卓越班組長(zhǎng)日常管理技能提升-教案課件

1卓越班組長(zhǎng)日常管理技能提升1卓越班組長(zhǎng)日常管理技能提升共同語(yǔ)言集合----聽音樂(lè)，準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)問(wèn)好----“上午好”回答：“非常好”新鮮的空氣----請(qǐng)不要在教室內(nèi)吸煙

封閉的環(huán)境----排除一切外部干擾一定要遵守喔！

積極參與----給予并獲取信息2共同語(yǔ)言集合----聽音樂(lè)，準(zhǔn)時(shí)角色轉(zhuǎn)換篇3角色轉(zhuǎn)換篇3為什么需要班組長(zhǎng)？小大專業(yè)能力強(qiáng)管理能力強(qiáng)設(shè)備學(xué)歷工藝經(jīng)驗(yàn)物料工齡制度激勵(lì)流程指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)溝通產(chǎn)品員工我好擔(dān)心現(xiàn)場(chǎng)！！為什么需要班組長(zhǎng)？小大專業(yè)能力強(qiáng)管理能力強(qiáng)設(shè)備學(xué)歷制度案例分析：郁悶的吳昆虎5班組長(zhǎng)吳昆虎性格內(nèi)向，與人為善。平時(shí)工作很認(rèn)真，也因?yàn)橹鲃?dòng)積極的做事積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。但是最近吳昆虎遇到了煩心事，下屬們對(duì)于額外的工作總是推三托四，份內(nèi)的工作也是拖拖拉拉一副懶洋洋無(wú)所謂的樣子，偶爾還會(huì)聽到他們私底下抱怨工作沒(méi)勁，太累，每月工資都不夠花。作為領(lǐng)導(dǎo)的吳昆虎自己也知道大家心里在想什么，其實(shí)自己也就是一個(gè)小小的芝麻官，工資也沒(méi)高多少，也幫不了大家什么忙?？墒枪ぷ鞑荒懿蛔霭?！所以自己忙里忙外累得不行，還是堅(jiān)持著?？墒蔷瓦@樣還不行，昨天，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火了，問(wèn)吳昆虎這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是怎么當(dāng)?shù)模f(shuō)他最近工作做得一塌糊涂。吳昆虎郁悶得不行。請(qǐng)問(wèn)：1、您認(rèn)為吳昆虎目前在管理上存在哪些問(wèn)題？2、如果您是吳昆虎，應(yīng)該該如何改善目前的處境？案例分析：郁悶的吳昆虎5班組長(zhǎng)吳昆虎性格內(nèi)向，與人為善。平時(shí)問(wèn)題診斷1、

不清；2、自我

不足；3、缺乏工作

的思路；4、

分解不夠；5、缺乏

能力；6、

技能不足；7、和下屬的

不夠。角色定位激勵(lì)梳理任務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)信任問(wèn)題診斷1、不清；角色定位激勵(lì)梳理任務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)改善措施1、

狀態(tài)的調(diào)整；2、

自身的工作職責(zé)、工作目標(biāo)及差距；3、差距原因

；4、對(duì)影響因素作風(fēng)險(xiǎn)及

性分析；5、和

做坦誠(chéng)且深入的溝通；6、確定并實(shí)施

措施；7、將不可控的因素請(qǐng)求

的支持。自我梳理分析可控性下屬改善上級(jí)改善措施1、狀態(tài)的調(diào)整；自我梳理分析可控性下屬改管理的真諦7管人理事管理自我管理管理就是通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)！管理的真諦7管人理事管理自我管理管理就是通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)工成長(zhǎng)中的困惑：班組長(zhǎng)成長(zhǎng)中的障礙9做小事、育人才，育人才、做大事。我的成長(zhǎng)路徑：技術(shù)型風(fēng)格管理型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)型風(fēng)格成長(zhǎng)中的困惑：班組長(zhǎng)成長(zhǎng)中的障礙9做小事、育人才，育人才、班組長(zhǎng)的管理職責(zé)8人員管理現(xiàn)場(chǎng)管理

化：激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通

化：命令、監(jiān)督、考核

導(dǎo)向：質(zhì)量、成本、產(chǎn)量

導(dǎo)向：材料、設(shè)備、工藝結(jié)果過(guò)程人性制度班組長(zhǎng)的管理職責(zé)8人員管理現(xiàn)場(chǎng)管理如何衡量管理的有效性？9Productivity：人員效率/產(chǎn)量/產(chǎn)能利用率Quality：報(bào)廢率/一次合格率/客戶投訴率Cost：水電煤氣等費(fèi)用的降低/現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的消除Delivery：交期/計(jì)劃達(dá)成率Safety：安全/安全隱患/員工安全意識(shí)Morale：人員流動(dòng)率/員工缺勤率/員工滿意度如何衡量管理的有效性？9Productivity：人員效率/01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)初始狀態(tài)管理失效管理有效員工積極性/團(tuán)隊(duì)凝聚力1201a員工人數(shù)01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)初始狀態(tài)管理失效管11人員管理的核心原則

