn)展。不能盲目舉債,增加籌資風(fēng)險(xiǎn)，未經(jīng)總公司同意不得擅自對(duì)外籌資。各分公司籌資活動(dòng)以母公司為主體,由母公司統(tǒng)一籌集資金，統(tǒng)一安排使用，實(shí)行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外進(jìn)展籌資。各子〔分〕公司、母公司之間的資金借貸，實(shí)行有償使用,即各公司之間借貸須支付利息。3、投資管控：集團(tuán)全部投資活動(dòng)由總公司統(tǒng)一治理實(shí)施，各子〔分〕公司無(wú)權(quán)對(duì)外投資，需對(duì)外投資時(shí)各子〔分〕公司提出投資打算及可行性報(bào)告，投資工程必需符合業(yè)集團(tuán)公司投資的戰(zhàn)略意圖和根本原則。由集團(tuán)工程部進(jìn)展調(diào)研、考察，并制定投共24共24頁(yè)第10頁(yè)資打算，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)投資方案實(shí)施過(guò)程實(shí)施管控?！捕池?cái)務(wù)預(yù)算管控財(cái)務(wù)預(yù)算制度是實(shí)施有效財(cái)務(wù)把握的重要手段，是總公司與子〔分〕公司之間溝通的平臺(tái)、把握的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)治理標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我治理、自我進(jìn)展的有效途徑。集團(tuán)公司統(tǒng)一組織財(cái)務(wù)預(yù)算治理工作，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算治理責(zé)任制，分級(jí)確定預(yù)算執(zhí)行單位，逐級(jí)分解、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，全員參與、層層把關(guān)、逐級(jí)負(fù)責(zé)，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算治理應(yīng)緊緊抓住費(fèi)用預(yù)算與資金預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算治理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用?？偣驹谪?cái)務(wù)預(yù)算把握體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子〔分〕公司及編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程狀況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。各子〔分〕公司應(yīng)依據(jù)集團(tuán)《財(cái)務(wù)預(yù)算治理方法》編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。各子〔分〕公司預(yù)算編制流程圖〔見(jiàn)圖1〕業(yè)務(wù)部門、職能業(yè)務(wù)部門、職能部門投資部門、財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門經(jīng)1營(yíng)投財(cái)務(wù)部門經(jīng)1營(yíng)投2資籌3資財(cái)4務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算1.分行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算;2.生產(chǎn)預(yù)算;3.選購(gòu)預(yù)算;4.分行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)本錢預(yù)算;5.銷售費(fèi)用預(yù)算;6.治理費(fèi)用預(yù)算;7.人工本錢預(yù)算;8.營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算;9;10;其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算。1.投資及收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工程預(yù)算長(zhǎng)期資本打算1.長(zhǎng)、短期借款預(yù)算債券籌資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算依據(jù)年度預(yù)算和當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，實(shí)行自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預(yù)算，將全部資金收支納入預(yù)算治理。月度資金預(yù)算經(jīng)總經(jīng)理審批后，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部依據(jù)資金狀況準(zhǔn)時(shí)撥付，子〔分〕公司總經(jīng)理可在預(yù)算資金范圍內(nèi)按預(yù)算支付工程逐筆審批。專項(xiàng)資金及特別事項(xiàng)由各子〔分〕公司提出申請(qǐng)，報(bào)集團(tuán)公司實(shí)行一事一批。總公司財(cái)務(wù)部對(duì)子〔分〕公司每月申報(bào)的資金預(yù)算要嚴(yán)格集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集團(tuán)公司總經(jīng)理審查，資金使用用途做到：重點(diǎn)保存，次要削減，逐項(xiàng)壓縮，嚴(yán)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集團(tuán)公司總經(jīng)理各子(分)公司格杜絕非生產(chǎn)性開(kāi)支。同時(shí)對(duì)資金使用加強(qiáng)跟蹤檢查，避開(kāi)資金東借西用，保證資金使用的效率和安全。月度資金預(yù)算審批流程圖〔見(jiàn)圖2〕各子(分)公司集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部1提交月度資金2初審、匯總集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部1提交月度資金2初審、匯總3審核預(yù)算方案4修改調(diào)整預(yù)算方案5審查預(yù)算方案調(diào)整預(yù)算方案？6修改調(diào)整資金預(yù)算7下達(dá)月度資金預(yù)算〔三〕資金的監(jiān)控方式一是通過(guò)收支兩條線、資金預(yù)算報(bào)告制度監(jiān)控其資金的流入流出狀況；二是通過(guò)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)〔用友軟件及銀行帳戶監(jiān)控其資金使用狀況；要求子〔分〕公司必需嚴(yán)格執(zhí)行資金使用審批程序，必需做到當(dāng)天的資金收付業(yè)務(wù)準(zhǔn)時(shí)入賬，并在次日?qǐng)?bào)送上日資金日?qǐng)?bào)表。