人力資源績(jī)效管理培訓(xùn)課件

績(jī)效管理提綱第一章問(wèn)題的提出第二章績(jī)效管理體系的基本概念第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理第五章績(jī)效考核與評(píng)估第六章考核結(jié)果的應(yīng)用第七章考核相關(guān)事項(xiàng)的說(shuō)明第一章問(wèn)題的提出一、績(jī)效管理提出的背景兄弟公司目前的狀況面臨企業(yè)快速發(fā)展前的關(guān)鍵時(shí)刻；健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的重要時(shí)機(jī)；正處于選擇擴(kuò)張方法，實(shí)現(xiàn)管理變革的關(guān)鍵時(shí)期；面對(duì)公司人才短缺，管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理問(wèn)題。面對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的業(yè)績(jī)下滑局面。原有的績(jī)效考核機(jī)制存在缺陷和問(wèn)題不管上述問(wèn)題的時(shí)間表如何確定，練好內(nèi)功是刻不容緩的事情。而推行績(jī)效管理是解決這些問(wèn)題的有效方法之一。第一章問(wèn)題的提出二、原有績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題1、績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)：公司是否建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何解決公司發(fā)展方向問(wèn)題。2、績(jī)效管理的核心目的不明確：績(jī)效管理的核心目的是什么？3、績(jī)效考核是部分管理者的責(zé)任：?jiǎn)T工對(duì)原有考核機(jī)制怎樣看待；管理人員與員工是否有對(duì)立情緒？為什么將考核過(guò)程稱之為“狼來(lái)了”；4、考核指標(biāo)是否對(duì)員工的業(yè)績(jī)起到牽引作用？我們的制度制度中有多少個(gè)“否則扣一分”？這“一分”能否起到提升員工業(yè)績(jī)的作用？這“一分”等價(jià)嗎？“這一分”能改變公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀嗎？提升企業(yè)業(yè)績(jī)？提高管理水平？第一章問(wèn)題的提出5、績(jī)效考核僅僅是作為罰款的手段許多人可能會(huì)謹(jǐn)小慎微，特別是管理人員可能更關(guān)注“少罰款”，而很少關(guān)注管理水平的提高；執(zhí)行者應(yīng)付差事，走過(guò)場(chǎng)、不負(fù)責(zé)任；員工規(guī)避考核，不希望自己受罰；領(lǐng)導(dǎo)者親自抓，忙于具體事物；等等。6、

忽視管理者和員工的參與：主持考核部門(mén)、中層管理者、員工在考核過(guò)程中充當(dāng)怎樣的角色？為什么不愿意參與？與個(gè)人的業(yè)績(jī)有關(guān)聯(lián)嗎？自己的業(yè)績(jī)?cè)鯓犹嵘?？誰(shuí)來(lái)幫助我提升業(yè)績(jī)？7、行為指標(biāo)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不明確：

各部門(mén)職責(zé)不清晰，管理指標(biāo)自然不明確；銷(xiāo)售人員有業(yè)績(jī)指標(biāo)，所有員工依據(jù)制度有“扣分”，那么基礎(chǔ)管理指標(biāo)哪里去了？指標(biāo)體系不平衡；如何發(fā)揮行為指標(biāo)的作用？第一章問(wèn)題的提出8、沒(méi)有與員工的薪酬體系有機(jī)結(jié)合：是否簽訂了“績(jī)效責(zé)任書(shū)”？本地區(qū)，本行業(yè)較高的薪酬水平是否與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)掛鉤？怎樣掛鉤最能夠激發(fā)各類(lèi)人員的積極性？年終獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是什么？是不是再吃大鍋飯薪酬制定的依據(jù)是什么？9、怎樣建立一個(gè)完整的績(jī)效管理體系第二章績(jī)效管理體系的基本概念第一節(jié)績(jī)效管理的概念以及績(jī)效管理的目的和意義一、績(jī)效管理的概念：1、什么是績(jī)效管理：績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，績(jī)效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。2、什么是績(jī)效：我們將績(jī)效分為員工績(jī)效和組織績(jī)效。員工績(jī)效：是指員工在某一時(shí)期的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，其側(cè)重于員工的行為和產(chǎn)出。組織績(jī)效：是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況，其側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。第二章績(jī)效管理體系的基本概念3、績(jī)效的特點(diǎn)績(jī)效的多維性：績(jī)效的達(dá)成受到多種因素的影響，其中包括內(nèi)在因素和環(huán)境因素。內(nèi)在因素：包括個(gè)人價(jià)值觀、個(gè)性特征、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、天賦、經(jīng)歷、培訓(xùn)等。外在因素：企業(yè)外部包括政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，家庭等；企業(yè)內(nèi)部包括企業(yè)文化、工作環(huán)境、任務(wù)性質(zhì)、制度、工資福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)精神等。機(jī)會(huì)因素：機(jī)會(huì)是偶然的、不可控的，不可能完全平等。所以機(jī)會(huì)只能對(duì)那些能夠把握的人產(chǎn)生效益?？?jī)效的動(dòng)態(tài)性：達(dá)成績(jī)效的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，即使是結(jié)果性績(jī)效指標(biāo)，也需要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程實(shí)施控制和管理，對(duì)于上級(jí)主管而言，應(yīng)該有前瞻性的預(yù)測(cè)能力，還需要有過(guò)程的輔導(dǎo)和教練能力，這就充分體現(xiàn)了績(jī)效的動(dòng)態(tài)特征。