人創(chuàng)造環(huán)境，環(huán)境造就

人。少數(shù)多數(shù)11人員管理的核心原則人創(chuàng)造環(huán)境，少數(shù)

1。班組長(zhǎng)是

；

2。班組長(zhǎng)是

；

3。班組長(zhǎng)是

。

1。班組長(zhǎng)不是

；

2。班組長(zhǎng)不是

；

3。班組長(zhǎng)不是

。

指揮教練舵手消防隊(duì)長(zhǎng)警察保姆協(xié)管員導(dǎo)演護(hù)士醫(yī)生上帝管道工班組長(zhǎng)的角色定位指揮教練舵手消防隊(duì)長(zhǎng)警察保姆協(xié)管員導(dǎo)演護(hù)士醫(yī)生上帝管

1。班組長(zhǎng)是教練：親和力；

2。班組長(zhǎng)是舵手：控制力；

3。班組長(zhǎng)是指揮：影響力。

1。班組長(zhǎng)不是警察；

2。班組長(zhǎng)不是保姆;3。班組長(zhǎng)不是消防隊(duì)長(zhǎng).

剛?cè)岵?jì)班組長(zhǎng)的角色定位剛班組長(zhǎng)的角色定位16案例：剛?cè)岵?jì)應(yīng)用

王曉微由于路上公交車拋錨，為了不遲到，特打的到公司，結(jié)果還是遲到了15分鐘，領(lǐng)導(dǎo)在不了解情況下就按規(guī)定扣除了他50元！王曉微非常生氣，下班后怒氣沖沖地來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)！如果您是他的領(lǐng)導(dǎo)，您該怎么辦？16案例：剛?cè)岵?jì)應(yīng)用王曉微由于路上公交車拋錨，為發(fā)展戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)工作任務(wù)任務(wù)內(nèi)容需要時(shí)間責(zé)任人員工作計(jì)劃表執(zhí)行點(diǎn)檢表企業(yè)管理與目標(biāo)分解17發(fā)展戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)工作任務(wù)任務(wù)需要時(shí)間責(zé)任人員工作計(jì)劃基于績(jī)效的管理流程18職責(zé)目標(biāo)檢查反饋執(zhí)行力基于績(jī)效的管理流程18職責(zé)目標(biāo)檢查反饋執(zhí)行力19工作改善PDCA作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)作業(yè)實(shí)施控制記錄OK發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正項(xiàng)目管理制定目標(biāo)崗位職責(zé)1919工作改善PDCA作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)培作業(yè)實(shí)施控制記錄班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求（配對(duì)題）意識(shí)不恰當(dāng)?shù)陌嘟M長(zhǎng)類型弱項(xiàng)素質(zhì)特征中兼中艱中煎中奸能力激情責(zé)任中堅(jiān)：中堅(jiān)力量、中流砥柱！碌碌無(wú)為型心有余而力不足型不溫不火型欺上瞞下型表現(xiàn)特征（別稱）班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求（配對(duì)題）意識(shí)不恰當(dāng)?shù)陌嘟M長(zhǎng)類型弱項(xiàng)素質(zhì)特征

維修車間汪主任請(qǐng)維修班組長(zhǎng)林曉晨到辦公室，告訴他：“公司最近要對(duì)全公司的設(shè)備運(yùn)行情況進(jìn)行年度總結(jié)，你想想看請(qǐng)哪一位負(fù)責(zé)撰寫我們車間的總結(jié)報(bào)告，下星期一前要交上來(lái)。”林班長(zhǎng)說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，我可以找小趙負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，他對(duì)這方面很熟悉?！钡搅烁糁芤唬糁魅螁?wèn)林班長(zhǎng)：“怎么上星期交待的總結(jié)報(bào)告我還沒(méi)看到？”林班長(zhǎng)：“報(bào)告主任，還沒(méi)做好，可能要等到明天才能完成?！蓖糁魅尾桓吲d的說(shuō)：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒(méi)完成？”林曉晨面帶難色地回答：“主任，我也沒(méi)辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒(méi)想到他周四請(qǐng)了半天病假，周五到蘇州辦事，我也一直催促他，可是他的個(gè)性偏偏又是慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實(shí)在缺乏責(zé)任感?。∷缘浆F(xiàn)在還沒(méi)有做好?！闭?qǐng)問(wèn)：

1、如果您是汪主任，應(yīng)該怎樣對(duì)林班長(zhǎng)的話給予反饋？2、您認(rèn)為林曉晨的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致他的下屬產(chǎn)生什么樣的工作態(tài)度？

案例：沒(méi)有責(zé)任感的年輕人21維修車間汪主任請(qǐng)維修班組長(zhǎng)林曉晨到辦公室，告訴他：責(zé)任的內(nèi)涵責(zé)任＝權(quán)力當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力當(dāng)您在推卸責(zé)任的時(shí)候，其實(shí)在放棄權(quán)力責(zé)任的內(nèi)涵責(zé)任＝權(quán)力當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力我的職業(yè)成長(zhǎng)1)提升職業(yè)智慧。