公司總部通過(guò)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)核對(duì)資金的收支狀況〔通過(guò)網(wǎng)上銀行，銀行，銀行短信通準(zhǔn)時(shí)了解收入帳戶和支出帳戶的即時(shí)余額〕是否依據(jù)資金預(yù)算審批工程支付，做到準(zhǔn)時(shí)監(jiān)控。如有特別狀況準(zhǔn)時(shí)匯報(bào)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。五、搭建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享。搭建信息化平臺(tái)，推行“分級(jí)核算、集中治理”的信息化模式。通過(guò)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子〔分〕公司的資金收支和預(yù)算執(zhí)行狀況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，承受先進(jìn)的治理軟件，到達(dá)“統(tǒng)一計(jì)算機(jī)平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一治理，統(tǒng)一監(jiān)視”的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享〔逐步實(shí)現(xiàn)銷售、供給、生產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部可以隨時(shí)調(diào)用和查詢子〔分〕公司的記賬憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表等信息，隨時(shí)通過(guò)子公司的財(cái)務(wù)信息了解其經(jīng)營(yíng)狀況，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用互聯(lián)網(wǎng)，使集團(tuán)公司可隨時(shí)集合各子〔分〕公司財(cái)務(wù)信息，有利于提高企業(yè)資金運(yùn)作的透亮度；全面把握各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)時(shí)覺(jué)察存在的問(wèn)題，削減子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)高效率的信息化治理，保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高治理決策的水平。建立以董事會(huì)-總公司財(cái)務(wù)部-子公司財(cái)務(wù)部多層次嚴(yán)密的財(cái)務(wù)組織構(gòu)造，實(shí)行“歸口治理，分級(jí)核算，逐級(jí)審批”的財(cái)務(wù)管理模式；建立集團(tuán)總經(jīng)理-集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理-子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理-財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息，明確決策規(guī)章、程序、權(quán)限和責(zé)任等，進(jìn)展科學(xué)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的崗位位設(shè)置和嚴(yán)密的授權(quán)治理。六、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控。設(shè)置獨(dú)立的審計(jì)部門，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)對(duì)重大財(cái)務(wù)收支、投資工程、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)決策以及重點(diǎn)部門和單位的專項(xiàng)審計(jì)，使內(nèi)部審計(jì)由查錯(cuò)糾弊向績(jī)效型和風(fēng)險(xiǎn)性審計(jì)轉(zhuǎn)變。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)視子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部把握制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)視、把握內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，能夠準(zhǔn)時(shí)覺(jué)察子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并提出建議，以推動(dòng)企業(yè)安康進(jìn)展。建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，定期對(duì)子公司進(jìn)展年度審計(jì)；對(duì)各子〔分〕公司總經(jīng)理的調(diào)動(dòng)進(jìn)展離任審計(jì)，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行狀況；對(duì)子公司的一些工程工程、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作工程、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)展單項(xiàng)審計(jì)；定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部把握機(jī)制的有效性進(jìn)展評(píng)估，監(jiān)視和完善子公司的內(nèi)部把握制度。內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)視對(duì)子公司財(cái)務(wù)把握具有格外大的作用，審計(jì)內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)視對(duì)子公司財(cái)務(wù)把握具有格外大的作用，審計(jì)在集團(tuán)治理化把握中有著不行替代的作用，內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的建立在集團(tuán)治理化把握中有著不行替代的作用，內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的建立是財(cái)務(wù)把握的重要保障。八、集團(tuán)總部及子〔分〕公司的職責(zé)及權(quán)限(一)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的職責(zé)負(fù)責(zé)各子〔分〕公司的會(huì)計(jì)根底及核算工作的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審批、監(jiān)控資金使用狀況，負(fù)責(zé)各子〔分〕公司的會(huì)計(jì)報(bào)表審核及匯總，負(fù)責(zé)各種制度的制度、修改和完善；負(fù)責(zé)資金的籌集、納稅治理；處理外界有關(guān)事宜。(二)各子〔分〕公司財(cái)務(wù)部的職責(zé)負(fù)責(zé)本公司的會(huì)計(jì)核算；負(fù)責(zé)本公司納稅治理；負(fù)責(zé)本公司資金籌集及納稅工作。