項(xiàng)目背景第二章績(jī)效管理體系的基本概念二、績(jī)效管理的目的績(jī)效管理是兄弟公司的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工積極性和創(chuàng)造性的重要手段，是選拔和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)的重要措施；通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；通過(guò)績(jī)效管理，培養(yǎng)和鍛煉出一支朝氣蓬勃、務(wù)實(shí)進(jìn)取的管理團(tuán)隊(duì)；在績(jī)效管理的過(guò)程中，增強(qiáng)全體員工的職業(yè)意識(shí)和效益觀念。第二章績(jī)效管理體系的基本概念三、績(jī)效管理的意義和作用1、將員工的工作目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起；2、績(jī)效管理促使管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平；3、通過(guò)績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問(wèn)題，從而使員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，在工作中不斷進(jìn)步；4、通過(guò)績(jī)效管理，持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效；5、通過(guò)績(jī)效管理，促使各級(jí)管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹(shù)立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；6、績(jī)效管理可以使各級(jí)管理者合理分配部門(mén)工作，確保員工在清晰的目標(biāo)指導(dǎo)下工作。7、通過(guò)績(jī)效管理中的考核評(píng)估，確定績(jī)效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)；使公司更能合理的開(kāi)發(fā)和使用人力資源，構(gòu)建更適于公司發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)。第二章績(jī)效管理體系的基本概念第二節(jié)績(jī)效管理與單純績(jī)效考核的區(qū)別一、績(jī)效管理涵蓋的內(nèi)容更豐富。傳統(tǒng)的績(jī)效考核更多的是強(qiáng)調(diào)員工評(píng)價(jià)結(jié)果，而績(jī)效管理不僅包括上述內(nèi)容，還著重強(qiáng)調(diào)了績(jī)效信息的分析、員工績(jī)效的改進(jìn)與提升。二、績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程更加完善。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估注重員工的績(jī)效結(jié)果，績(jī)效管理更注重員工的行為與結(jié)果的評(píng)價(jià)。三、從實(shí)施結(jié)果上看，績(jī)效管理更為廣泛。傳統(tǒng)績(jī)效的考核更強(qiáng)調(diào)權(quán)威性，管理者利用考核結(jié)果更多的與員工的薪酬掛鉤；但績(jī)效管理的結(jié)果更多的是用于開(kāi)發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能、以提高績(jī)效。四、從實(shí)施角度上看，績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更多的是以員工為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效；但績(jī)效管理更多是強(qiáng)調(diào)從整體、戰(zhàn)略角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)的過(guò)程——員工與管理者之間的溝通?？?jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程控制尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效績(jī)效管理==績(jī)效考核？第二章績(jī)效管理體系的基本概念第三節(jié)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)用最通俗易懂的語(yǔ)言闡明公司的目標(biāo)和方向，使公司各部門(mén)和成員都能對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)。讓下屬單位和成員都明白需要他們做什么，做到什么程度，也就是他們?cè)谡麄€(gè)公司的活動(dòng)中起什么樣的作用。建立激勵(lì)機(jī)制，使人們認(rèn)識(shí)到不斷的進(jìn)步不僅僅是愿望，還應(yīng)該成為必需。同時(shí)讓他們知道什么是優(yōu)秀的績(jī)效。讓員工有信心發(fā)掘本身的潛能，了解自己的訓(xùn)練要求；使上層管理者和經(jīng)理知道如何激發(fā)員工的工作激情、如何對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。形成循環(huán)的信息反饋，使各部門(mén)和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：對(duì)下屬的認(rèn)可：除了按績(jī)效管理制度執(zhí)行取得增值效益外，績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)該是一種與報(bào)酬無(wú)關(guān)的對(duì)人的精神獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同。在績(jī)效溝通過(guò)程中賦予公司新的活力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)客戶經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利潤(rùn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)績(jī)效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源的一個(gè)核心，包含價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)基本部分。價(jià)值創(chuàng)造