2)處理好團(tuán)隊(duì)和人際關(guān)系。3)培養(yǎng)積極的心態(tài)。4)消除自我限制。5)清晰的職業(yè)目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展

職業(yè)發(fā)展員工成長(zhǎng)制造產(chǎn)品培育人才職業(yè)循環(huán)圈23格局決定結(jié)局！我的職業(yè)成長(zhǎng)1)提升職業(yè)智慧。企職員工成長(zhǎng)制造產(chǎn)品職“我曾經(jīng)想改變周圍的人，但我發(fā)現(xiàn)周圍的人都很難改變！我曾經(jīng)想改變周圍的世界，但我發(fā)現(xiàn)這世界更難改變！后來(lái)我不得不改變我自己，我驚喜地發(fā)現(xiàn)：當(dāng)我改變了我自己，我就可以改變周圍的人，甚至還可以改變周圍的世界！”共勉24“我曾經(jīng)想改變周圍的人，共勉24我的崗位成熟度管理型成熟度：____________技術(shù)型成熟度：____________綜合成熟度：____________知人者智，自知者明。

——老子25我的崗位成熟度管理型成熟度：____________知人者智現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)務(wù)篇26現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)務(wù)篇26生產(chǎn)價(jià)值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員材料設(shè)備信息能源質(zhì)量服務(wù)價(jià)格品牌技術(shù)計(jì)劃實(shí)施控制廣義狹義設(shè)計(jì)開發(fā)銷售預(yù)測(cè)工序計(jì)劃日程計(jì)劃材料計(jì)劃加工裝配物料運(yùn)輸過(guò)程監(jiān)控進(jìn)度管理數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析采取對(duì)策改進(jìn)重組27生產(chǎn)價(jià)值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施控制廣義狹義設(shè)計(jì)開迅發(fā)公司班組長(zhǎng)李部慶工作非常敬業(yè)，喜歡親自完成重要的事情，但最近因生產(chǎn)繁忙經(jīng)常覺(jué)得力不從心，計(jì)劃問(wèn)題、設(shè)備問(wèn)題、質(zhì)量問(wèn)題、安全問(wèn)題、產(chǎn)量問(wèn)題、人員流動(dòng)問(wèn)題疊加在一起壓得李部慶踹不過(guò)氣來(lái)，更讓他煩惱的是，除了現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)繁重之外，公司項(xiàng)目會(huì)議最近也越來(lái)越多了，李班長(zhǎng)四處趕場(chǎng)，難免有時(shí)會(huì)忘了會(huì)議計(jì)劃及項(xiàng)目任務(wù)，導(dǎo)致他的領(lǐng)導(dǎo)王濤最近收到跨部門投訴數(shù)量成遞增的趨勢(shì)。請(qǐng)問(wèn)：面對(duì)如此尷尬的處境，假設(shè)您是李部慶，您會(huì)怎么辦？案例分析：理不清的李部慶28迅發(fā)公司班組長(zhǎng)李部慶工作非常敬業(yè)，喜歡親自完成重要的團(tuán)隊(duì)合作設(shè)備質(zhì)量成本5S及目視化工藝材料產(chǎn)量利潤(rùn)士氣合理化建議標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改善人員現(xiàn)場(chǎng)管理之屋29團(tuán)隊(duì)合作設(shè)備質(zhì)量成本5S及目視化工藝材料產(chǎn)量利潤(rùn)士氣合理化建3、班組長(zhǎng)的價(jià)值不是體現(xiàn)在自己做了多少事情，而是讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。1、向上找意義、向下找方法；2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走；現(xiàn)場(chǎng)管理之屋的內(nèi)涵303、班組長(zhǎng)的價(jià)值不是體現(xiàn)在自己做了多少事情，而是讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了3N：過(guò)程控制－不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品4M：要素優(yōu)化－人員、設(shè)備、材料、工藝的管理5S：現(xiàn)場(chǎng)高效－整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)6W：解決問(wèn)題－Why?Who?What?How?Where?When?7M：消除浪費(fèi)－生產(chǎn)過(guò)剩、等待、運(yùn)輸、設(shè)計(jì)不合理、庫(kù)存過(guò)高、動(dòng)作不合理、不良品班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)維持改善3N：過(guò)程控制－不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理不重要

緊急不緊急重要I：縮減II：擴(kuò)大III：限制IV：消除提升效率計(jì)劃改善事先規(guī)劃準(zhǔn)備資源量力而行委托授權(quán)事先計(jì)劃自我控制時(shí)間管理策略矩陣32不重要緊急不緊急重I：縮減II：擴(kuò)大III：限制IV：消班組長(zhǎng)高效的一天33班組長(zhǎng)高效的一天333434如何做好現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃管理？如何做好現(xiàn)場(chǎng)物料管理？如何做好現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理？如何做好現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理？如何做好現(xiàn)場(chǎng)安全管理？如何做好現(xiàn)場(chǎng)5S管理？如何做好現(xiàn)場(chǎng)效率管理？如何分析與解決現(xiàn)場(chǎng)各類問(wèn)題？如何調(diào)動(dòng)員工參與現(xiàn)場(chǎng)改善？討論：如何提升管理的質(zhì)量和效率？班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理困惑35如何做好現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃管理？班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理困惑35頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則－確定題目范圍；－所有的想法都記錄在FLIPCHART上；－記錄每個(gè)想法，不管其如何瘋狂；－不得進(jìn)行評(píng)論，評(píng)論以后進(jìn)行－把各種批評(píng)擱置一邊；－不允許反面或貶低性的評(píng)論－不突出個(gè)人表現(xiàn)－有意注重?cái)?shù)量而不是質(zhì)量。頭腦風(fēng)暴：有問(wèn)題不是壞事36頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則－確定題目范圍；頭腦風(fēng)暴：有問(wèn)題不是壞事問(wèn)題的定義當(dāng)現(xiàn)狀偏離