九、崗位設(shè)置某某煤業(yè)公司需設(shè)置3人，財(cái)務(wù)主管1人〔同時(shí)兼某某公司審核崗位，核算會(huì)計(jì)1人，出納一人〔兼某某公司出納，某某公司設(shè)核算會(huì)計(jì)1人，現(xiàn)某某只有2人，需準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)充核算會(huì)計(jì)1人以滿足工作需要。集團(tuán)財(cái)務(wù)部現(xiàn)有7人，其中：財(cái)務(wù)部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)1人，財(cái)務(wù)人員5人，具體崗位設(shè)置：會(huì)計(jì)核算治理、會(huì)計(jì)報(bào)表審核匯總1人；公司本部會(huì)計(jì)1人；出納1人；籌資治理、預(yù)算治理1人；稅收治理、資本金治理、對(duì)外投資治理1人。五、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的主要內(nèi)容預(yù)算治理。集團(tuán)公司依據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際狀況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體打算，供給應(yīng)子公司作為指導(dǎo)性大綱。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司考核的依據(jù)。投資治理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及確定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建工程進(jìn)展全過(guò)程的治理。資金治理。就目前集團(tuán)公司實(shí)際狀況，承受收支兩條線加資金預(yù)算治理。資產(chǎn)治理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所治理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分別、合并、租賃、拍賣、重組、等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)部門審批后實(shí)施。價(jià)格治理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互供給產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)確定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息治理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并準(zhǔn)時(shí)供給應(yīng)決策部門和決策人，定期進(jìn)展財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)制度的治理。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)財(cái)政部的要求，制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理的方法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、核算方法，并依據(jù)實(shí)際狀況的變化準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)充完善。財(cái)務(wù)人員的治理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)治理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)財(cái)務(wù)管控體系是由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：財(cái)務(wù)人員管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)等，它們相輔相成共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。二、財(cái)務(wù)制度管控系統(tǒng)以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則 ,建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 ,也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管控的前提條件。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況,比較其經(jīng)營(yíng)成果,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行 ,母公司還應(yīng)依據(jù)子公司的實(shí)際狀況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),制定統(tǒng)一的操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,標(biāo)準(zhǔn)子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序 ,提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的牢靠性與可比性。通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子〔分〕公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息,隨時(shí)把握各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況,準(zhǔn)時(shí)覺(jué)察存在的問(wèn)題。三、財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) ,必需建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng),包括:1、財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為根底制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)寶最大化的理財(cái)目標(biāo),應(yīng)實(shí)行預(yù)算管控,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),同時(shí)應(yīng)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利力氣為主體,評(píng)價(jià)償債力氣、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和進(jìn)展力氣為關(guān)心的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。