創(chuàng)造價(jià)值的要素定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序價(jià)值評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)效考核體系以經(jīng)營(yíng)檢討及中級(jí)述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系價(jià)值分配分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)職權(quán)、工資、股權(quán)、學(xué)習(xí)等分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立三金工程（金手銬等，）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益分享（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）價(jià)值鏈管理實(shí)施輔導(dǎo)檢查計(jì)劃報(bào)酬績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)實(shí)施輔導(dǎo)考評(píng)報(bào)酬計(jì)劃績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理的核心思想在與不斷提升組織和員工績(jī)效第二章績(jī)效管理體系的基本概念第四節(jié)兄弟公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路2008年是兄弟公司發(fā)展的重要一年，依據(jù)公司提出的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)思想，和經(jīng)營(yíng)總方針，來(lái)構(gòu)建績(jī)效管理體系。根據(jù)兄弟公司行業(yè)特征和企業(yè)管理現(xiàn)狀，依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，來(lái)設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系。在兄弟公司年度工作目標(biāo)中，應(yīng)特別提出“全面運(yùn)行規(guī)范化管理體系”，領(lǐng)導(dǎo)的重視就是本次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)成功的基礎(chǔ)和保障。本次設(shè)計(jì)將運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和全面績(jī)效管理的科學(xué)方法，使方案更具有科學(xué)性和可操作性。本次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案的整體思路是：以兄弟公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以公司年度目標(biāo)和工作重點(diǎn)為基礎(chǔ)，以績(jī)效管理為工具，充分發(fā)揮公司的核心優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力，超額完成公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建第一節(jié)績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建的依據(jù)一、依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃兄弟公司為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，制定了2008年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在計(jì)劃中，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了需求分析，并且提出經(jīng)營(yíng)思路：二、依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定經(jīng)營(yíng)方針和策略堅(jiān)決貫徹執(zhí)行公司制定的：“——”經(jīng)營(yíng)方針。將經(jīng)營(yíng)方針作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。三、依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)將董事會(huì)確定的工作重點(diǎn)，作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的核心。將公司確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)、顧客目標(biāo)、管理目標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)的主要結(jié)構(gòu)。四、依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念和先進(jìn)理論在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)依據(jù)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念和規(guī)范化管理思路，既確定靜態(tài)的、滯后性的績(jī)效指標(biāo)，也要注重動(dòng)態(tài)的行為指標(biāo)，并且實(shí)行為指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合成一個(gè)整體。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建第二節(jié)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)一、績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則策略目標(biāo)分解法——采用平衡記分卡的思想。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法——即KPI的設(shè)計(jì)思路。平衡記分法是當(dāng)前國(guó)際跨國(guó)公司流行的新型考核方法，它的精髓是除了考慮財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還特別考慮了市場(chǎng)（客戶）和員工發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在本次設(shè)計(jì)的考核體系中，我們依據(jù)管理職能賦予管理者的權(quán)力合理分解績(jī)效指標(biāo)，也就是說(shuō)，子公司和各職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)都具有個(gè)性化特征。除了硬性指標(biāo)外，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了一下“軟技能”指標(biāo)。其中包括品格指標(biāo)和能力表現(xiàn)類(lèi)指標(biāo)。最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類(lèi)指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)例如：銷(xiāo)售收入新產(chǎn)品研發(fā)成功率產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)率績(jī)效考核執(zhí)行率學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)例如：職業(yè)素質(zhì)職業(yè)能力員工培訓(xùn)率公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命平衡記分卡（BSC）第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建二、績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)一套完善的績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方式。