達(dá)到需要糾正的程度就叫做問(wèn)題。37問(wèn)題的定義當(dāng)現(xiàn)狀偏離達(dá)問(wèn)題的定義當(dāng)現(xiàn)狀偏離目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到需要糾正的程度就叫做問(wèn)題。38問(wèn)題的定義當(dāng)現(xiàn)狀偏離目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到需要糾正的程度就叫做問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的類型從時(shí)機(jī)來(lái)分：己發(fā)生問(wèn)題問(wèn)題、潛在的問(wèn)題從目標(biāo)來(lái)分：Ｐ、Ｑ、Ｃ、Ｄ、Ｓ、Ｍ從原因來(lái)分：4Ｍ１Ｅ問(wèn)題的通用表現(xiàn)形式：七大浪費(fèi)39差距型問(wèn)題預(yù)防型問(wèn)題改善型問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的類型從時(shí)機(jī)來(lái)分：己發(fā)生問(wèn)題問(wèn)題、潛在的問(wèn)題從目標(biāo)來(lái)有問(wèn)題不一定是壞事也許有人比你更了解這個(gè)問(wèn)題管理者應(yīng)經(jīng)常抽點(diǎn)時(shí)間去現(xiàn)場(chǎng)走走敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀解決問(wèn)題不是想當(dāng)然的事情數(shù)據(jù)不僅為了“記住歷史”，更是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題是一種技能問(wèn)題意識(shí)40有問(wèn)題不一定是壞事問(wèn)題意識(shí)40解決問(wèn)題的素質(zhì)要求（經(jīng)驗(yàn)判斷）+（專業(yè)知識(shí)）+（思維技能）解決問(wèn)題的素質(zhì)要求（經(jīng)驗(yàn)判斷）+（專業(yè)知識(shí)）+（思維技能）第一招:查檢表收數(shù)據(jù)第二招:柏拉圖抓重點(diǎn)第三招:魚骨圖找要因第四招:直方圖顯分布第五招:管制圖防變異第六招:散布圖看相關(guān)第七招:層別法找差異QC七大手法簡(jiǎn)介42第一招:查檢表收數(shù)據(jù)QC七大手法簡(jiǎn)介42

為什么要做該作業(yè)？(Why)

作業(yè)的內(nèi)容是什么？(What)

作業(yè)用到哪些方法？(How)

作業(yè)由誰(shuí)來(lái)完成？(Who)

作業(yè)在哪兒進(jìn)行？(Where)

作業(yè)在什么時(shí)候開始和完成?(When)HowMuch5W1H法43為什么要做該作業(yè)？(Why)為什么線路板損壞為什么降溫不好為什么空氣太少為什么壓力太低為什么濾網(wǎng)結(jié)塵解決辦法：五個(gè)為什么？44為什么線路板損壞為什么降溫不好為什么PDCA循環(huán)圈Plan－計(jì)劃

Do－實(shí)施Check－檢查Action－改善45PDCA循環(huán)圈Plan－計(jì)劃()+()+()解決問(wèn)題的素質(zhì)要求46()+()+(PDCA解決問(wèn)題的流程47PDCA解決問(wèn)題的流程474848員工及團(tuán)隊(duì)管理實(shí)務(wù)篇49員工及團(tuán)隊(duì)管理實(shí)務(wù)篇49羅地亞科技有限公司為知名外資企業(yè)，于1998年正式投產(chǎn)，鑒于產(chǎn)品技術(shù)含量較高、工藝復(fù)雜，且公司產(chǎn)品處于市場(chǎng)壟斷地位，員工收入福利水平曾長(zhǎng)期處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，企業(yè)在人才市場(chǎng)擁有極強(qiáng)的號(hào)召力。張鳴為公司的老員工，由于其專業(yè)技能過(guò)硬、且企業(yè)忠誠(chéng)度高，于2006年有幸被提拔成紅旗班的班組長(zhǎng)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下紅旗班的員工士氣高昂、屢創(chuàng)佳績(jī)，他的團(tuán)隊(duì)多次被評(píng)為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。然而好景不長(zhǎng)，在企業(yè)利潤(rùn)下滑、公司薪資福利的市場(chǎng)號(hào)召力下降、企業(yè)招工難、新員工以90后居多的大背景下，紅旗班輝煌漸失，甚至出現(xiàn)人心不穩(wěn)，老員工消極怠工，新員工流動(dòng)率加大等尷尬現(xiàn)象。張班長(zhǎng)為此非?？鄲?，經(jīng)常思考自己到底該何去何從？如何才能重塑紅旗班的輝煌呢？請(qǐng)問(wèn)：假如您是張班長(zhǎng)，您該怎么辦？案例分析：沒(méi)落的紅旗班50羅地亞科技有限公司為知名外資企業(yè)，于1998年正式投產(chǎn)，鑒于領(lǐng)導(dǎo)是