實(shí)行預(yù)算管控,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可依據(jù)子公司的組織構(gòu)造、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司本錢管控的特性進(jìn)展預(yù)算管控:預(yù)算的編制承受從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見(jiàn),照看了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團(tuán)公司打量子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互協(xié)作和協(xié)調(diào),提高治理效率,削減摩擦,增加分散力。預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的進(jìn)展規(guī)劃為依據(jù) ,可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)打算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)治理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系,便于子公司進(jìn)展自我管控、評(píng)價(jià)、調(diào)整。通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ,將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行狀況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況,全面管控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況,準(zhǔn)時(shí)覺(jué)察存在的問(wèn)題 ,削減子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獵取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必需做到盈利,完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順當(dāng)實(shí)現(xiàn),可以從以下兩個(gè)方面著手:合理確定投資回報(bào)率,確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實(shí)際狀況以及在確定經(jīng)營(yíng)期間所能到達(dá)的業(yè)績(jī),確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率,核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo),促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下,到達(dá)資產(chǎn)增值的目的。對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司而言,子公司所獲利潤(rùn)要按確定的投資比例返回母公司,以滿足企業(yè)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的需要。建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行狀況的指標(biāo)治理體系,使考核和監(jiān)視管控體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括:四、財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)應(yīng)包括以下內(nèi)容:1、利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度,包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)展重大經(jīng)營(yíng)決策前,必需事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛進(jìn)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化供給了可能,為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、準(zhǔn)時(shí)性制造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要表達(dá)在:記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)展,提高了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)時(shí)性。各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫(kù),減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。主管領(lǐng)導(dǎo)可便利查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告 ,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策供給準(zhǔn)時(shí)牢靠的數(shù)據(jù)。2、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理構(gòu)造中有著不行替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)展。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)視子公司財(cái)務(wù)工作,也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部管把握度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)視、管控內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力氣。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)展內(nèi)審的主要方法是:以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管控為主線,建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級(jí),各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì),在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分牢靠性。對(duì)子公司的一些工程工程、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作工程、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)展單項(xiàng)審計(jì) ;實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行狀況,以確定其合理性及合法性。