通常情況下，企業(yè)要根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，設(shè)計(jì)分層分類(lèi)的績(jī)效管理體系。方法一：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3個(gè)層次，建立不同層級(jí)的績(jī)效管理體系。職層劃分示例職務(wù)劃分標(biāo)準(zhǔn)高層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等。）培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才。中層參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門(mén)目標(biāo)；不斷研究和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門(mén)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專業(yè)與技能?；鶎釉诟髯缘膷徫簧蠂?yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。在生產(chǎn)一線流程崗位上，對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)生產(chǎn)個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。依據(jù)職層的劃分，可以設(shè)定不同的績(jī)效評(píng)估方式依據(jù)職層建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系類(lèi)型績(jī)效評(píng)估特征績(jī)效評(píng)估方式評(píng)價(jià)周期高層管理者基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年或季度中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報(bào)告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類(lèi)員工部門(mén)KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評(píng)價(jià)KPI考核行為考核每日紀(jì)錄月度考核行為指標(biāo)舉例：A、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中的產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品包裝質(zhì)量合格率達(dá)到六西格瑪要求，3個(gè)PPM。行為指標(biāo)：空瓶抽檢頻率（批、次數(shù)）；B、現(xiàn)場(chǎng)5S管理達(dá)標(biāo)（制定標(biāo)準(zhǔn)）；供應(yīng)商選擇方案；產(chǎn)品抽檢頻率；等等。C、新客戶技術(shù)支持方案的落實(shí)（必要時(shí)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）包括銷(xiāo)售額的實(shí)現(xiàn)，銷(xiāo)售提成的獎(jiǎng)勵(lì)措施的制定。D、新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程控制：制定分階段的指標(biāo)，考核個(gè)階段研發(fā)計(jì)劃完成情況，公司考核研發(fā)部項(xiàng)目整體完成狀況和結(jié)果，如幾個(gè)，研發(fā)部?jī)?nèi)部考核項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績(jī)效管理方法。首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類(lèi)。管理類(lèi)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類(lèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類(lèi)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任市場(chǎng)類(lèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任專業(yè)類(lèi)對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任職類(lèi)劃分要素第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建三、指標(biāo)的類(lèi)型中高層（戰(zhàn)略類(lèi)）財(cái)務(wù)類(lèi)顧客類(lèi)管理類(lèi)自我發(fā)展管理人員經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顧客類(lèi)管理類(lèi)自我發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)、技術(shù)人員經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顧客類(lèi)行為指標(biāo)自我發(fā)展操作人員經(jīng)濟(jì)指標(biāo)工作指標(biāo)行為指標(biāo)自我發(fā)展第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建第三節(jié)績(jī)效指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定一、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的原則1、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定首先必須符合SMART原則：S—具體的(Specific)——目標(biāo)是否具體？M—可衡量的(Measurable)——目標(biāo)是否可以衡量？A—可達(dá)到的(Attainable)——目標(biāo)能否達(dá)成？R—相關(guān)的(Relevant)——目標(biāo)與工作是否緊密相連？T—有時(shí)限的(Time-bound)——目標(biāo)有無(wú)明確的時(shí)間要求？