人們并施加

為達(dá)到一定

而作出努力的過(guò)程。影響力是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。什么是領(lǐng)導(dǎo)？51領(lǐng)導(dǎo)是人們并施加為達(dá)到一定領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們并施加影響為達(dá)到一定目標(biāo)而作出努力的過(guò)程。影響力是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們并施加影響為達(dá)到一定目標(biāo)而作出努力的過(guò)程。什么班組文化建設(shè)53好環(huán)境是一種生產(chǎn)力！班組文化建設(shè)53好環(huán)境是一種生產(chǎn)力！領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力威信感情因素知識(shí)因素才能因素品格因素資歷因素職位因素傳統(tǒng)因素非權(quán)力性影響力親切感信賴感敬佩感敬愛(ài)感敬重感敬畏感服從感強(qiáng)制性影響力自然性影響力提升影響力的途徑54領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力威信感知才品資1.獨(dú)裁型

2.民主型3.放任自流型三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.獨(dú)裁型三種基本領(lǐng)三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧22沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有最匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重要

不重要不緊迫緊迫獨(dú)裁獨(dú)裁？民主放任自流放任自流？三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧22沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有最匹配的領(lǐng)對(duì)工作的關(guān)心對(duì)下屬的關(guān)心9876543211234567891.1型：無(wú)為型9.1型：任務(wù)型9.9型：集體戰(zhàn)斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型基層管理的風(fēng)格策略57對(duì)工作的關(guān)心對(duì)91234團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重58團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重58員工績(jī)效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效＝領(lǐng)導(dǎo)因素X員工因素X環(huán)境影響績(jī)效的因素59員工績(jī)效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效＝領(lǐng)導(dǎo)因素X下屬的成熟過(guò)程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線下屬的成熟過(guò)程60下屬的成熟過(guò)程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線下屬的成熟過(guò)程下屬的成熟度分析31意愿低高能力弱人“才”人“裁”人“材”人“財(cái)”用才選才育才留才D1D4D3D2強(qiáng)下屬的成熟度分析31意低高能力弱人“才”人“裁”人“員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過(guò)三年，一個(gè)月前通過(guò)內(nèi)部招聘來(lái)到您部門做生產(chǎn)主管。員工B吳大維在您部門已有七年，但員工反映他做事拖遢，和同事關(guān)系也很糟糕。員工C李屹六年前大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到您部門工作，因工作出色，10個(gè)月前被提拔為維修主管。現(xiàn)正在撰寫有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)的論文。員工D馬明雨是去年因公司機(jī)構(gòu)改革從食堂里分配過(guò)來(lái)的員工，您曾多次提供他培訓(xùn)機(jī)會(huì)，希望提高他的技能水平，但據(jù)培訓(xùn)老師反映，他在課上經(jīng)常睡覺(jué)，還影響其他學(xué)員學(xué)習(xí)。案例：下屬成熟度鑒定62員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過(guò)三年，一個(gè)月前通過(guò)內(nèi)部招聘領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇33指導(dǎo)：讓人會(huì)做事支持：讓人去做事D1D2D3D4策略選擇做/看說(shuō)/聽問(wèn)/答認(rèn)可與贊賞參與決策授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇33指導(dǎo)：讓人會(huì)做事D1策略選擇做/看認(rèn)可與64領(lǐng)導(dǎo)似水64領(lǐng)導(dǎo)似水情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指導(dǎo)程度支持程度參與式指揮式教練式授權(quán)式65情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)案例：惶恐不安的張黎明張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員工，畢業(yè)于上海外國(guó)語(yǔ)學(xué)院法語(yǔ)系。