定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部管控機(jī)制的有效性進(jìn)展評(píng)估,監(jiān)視和完善子公司的內(nèi)部管把握度,以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè),重點(diǎn)是從治理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)展管控。二、授權(quán)批準(zhǔn)把握授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必需經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)展把握，授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。所謂一般授權(quán)是指對(duì)辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力、條件和責(zé)任的規(guī)定，一般授權(quán)時(shí)效性較長(zhǎng)；而特別授權(quán)是對(duì)辦理例外業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力、條件和責(zé)任的規(guī)定，一般其時(shí)效性較短。不管承受哪一種授權(quán)批準(zhǔn)方式，企業(yè)必需建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，其中包括：授權(quán)批準(zhǔn)的范圍，通常企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)納入其范圍。授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)依據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各治理層有權(quán)亦有責(zé)。授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時(shí)應(yīng)對(duì)哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避開(kāi)責(zé)任不清，一旦消滅問(wèn)題又難咎其責(zé)的狀況發(fā)生。授權(quán)批準(zhǔn)的程序，應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，以避開(kāi)越級(jí)審批、違規(guī)審批的狀況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級(jí)治理層必需在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必需在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。三、會(huì)計(jì)系統(tǒng)把握會(huì)計(jì)系統(tǒng)把握要求單位必需依據(jù)會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度等法規(guī)，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)把握系統(tǒng)。會(huì)計(jì)系統(tǒng)把握主要包括：建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)治理標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)視制度，且要充分表達(dá)權(quán)責(zé)明確、相互制約以及準(zhǔn)時(shí)進(jìn)展內(nèi)部審計(jì)的要求。統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，盡管國(guó)家制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，但其中某些會(huì)計(jì)政策是可選的。因此，從企業(yè)內(nèi)部治理要求動(dòng)身，必需統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會(huì)計(jì)政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會(huì)計(jì)政策可以特地文件的方式予以公布。統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，在實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一一級(jí)會(huì)計(jì)科目的根底上，企業(yè)應(yīng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)治理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細(xì)科目，特別是集團(tuán)性公司更有必要統(tǒng)一下級(jí)公司的會(huì)計(jì)明細(xì)科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序與方法，遵循會(huì)計(jì)制度規(guī)定的各條核算原則，使會(huì)計(jì)真正實(shí)現(xiàn)為國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和治理供給信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)治理供給信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果供給信息的目標(biāo)?？己藰?gòu)建型財(cái)務(wù)治理模式，全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管的工作績(jī)效，完善集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管鼓舞機(jī)制和約束機(jī)制。財(cái)務(wù)主管工作績(jī)效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財(cái)經(jīng)制度、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)治理、個(gè)人綜合素養(yǎng)及所在公司完成指標(biāo)狀況五項(xiàng)內(nèi)容，各項(xiàng)內(nèi)容所占權(quán)重為2030201020考核體系考核工程考核內(nèi)容考核工程考核內(nèi)容會(huì)計(jì)崗位設(shè)置、內(nèi)控建立會(huì)計(jì)工作交接根本分會(huì)計(jì)根底工作一、會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告二、財(cái)務(wù)監(jiān)視執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)及相關(guān)制度執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)打算治理三、財(cái)務(wù)