第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建2、參照歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，是衡量一個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作是否扎實(shí)、有效的重要標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于兄弟公司，應(yīng)該及時(shí)對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納、分析，從歷史資料中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在設(shè)定下一期績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。3、原始設(shè)計(jì)文件。對(duì)于新的工程項(xiàng)目和產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，在沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)作為參照物的得情況下，應(yīng)該將涉及文件中提出的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。4、資源配置狀況。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的千變?nèi)f化，迫使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和戰(zhàn)略重點(diǎn)也隨之發(fā)生變化，這也就引起了公司必然通過(guò)合理的資源配置來(lái)實(shí)現(xiàn)可能達(dá)成的結(jié)果。所以績(jī)效指標(biāo)必須伴隨資源配置情況而制定。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建5、先進(jìn)性和前瞻性?？?jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須是具有先進(jìn)性的指標(biāo)，必須是指標(biāo)實(shí)施人經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，也就是通常所說(shuō)的：“蹦一蹦才能實(shí)現(xiàn)”的指標(biāo)。低標(biāo)準(zhǔn)只能保護(hù)落后，起不到激勵(lì)的作用。6、創(chuàng)造性。在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)程中，要充分考慮到執(zhí)行者潛能的發(fā)揮，激發(fā)他們不斷進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動(dòng)，通過(guò)員工創(chuàng)造性的勞動(dòng)可能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。7、能夠觀察和測(cè)量的行為。盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺(jué)、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平。除了職位要求的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該設(shè)定那些對(duì)行為可進(jìn)行測(cè)量的指標(biāo)。并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。如巡回檢查記錄、客戶走訪次數(shù)等。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建二、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定方法1、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法這是一種從上到下的目標(biāo)分解方法。在兄弟公司尚未實(shí)現(xiàn)完全依靠自我管理和無(wú)為而治的氛圍之前，仍需要部分采用傳統(tǒng)的目標(biāo)分解的方法，他的有利因素表現(xiàn)在，快捷，便利，有效，簡(jiǎn)單。不利因素主要表現(xiàn)在基層的主觀能動(dòng)向發(fā)揮不夠，下級(jí)總存在一種被動(dòng)接受的感覺(jué)。然而從目前管理狀況分析，對(duì)于各職能管理部門(mén)采用這種方法是可行的。2、參與性目標(biāo)設(shè)定方法這是一種較為先進(jìn)的方法，但是需要各職能管理部門(mén)和事業(yè)部具有高度的自治能力和管理水平。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，可逐步實(shí)施參與性目標(biāo)設(shè)定方法。也可以在各單位目標(biāo)分解的過(guò)程中，試運(yùn)行參與式的指標(biāo)設(shè)定方法。他的優(yōu)點(diǎn)是能夠使員工逐步從“要我做”，演進(jìn)到“我要做”，逐步形成員工的自我管理。在各單位進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分解的過(guò)程中，可嘗試采用這種方法。特別是在制定那些為達(dá)成團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)而需要制定實(shí)施措施和行為指標(biāo)時(shí)，更需要員工的參與。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建第四節(jié)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定程序一、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定程序

1、下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作重點(diǎn)，經(jīng)最高領(lǐng)導(dǎo)者審批，以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式發(fā)布。并且正式下達(dá)文件。2、中高層績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定經(jīng)過(guò)若干次上下溝通，確定各事業(yè)部和職能管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，并且簽訂了相應(yīng)的《績(jī)效責(zé)任書(shū)》。3、中層以下指標(biāo)的分解過(guò)程職能管理部門(mén)管理人員的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定。業(yè)務(wù)、技術(shù)人員各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定。操作崗位員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建二、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方法1、確定考核項(xiàng)目。依據(jù)上述績(jī)效指標(biāo)設(shè)定程序，上級(jí)主管根據(jù)《績(jī)效考核表》要求的內(nèi)容，確定績(jī)效指標(biāo)類(lèi)別和考核項(xiàng)目。