星期一生產(chǎn)部黃經(jīng)理找到小張，要求他周六為來(lái)公司現(xiàn)場(chǎng)參觀的客人作翻譯。張黎明接到任務(wù)后，即興奮又緊張，因?yàn)樗麑?duì)自己沒(méi)有信心，大學(xué)里很少和法國(guó)人直接對(duì)話，更沒(méi)有在公司正式場(chǎng)合做過(guò)翻譯。老同事李大年發(fā)現(xiàn)小張這幾天一直惶恐不安，就問(wèn)了原因。老李得知后將小張的擔(dān)心告知了黃經(jīng)理。請(qǐng)問(wèn)：如果您是黃經(jīng)理，會(huì)如何處理這件事情？35能力低、意愿高、D1、材、育、S1（示范、表?yè)P(yáng)）案例：惶恐不安的張黎明張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員員工老張是一個(gè)非常敬業(yè)的老員工，每個(gè)月的產(chǎn)量排名都名列前茅，也是很多新員工的師傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，從不遲到，早退，和員工們的關(guān)系也很融洽，一直以來(lái)都是其他員工的榜樣。但老張唯獨(dú)經(jīng)常和技術(shù)員發(fā)生矛盾，有時(shí)候說(shuō)技術(shù)員維修機(jī)器用時(shí)過(guò)長(zhǎng)！有時(shí)候說(shuō)技術(shù)員不及時(shí)過(guò)來(lái)！為此，還到主管那里投訴技術(shù)員，甚至差點(diǎn)和技術(shù)員起了沖突！技術(shù)員對(duì)他也是頗有微詞，也到主管那里投訴說(shuō)他不尊重技術(shù)員，不懂維修技術(shù)卻在那里瞎插嘴！真是公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。請(qǐng)問(wèn)：如果您是老張的主管，您會(huì)如何處理這件事情？案例：敬業(yè)的老張36能力低、意愿高、D1、材、育、S1（示范、表?yè)P(yáng)）員工老張是一個(gè)非常敬業(yè)的老員工，每個(gè)月的產(chǎn)量排名都名列前茅，案例：困惑的鄧主管員工丁小娥來(lái)公司已經(jīng)半年有余了，也系統(tǒng)接受過(guò)公司的入職培訓(xùn)及上崗培訓(xùn)，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，丁小娥不斷品質(zhì)意識(shí)不強(qiáng)、不能很好遵守作業(yè)指導(dǎo)書操作，也未依規(guī)定展開自主檢查，同時(shí)也存在有隱患不及時(shí)匯報(bào)的現(xiàn)象。針對(duì)此現(xiàn)象，她的主管鄧小平采取如下措施：1、進(jìn)行耐心教導(dǎo)，說(shuō)明品質(zhì)的重要性；2、對(duì)錯(cuò)誤的作業(yè)方式加大懲處力度；3、身邊的同事進(jìn)行監(jiān)督；4、主管及QA部門進(jìn)行巡檢但跟蹤兩周下來(lái)效果還是不明顯，在獨(dú)立操作時(shí)品質(zhì)異常明顯高于其它員工。請(qǐng)問(wèn)：如果您是鄧小平，您該怎么辦？38能力低、意愿低、D2、裁、選、S2（確認(rèn)、表?yè)P(yáng)）案例：困惑的鄧主管員工丁小娥來(lái)公司已經(jīng)半年有余了，也系統(tǒng)接受小山是一位聰明且性格開朗的老員工，能說(shuō)會(huì)道且善于籠絡(luò)員工，上班一有時(shí)間就和其它部門的同事一起聊天，對(duì)班組管理及班組成員評(píng)頭論足，反倒是對(duì)工作沒(méi)花多少心思去鉆研，能偷懶則偷懶。小山的這種行為一直在挑戰(zhàn)著他的領(lǐng)導(dǎo)老畢的忍耐極限，終于有一天老畢忍無(wú)可忍，決定找小山談話。在談話中，老畢給小山談期望，但小山根本不感興趣，愛(ài)理不理，于是警告小山，他的行為已經(jīng)違反公司規(guī)定、影響團(tuán)隊(duì)氛圍了，但小山不認(rèn)為自己的行為有什么不妥，最終兩人的面談不歡而散。請(qǐng)問(wèn)：老畢的溝通方式是否恰當(dāng)？如果您是老畢，您該怎么辦？案例：小山與老畢39能力高、意愿低、D3、才、用、S3（確認(rèn)、參與決策）小山是一位聰明且性格開朗的老員工，能說(shuō)會(huì)道且善于籠絡(luò)員工，上70判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母70判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母案例：郁悶的楊嘉奇班組長(zhǎng)楊嘉奇來(lái)自于貧困家庭，他對(duì)也是來(lái)自貧困家庭的90后臨時(shí)工賈心遠(yuǎn)格外關(guān)心。為了讓賈有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，并且能更快得到轉(zhuǎn)正，楊就嚴(yán)格要求他做好各項(xiàng)工作。

但賈認(rèn)為，來(lái)公司就是為了賺錢，對(duì)于沒(méi)有好處的事情沒(méi)必要太重視。因此，賈對(duì)楊的格外關(guān)照并不理解，并認(rèn)為楊在安排工作任務(wù)時(shí)不公正，所以向生產(chǎn)主管告狀，楊嘉奇覺(jué)得很委屈。請(qǐng)問(wèn)：1、你認(rèn)為楊嘉奇的好心為什么沒(méi)有得到好報(bào)？2、你認(rèn)為楊嘉奇應(yīng)該如何得到賈心遠(yuǎn)的真正理解？71案例：郁悶的楊嘉奇班組長(zhǎng)楊嘉奇來(lái)自于貧困家庭，他對(duì)也激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)＝激發(fā)＋鼓勵(lì)