治理資金治理會(huì)計(jì)核算根底工作5內(nèi)部會(huì)計(jì)治理制度會(huì)計(jì)檔案治理會(huì)計(jì)電算化工作標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確5集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)對(duì)賬5報(bào)表完整性考核4報(bào)告準(zhǔn)確性考核4報(bào)表分析考核4準(zhǔn)時(shí)性考核3集團(tuán)《財(cái)務(wù)治理制度》等15會(huì)計(jì)法律法規(guī)、稅法等5財(cái)務(wù)收支打算2固定資產(chǎn)購(gòu)置打算2流淌性2效益性2實(shí)物資產(chǎn)治理固定資產(chǎn)存貨22稅務(wù)籌劃稅收返還稅收優(yōu)待政策利用2稅收繳交及稽查2合理化建議經(jīng)營(yíng)治理方面4《航空港學(xué)苑》投稿理論水平制定、修訂規(guī)章制度3爭(zhēng)論文章業(yè)務(wù)培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)3考核工程考核內(nèi)容考核工程考核內(nèi)容根本分三、財(cái)務(wù)治理四、綜合素養(yǎng)個(gè)人操守利潤(rùn)總額五、考核指標(biāo)完成狀況應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)招待費(fèi)敬業(yè)精神出勤紀(jì)律利潤(rùn)總額壞賬損失集團(tuán)內(nèi)部消費(fèi)把握業(yè)務(wù)招待費(fèi)總額合計(jì)數(shù)22553223100總體要求：依據(jù)集團(tuán)《財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量治理懲罰暫行規(guī)定》要求考核，半年考核為一、平均得分，全年考核為四個(gè)季度平均得分。最多嘉獎(jiǎng)5分。評(píng)分內(nèi)容 評(píng)分要點(diǎn) 根本分 計(jì)分細(xì)則資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量1、報(bào)表完整性考核 4 每缺少一類報(bào)表扣2分，扣完為止表，各項(xiàng)內(nèi)部治理性財(cái)務(wù)報(bào)表?？靾?bào)數(shù)據(jù)比照月報(bào)數(shù)據(jù)；年度決算報(bào)告比照年度審計(jì)報(bào)告；會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)各工程之間、報(bào)表快報(bào)與月報(bào)數(shù)據(jù)每項(xiàng)誤差5%以上報(bào)表之間須相互連接，數(shù)字有扣1分，扣完為止期報(bào)表與上期報(bào)表之間有關(guān)數(shù)應(yīng)關(guān)系的應(yīng)全都并計(jì)算準(zhǔn)確，☆年度決算報(bào)告與審計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)每2、報(bào)表準(zhǔn)確性考核 4 項(xiàng)誤差5%以上，扣2分，扣完為止期報(bào)表與上期報(bào)表之間有關(guān)數(shù)字，應(yīng)當(dāng)相互連接；嚴(yán)禁任何其他過(guò)失每處扣1分，扣完為止用任何方式篡改財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)字。有價(jià)證券做到賬證相符、賬賬相符和賬表相符。評(píng)分內(nèi)容評(píng)分內(nèi)容3、報(bào)表分析考核評(píng)分要點(diǎn)與業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)掛鉤，圖表列示；累計(jì)數(shù)與上年累計(jì)、打算比較，當(dāng)月發(fā)生與上年當(dāng)月發(fā)生比較；打算口徑累計(jì)數(shù)、當(dāng)月發(fā)生數(shù)分別與上年同口徑累計(jì)數(shù)、當(dāng)月發(fā)生數(shù)比較；重大異動(dòng)事項(xiàng)說(shuō)明在月報(bào)要求的根底上增加經(jīng)營(yíng)狀況和應(yīng)收賬款具體分析、同行業(yè)市場(chǎng)分額分析以及對(duì)下季度推想增加財(cái)務(wù)比率分析、人工本錢分析、可持續(xù)性進(jìn)展指標(biāo)分析并作出總體財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)快報(bào)必需于次月2日前；月份報(bào)表必需于次月8日前；季度報(bào)表必需于季度終了次月10日前上報(bào)；年度報(bào)表必需于次年1月25日前上報(bào)，遇到春節(jié)可以順延3天。根本分4計(jì)分細(xì)則☆月報(bào)每缺少一項(xiàng)分析，扣0.5分，扣完為止☆季報(bào)每缺少一項(xiàng)扣1分，扣完為止☆年報(bào)每缺少一項(xiàng)扣2分，扣完為止☆對(duì)所在公司本錢、資產(chǎn)治理分析詳盡，在分析的根底上，提出合理化建議，且被承受產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，可依據(jù)狀況加3-5分☆對(duì)所在公司進(jìn)展行業(yè)分析，或差異分析格外清楚、詳盡，最高可加2分4、報(bào)表準(zhǔn)時(shí)性考核3☆財(cái)務(wù)報(bào)告每遲報(bào)一天，扣1分，扣完為止；☆財(cái)務(wù)快報(bào)每遲到一天，扣1.5分，扣完為止。財(cái)務(wù)主管工作績(jī)效考核由集團(tuán)董事會(huì)、各公司董事會(huì)托付考核小組組織實(shí)施。考核小組由集團(tuán)各職能部門〔財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、審計(jì)部〕和財(cái)務(wù)主管所在公司總經(jīng)理組成。依據(jù)財(cái)務(wù)主管年度考核綜合得分分級(jí)?？己私Y(jié)果分為A－F六個(gè)級(jí)別，完成考核目標(biāo)為D級(jí)：年度綜合得分在70分〔含〕以下為F級(jí)；年度綜合得分在71--85分〔含〕以下為E級(jí)；年度綜合得分在86--100分〔含〕以下為D級(jí)；年度綜合得分在101--115分〔含〕以下為C級(jí)；年度綜合得分在116--130分〔含〕以下為B級(jí)；★年度綜合得分在131分以上為A級(jí)。集團(tuán)公司董事會(huì)依據(jù)工作績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)被考核財(cái)務(wù)主管實(shí)施獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)主管年度薪酬分為基薪和績(jī)效年薪兩個(gè)局部?？?jī)效年薪與年度考核結(jié)果掛鉤。對(duì)連續(xù)二年工作績(jī)效考核結(jié)果為A級(jí)的財(cái)務(wù)主管，可推舉續(xù)聘下一任財(cái)務(wù)主管崗位〔叁年期，同時(shí)可獲月浮開(kāi)工資系數(shù)高套一檔的嘉獎(jiǎng)。對(duì)連續(xù)二年工作績(jī)效考核結(jié)果為F級(jí)的財(cái)務(wù)主管，除下浮一檔月浮開(kāi)工資