滯后性的結(jié)果類(lèi)型指標(biāo)，要保證團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。行為性指標(biāo)要符合規(guī)章制度、工藝要求和操作流程的有關(guān)規(guī)定。2、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)建議。按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的原則，提出績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)建議。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建3、考核標(biāo)準(zhǔn)的溝通。主管上級(jí)分別與每一名下屬進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，闡明你提出標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，提出你對(duì)下屬的期望，必要時(shí)提出你對(duì)下屬完成指標(biāo)應(yīng)采取的對(duì)策的建議，同時(shí)聽(tīng)取下屬的要求。4、考核指標(biāo)再分解的指導(dǎo)。指導(dǎo)具有管理職能的下級(jí)管理人員，編寫(xiě)《績(jī)效管理表格》，提出對(duì)其下屬績(jī)效管理指標(biāo)體系的要求。依據(jù)主管的績(jī)效指標(biāo)類(lèi)別和內(nèi)容，分解到下屬和員工。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建5、制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。員工依據(jù)部門(mén)分解的個(gè)人任務(wù)，制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃可以是口頭的，也可以是書(shū)面的。其中包括達(dá)成目標(biāo)的措施和方案。6、員工與主管人員就工作計(jì)劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效的過(guò)程。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，它是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)。參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提（績(jī)效契約）?？?jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情。績(jī)效計(jì)劃的溝通，可以在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通過(guò)程中同步進(jìn)行。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建三、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定1、確定指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者，戰(zhàn)略類(lèi)指標(biāo)權(quán)重較高，而對(duì)于基層操作者，行為指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該更高一些。權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念。上級(jí)主管在設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重時(shí)，往往體現(xiàn)了他的管理意圖和對(duì)某項(xiàng)結(jié)果的重視程度；同時(shí)也代表了上級(jí)主管的價(jià)值觀念。權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果。恰當(dāng)?shù)臋?quán)重，能夠使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果更為公平，相反可能會(huì)影響該員工的評(píng)價(jià)結(jié)果，也可能產(chǎn)生員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的不滿和申訴。權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒。權(quán)重能夠體現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，運(yùn)用權(quán)重設(shè)計(jì)作為績(jī)效杠桿，主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展方向。權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。持續(xù)的績(jī)效管理能夠不斷的培育企業(yè)文化的形成，并且能夠發(fā)展和豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建2、確定指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法。如果對(duì)于某一個(gè)評(píng)價(jià)客體非常熟悉和了解，評(píng)價(jià)者可以憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)直接給指標(biāo)加權(quán)。主次指標(biāo)排隊(duì)分類(lèi)法。也稱A、B、C分類(lèi)加權(quán)。具體操作分為排隊(duì)和加權(quán)兩步：排隊(duì)是將指標(biāo)由大到小或由重要到一般，依次排列；加權(quán)是在排隊(duì)的基礎(chǔ)上，按照A、B、C三類(lèi)指標(biāo)賦權(quán)，如按照A、B、C的順序直接賦予3、2、1的不同權(quán)數(shù)。專家調(diào)查加權(quán)法。這種方法是要求所聘請(qǐng)的專家先獨(dú)立的對(duì)績(jī)效指標(biāo)加權(quán)，然后對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)取平均值，作為權(quán)重系數(shù)。3、分類(lèi)權(quán)重績(jī)效指標(biāo)類(lèi)別中不能涵蓋所有指標(biāo)的情況下，設(shè)計(jì)了分類(lèi)權(quán)重的考核辦法。這樣可以使分類(lèi)指標(biāo)的重點(diǎn)更明確，分類(lèi)指標(biāo)的管理更加精細(xì)化。第三章績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建四、考核辦法的確定1、確定指標(biāo)的因次。即考核指標(biāo)的基本單位。如：財(cái)務(wù)指標(biāo)中的利潤(rùn)總額一般采用“萬(wàn)元”，可比指標(biāo)一般采用“率”，如成本降低率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)。