激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生動(dòng)力朝著期望的目標(biāo)行動(dòng)的心理活動(dòng)過(guò)程。激勵(lì)＝內(nèi)部激勵(lì)＋外部激勵(lì)72激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)＝激發(fā)＋鼓勵(lì)激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使激勵(lì)具體方法1)目標(biāo)激勵(lì)11)價(jià)值激勵(lì)2)民主激勵(lì)12)物質(zhì)激勵(lì)3)壓力激勵(lì)13)精神激勵(lì)4)表率激勵(lì)14)賞識(shí)激勵(lì)5)榜樣激勵(lì)15)關(guān)懷激勵(lì)6)競(jìng)賽激勵(lì)16)感情激勵(lì)7)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)17)渲泄激勵(lì)8)用人激勵(lì)18)懲罰激勵(lì)9)授權(quán)激勵(lì)19)尊重激勵(lì)10)信任激勵(lì)20)信息激勵(lì)73激勵(lì)具體方法1)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)力是一種儲(chǔ)蓄資產(chǎn)！一言一行及時(shí)行動(dòng)！激勵(lì)力一言以身作則，給員工營(yíng)造一個(gè)積極、愉快的氛圍；給員工發(fā)表自己觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)；對(duì)員工做出的成績(jī)給予及時(shí)的肯定；及時(shí)處理員工反饋的問(wèn)題；改善現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境，比如5S等；當(dāng)員工生活中遇到問(wèn)題時(shí)，給予員工力所能及的幫助；堅(jiān)持每天口頭表?yè)P(yáng)員工優(yōu)秀的行為；肯定員工的能力、認(rèn)可員工工作的積極性；開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，比如吃飯、唱歌、旅游等；定期培訓(xùn)員工,提升員工技能，給員工創(chuàng)造提升自己的空間；激勵(lì)菜譜75以身作則，給員工營(yíng)造一個(gè)積極、愉快的氛圍；激勵(lì)菜譜75定期跟員工交流溝通，包括工作和生活等方面；傾聽員工的聲音，了解員工內(nèi)心真實(shí)的想法；認(rèn)可員工能力,贊美其優(yōu)點(diǎn)，包括內(nèi)在和外在優(yōu)點(diǎn)；尊重員工想法，鼓勵(lì)不同的聲音；新老員工一視同仁，公平對(duì)待所有員工；換位思考，尤其是當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，共同找解決方法而不僅只是批評(píng)、打壓；經(jīng)常自信、微笑面對(duì)員工；開班前會(huì)時(shí)互相問(wèn)候；共同的班組組名，營(yíng)造良好的班組文化；營(yíng)造互相學(xué)習(xí)、共同發(fā)展的氛圍。激勵(lì)菜譜76定期跟員工交流溝通，包括工作和生活等方面；激勵(lì)菜譜76祝您成功！77祝您成功！77閱讀案例：格利和繼剛格利和繼剛是年齡一樣的兩位先生，畢業(yè)后同時(shí)應(yīng)聘到金昌集團(tuán)。一年以后，繼剛被提升為部門主管，可是格利卻仍為一般職員。格利因此深感不快，因?yàn)椋X(jué)得自己和繼剛在同一部門工作，各方面做得也不錯(cuò)，為什么沒(méi)提拔自己？有一天，他向公司經(jīng)理說(shuō)出了自己的迷惑與不快。經(jīng)理聽他傾訴完畢，沉默了一會(huì)兒，然后說(shuō)：“這樣吧，格利，咱們公司餐廳要采購(gòu)一些土豆自己吃，你先去辦一下這件事，回來(lái)咱們?cè)俳又劇！备窭芸熠s到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，又很快打來(lái)電話：“經(jīng)理，我們要買多大的土豆？”經(jīng)理告訴了他，一會(huì)兒，電話又來(lái)了：“經(jīng)理，土豆大點(diǎn)的一元一斤，小點(diǎn)的八角一斤，要哪種？”“經(jīng)理，土豆有帶泥的，有干凈的，要哪種？”“經(jīng)理，土豆這么多，公司有車來(lái)拉嗎？我自己怎么運(yùn)回公司？”“經(jīng)理、經(jīng)理………..”當(dāng)又一遍電話響起的時(shí)候經(jīng)理告訴格利：“這樣吧，你先回來(lái)，等一等再說(shuō)”然后經(jīng)理把繼剛叫到辦公室，安排了同一件事。78閱讀案例：格利和繼剛格利和繼剛是年齡一樣的兩位先生，畢業(yè)一小時(shí)后，繼剛回來(lái)向經(jīng)理匯報(bào)：“經(jīng)理，土豆有大的，小的，帶泥的，干凈的，很多種，既然是餐廳采購(gòu)自己吃，我們有足夠的人手來(lái)清洗，我就沒(méi)有買大的干凈的，而買了小的帶泥的是六角一斤，這樣每斤節(jié)約了四角錢。市場(chǎng)上土豆很多，可隨時(shí)采購(gòu)，沒(méi)必要買太多，所以我這次只買了一百斤，賣主已經(jīng)送到了餐廳。另外，市場(chǎng)上西紅柿很便宜，看起來(lái)也不錯(cuò)，我建議改善一下生活，換換口味，適當(dāng)買點(diǎn)兒，小的5角一斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來(lái)。還有，我比較了一下各攤位的情況，有三個(gè)攤位貨色齊全，價(jià)格也比較公道，我已經(jīng)記下了他們的聯(lián)系電話，以后我們?cè)谵k公室就可以貨比三家，然后讓他們把菜送來(lái)……”“很好，辛苦了，就按你的建議辦?！苯?jīng)理回過(guò)頭對(duì)格利說(shuō)：“格利，為什么公司提拔了繼剛，你現(xiàn)在明白了嗎？”79一小時(shí)后，繼剛回來(lái)向經(jīng)理匯報(bào)：“經(jīng)理，土豆有大的，小的，品管圈在ICU深靜脈導(dǎo)管維護(hù)質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用品管圈在ICU深靜脈導(dǎo)管維護(hù)質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用80背景