2、明確計(jì)算公式。如：設(shè)備完好率的計(jì)算公式，完好設(shè)備臺(tái)數(shù)/在張?jiān)O(shè)備總臺(tái)數(shù)*100%。3、增減分的標(biāo)準(zhǔn)。如：利潤(rùn)完成指標(biāo)的滿分，每增減1%，增減2分。增減分的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該經(jīng)過(guò)測(cè)算，上級(jí)主管根據(jù)該項(xiàng)指標(biāo)對(duì)整體指標(biāo)的影響程度，該指標(biāo)完成的難易程度，完成指標(biāo)的潛力大小等要素來(lái)設(shè)計(jì)增減分的標(biāo)準(zhǔn)。一般可參照指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)增減分標(biāo)準(zhǔn)。4、統(tǒng)計(jì)方法和說(shuō)明依據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)的特性和要求，編寫(xiě)該項(xiàng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法和說(shuō)明，以便于是考評(píng)主體和客體能夠遵照一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，避免由于方法和標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一造成的誤解和麻煩。第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理第一節(jié)簽訂績(jī)效管理責(zé)任書(shū)下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)；個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)；局部對(duì)整體負(fù)責(zé)；戰(zhàn)術(shù)對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理第二節(jié)完善基礎(chǔ)管理工作一、健全和完善管理制度體系建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)以往繁雜而又脫離實(shí)際的規(guī)章制度進(jìn)行修改，補(bǔ)充適應(yīng)新時(shí)期、新理念對(duì)企業(yè)所要求的現(xiàn)代管理制度。對(duì)原來(lái)的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行甄選。二、健全計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，計(jì)劃管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效果，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力和管理水平。在績(jī)效管理體系中的績(jī)效計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，同時(shí)又是一個(gè)有機(jī)的整體。要用滾動(dòng)計(jì)劃模式持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果。有些指標(biāo)的考核依據(jù)，就是以計(jì)劃指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核辦法，所以績(jī)效管理也促使企業(yè)各單位認(rèn)真編制各種計(jì)劃，以促進(jìn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系的健全和完善。三、建立信息反饋系統(tǒng)信息化管理水平的提升，是現(xiàn)代企業(yè)管理能力的象征。兄弟公司應(yīng)充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)的強(qiáng)大功能實(shí)施信息化管理。特別是對(duì)于績(jī)效指標(biāo)完成過(guò)程中的逐因素的變化狀況，及時(shí)調(diào)整實(shí)施方案，協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，以便達(dá)到效益最大化。在現(xiàn)代化信息系統(tǒng)尚不健全的情況下，不妨結(jié)合傳統(tǒng)的信息管理渠道，運(yùn)用各種報(bào)表、生產(chǎn)記錄、定期抽查、項(xiàng)目評(píng)定、關(guān)鍵事件記錄等方法收集績(jī)效達(dá)成過(guò)程中的各種信息，并對(duì)其進(jìn)行分析和診斷，指導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施和完成。第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理第三節(jié)持續(xù)不斷的績(jī)效溝通績(jī)效管理不是“死后驗(yàn)尸”，各級(jí)管理人員不能只關(guān)注結(jié)果而不重視過(guò)程，越是基層管理人員就越是應(yīng)該注重績(jī)效達(dá)成的過(guò)程管理。因此，即時(shí)的績(jī)效溝通是十分必要的。績(jī)效溝通應(yīng)注重如下幾個(gè)方面：一、持續(xù)績(jī)效溝通的目的績(jī)效溝通是為了績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。在績(jī)效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個(gè)：一是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；二是主管對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理二、績(jī)效溝通是管理者和員工共同的工作績(jī)效溝通是分享有關(guān)信息的過(guò)程。是相互提供支持的過(guò)程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決問(wèn)題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理三、進(jìn)行持續(xù)績(jī)效溝通的方法溝通方法主要可以分為正式的溝通和非正式的溝通方式。1、正式的溝通方式：定期的書(shū)面報(bào)告（年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、周報(bào)、工作日志）定期的會(huì)議溝通一對(duì)一的會(huì)談2、非正式的溝通方法走動(dòng)式管理。開(kāi)放式辦公。工作間歇時(shí)的溝通。非正式的會(huì)議。第四章績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理四、溝通技巧溝通時(shí)要把重心放在“我們”上面。不要在詢問(wèn)時(shí)進(jìn)行威脅和恫嚇。要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備。不要僅僅看到問(wèn)題，也要看到成績(jī)。鼓勵(lì)員工自己評(píng)價(jià)他們的進(jìn)展和工作情況。適時(shí)進(jìn)行表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)。第五章績(jī)效考核與評(píng)估第一節(jié)職責(zé)履行一、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是首要條件氛圍營(yíng)造者。高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該營(yíng)造一種以業(yè)績(jī)提升為導(dǎo)向的，讓員工心情舒暢和樂(lè)意參與的一項(xiàng)激勵(lì)活動(dòng)，而不是一種敵對(duì)的，考核與被考核的對(duì)立氣氛。資源支持者。對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)提供必要的資源。政策設(shè)計(jì)師。是績(jī)效管理體系的策劃者和設(shè)計(jì)師，特別是對(duì)下一年的績(jī)效管理體系建設(shè)，應(yīng)該有持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的思路。制度的推行者。是績(jī)效管理制度的建設(shè)者，更是推行者，特別是中高層管理人員，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效責(zé)任書(shū)，兌現(xiàn)自己的承諾。第五章績(jī)效考核與評(píng)估二、中基層管理者在員工績(jī)效管理工作中充當(dāng)關(guān)鍵角色宣傳員角色：正面理解和宣傳全面績(jī)效管理的意義，并認(rèn)真貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，不斷提升績(jī)效管理的技能和技巧，將績(jī)效管理與日常工作形成一個(gè)有機(jī)的整體?；A(chǔ)信息提供者：特別是職能管理部門(mén)，應(yīng)認(rèn)真、準(zhǔn)確地提供基礎(chǔ)信息，確保績(jī)效管理體系的正常運(yùn)行。評(píng)價(jià)者角色。被評(píng)價(jià)者角色。第五章績(jī)效考核與評(píng)估三、人力資源部門(mén)與績(jī)效管理人力資源部是績(jī)效管理制度的制定者。人力資源部是績(jī)效管理制度實(shí)施的顧問(wèn)、支持者。人力資源部是績(jī)效管理制度的組織者與監(jiān)督者。人力資源部是績(jī)效管理制度的培訓(xùn)師、宣傳員和教練。第五章績(jī)效考核與評(píng)估四、績(jī)效管理委員會(huì)和工作組1、委員會(huì)的職責(zé)2、工作組的職責(zé)3、各級(jí)管理人員的職責(zé)。（見(jiàn)績(jī)效管理制度）第五章績(jī)效考核與評(píng)估第二節(jié)考核的程序一、績(jī)效考核前的準(zhǔn)備1、明確考核目的、要求和內(nèi)容，確定考核對(duì)象與考核程序，設(shè)計(jì)考核方案和具體執(zhí)行辦法；2、培訓(xùn)推行人員和各級(jí)管理者，掌握具體考核標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)操作技巧；3、建立推行的組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任，確定預(yù)期的階段結(jié)果；4、營(yíng)造氛圍，通過(guò)高層講話、企業(yè)內(nèi)刊、公司網(wǎng)絡(luò)等方式；5、建立以高層管理者掛帥的績(jī)效考核委員會(huì)或考核小組。第五章績(jī)效考核與評(píng)估二、考核主體的確定考核辦法以上級(jí)主管對(duì)下級(jí)的考核為主。依據(jù)兄弟公司的實(shí)際情況，在績(jī)效管理體系運(yùn)行的初期，考慮到管理成本和績(jī)效管理的實(shí)施效率，一般不采用360度評(píng)估的辦法。當(dāng)公司績(jī)效管理逐步成熟以后，在推行多方位的績(jī)效考核。合格的考評(píng)主體應(yīng)滿足的理想條件是：1、考評(píng)者需要清楚員工的工作目標(biāo)以便識(shí)別完成工作所需要的關(guān)鍵行為；2、必須經(jīng)常觀察員工的工作狀態(tài)，以確保其考評(píng)建立在員工有代表性的行為之上；3、必須有能力識(shí)別某種行為是否有效，以便對(duì)員工在組織內(nèi)的價(jià)值給出正確評(píng)價(jià)；第五章績(jī)效考核與評(píng)估三、對(duì)員工的考核程序1、人力資源部制訂績(jī)效考核辦法。

2、員工以本人的實(shí)際業(yè)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分。3、直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)。4、由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。5、員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。6、員工當(dāng)月的績(jī)效工資，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放或者統(tǒng)計(jì)后存檔，年終統(tǒng)一發(fā)放。第五章績(jī)效考核與評(píng)估四、對(duì)各級(jí)管理人員的考核程序1、按上述程序進(jìn)行考核。2、中層領(lǐng)導(dǎo)者，需有述職報(bào)告。3、中層領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，須按照數(shù)據(jù)收集程序，由各職能管理部門(mén)提供真實(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考核依據(jù)。4、季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部門(mén)僅向人力資源部遞送績(jī)效考核分匯總表，考核表保存在各業(yè)務(wù)部或職能部門(mén)。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。第五章績(jī)效考核與評(píng)估五、數(shù)據(jù)的收集和整理1、數(shù)據(jù)收集的主要目的提供績(jī)效評(píng)估事實(shí)的依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效。勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)。

第五章績(jī)效考核與評(píng)估2、收集什么？一定要收集與績(jī)效有關(guān)的信息！確定績(jī)效好壞的事實(shí)依據(jù)。如生產(chǎn)紀(jì)錄，統(tǒng)計(jì)報(bào)表等。找出績(jī)效問(wèn)題的原因。用因果分析等方法找出績(jī)效低下的原因，按照ISO9001質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，并驗(yàn)證和記錄整改結(jié)果。查明那些績(jī)效突出情況