手衛(wèi)生：外科洗手＞5min√皮膚消毒：使用2%碘酊消毒，完全待干，酒精脫碘

√

最大化無(wú)菌屏障操作√紗布類敷料隔日更換√透明敷料至少7天更換?美國(guó)疾病預(yù)防控制中心導(dǎo)管相關(guān)性血源感染指南：背景手衛(wèi)生：外科洗手＞5min√美國(guó)疾病預(yù)防控制81一、活動(dòng)啟動(dòng)----成立QCC團(tuán)隊(duì)圈長(zhǎng)副圈長(zhǎng)圈員圈員圈員圈員圈員圈員一、活動(dòng)啟動(dòng)----成立QCC團(tuán)隊(duì)圈長(zhǎng)副圈長(zhǎng)圈員圈員圈員圈員82圈名同心圈成立時(shí)間2011年12月活動(dòng)宣言同心協(xié)力維護(hù)品質(zhì)活動(dòng)主題深靜脈導(dǎo)管維護(hù)質(zhì)量改進(jìn)圈員8名圈會(huì)頻率1次/月圈會(huì)時(shí)間每月最后一個(gè)周日一、活動(dòng)啟動(dòng)----確定主題圈名同心圈成立時(shí)間2011年12月活動(dòng)宣言同心協(xié)力維護(hù)品質(zhì)83提高深靜脈導(dǎo)管維護(hù)品質(zhì)降低深靜脈導(dǎo)管敷料非預(yù)計(jì)更換次數(shù)降低維護(hù)成本目標(biāo)一、活動(dòng)啟動(dòng)----明確目標(biāo)提高深靜脈導(dǎo)管維護(hù)品質(zhì)目標(biāo)一、活動(dòng)啟動(dòng)----明確目標(biāo)84活動(dòng)大日程計(jì)劃月份活動(dòng)階段活動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人12月1月2月3月4月5月P1小組建立2人員分工3上期活動(dòng)追蹤4主題選定5擬定計(jì)劃6數(shù)據(jù)收集7目標(biāo)設(shè)定8把握現(xiàn)狀9要因分析10真因驗(yàn)證對(duì)策擬定D11對(duì)策實(shí)施C12效果確認(rèn)13成果比較A14檢討與改進(jìn)15標(biāo)準(zhǔn)化16下期主題活動(dòng)二、制定：計(jì)劃及進(jìn)度表活動(dòng)大日程計(jì)劃月份活動(dòng)階段活動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人12月1月2月3月485三、實(shí)施（一）資料與方法納入標(biāo)準(zhǔn)：①入ICU后按照DVC規(guī)范置入的鎖骨下靜脈、頸內(nèi)靜脈和股靜脈導(dǎo)管；②操作者置管次數(shù)大于30次。排除標(biāo)準(zhǔn)：

①血液透析導(dǎo)管；②經(jīng)外周靜脈置入中心靜脈導(dǎo)管（PICC）；③Swan-Ganz漂浮導(dǎo)管；④非一次性置管成功者；⑤導(dǎo)管留置時(shí)間<48小時(shí)；⑥有出血傾向（血小板計(jì)數(shù)＜50×109/L）的患者。三、實(shí)施（一）資料與方法86三、實(shí)施（二）觀察指標(biāo)深靜脈導(dǎo)管置入時(shí)間，置管部位，更換原因，敷料留置時(shí)間，維護(hù)費(fèi)用和導(dǎo)管相關(guān)性血流感染發(fā)生率等（三）結(jié)果評(píng)價(jià)采用SPSS11.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析。計(jì)數(shù)資料采用x2檢驗(yàn)；計(jì)量資料不符合正態(tài)分布者采用中位數(shù)（最小值，最大值）表示，組間比較采用兩獨(dú)立樣本的Mann-Whitney秩和檢驗(yàn)，p<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。三、實(shí)施（二）觀察指標(biāo)87四、分析改進(jìn)項(xiàng)次更換原因項(xiàng)目頻數(shù)累計(jì)頻數(shù)百分比(%)累計(jì)百分比(%)1滲血575748.748.72貼膜松脫248120.569.23滲液189915.484.64敷料到期1211110.394.95出汗61175.1100干預(yù)前柏拉圖表示如下:干預(yù)前數(shù)據(jù)分析，護(hù)士培訓(xùn)不到位所致穿刺點(diǎn)滲血、