人力資源規(guī)劃課件

第三章人力資源規(guī)劃

1PPT學(xué)習(xí)交流第三章人力資源規(guī)劃1PPT學(xué)習(xí)交流

主要內(nèi)容

一、人力資源規(guī)劃概述二、人力資源需求分析三、人力資源供給分析四、人力資源供需平衡五、人力資源費(fèi)用預(yù)算2PPT學(xué)習(xí)交流主要內(nèi)容2PPT學(xué)習(xí)交流（一）人力資源規(guī)劃的定義指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)未來人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，并通過人力資源管理使之平衡的過程。人力資源規(guī)劃是各項具體人力資源管理活動的起點與依據(jù)。一、人力資源規(guī)劃概述3PPT學(xué)習(xí)交流一、人力資源規(guī)劃概述3PPT學(xué)習(xí)交流1.廣義的人力資源規(guī)劃：企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱。2.狹義的人力資源規(guī)劃:人力資源規(guī)劃是一個企業(yè)預(yù)測勞動力需求、內(nèi)部勞動力供給，比較和確定供需缺口，籌劃行動填充缺口的過程。它實質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充計劃。3.分類：按規(guī)劃的期限可分為長期規(guī)劃（5年以上的計劃）和短期計劃（一年及以內(nèi)的計劃），介于兩者之間的為中期計劃。4PPT學(xué)習(xí)交流4PPT學(xué)習(xí)交流

表3-1人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容5PPT學(xué)習(xí)交流表3-1人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容5PPT學(xué)習(xí)交流表3-1人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容(續(xù))6PPT學(xué)習(xí)交流表3-1人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容(續(xù))6PPT學(xué)習(xí)交流表3-1人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容(續(xù))7PPT學(xué)習(xí)交流表3-1人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容(續(xù))7PPT學(xué)習(xí)交流（二）人力資源規(guī)劃的意義1.預(yù)見未來，減少未來的不確定性。2.確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的有效實施。3.對組織緊缺的人才發(fā)出引進(jìn)或開發(fā)的預(yù)警信號。4.更有效和更有效率地使用崗位上的員工，防止過多的招人而后進(jìn)行裁員。5.使現(xiàn)有員工更加滿意。6.統(tǒng)領(lǐng)HR的其他活動。8PPT學(xué)習(xí)交流（二）人力資源規(guī)劃的意義8PPT學(xué)習(xí)交流（三）負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。原則上可考慮下列幾種方式：1.由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。2.由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。3.由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。

9PPT學(xué)習(xí)交流（三）負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位9PPT學(xué)習(xí)交流（四）人力資源規(guī)劃過程1.環(huán)境分析2.員工需求預(yù)測3.分析現(xiàn)有員工供給狀況4.人力資源規(guī)劃的措施

10PPT學(xué)習(xí)交流（四）人力資源規(guī)劃過程10PPT學(xué)習(xí)交流二、人力資源需求分析11PPT學(xué)習(xí)交流二、人力資源需求分析11PPT學(xué)習(xí)交流（一）人力資源需求預(yù)測的解釋變量企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量，由此推算出人力資源需求量。預(yù)期的流動率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模。提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對人力需求的影響。生產(chǎn)技術(shù)或管理方式的變化對人力需求的影響。企業(yè)所能擁有的財務(wù)資源對人力需求的約束。12PPT學(xué)習(xí)交流（一）人力資源需求預(yù)測的解釋變量12PPT學(xué)習(xí)交流1.專家預(yù)測法（德爾菲法DelphiMethod)也稱集體預(yù)測法，是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。美國蘭德公司在40年代末提出。

優(yōu)點:既可以集中專家的智慧,又可以避免專家的權(quán)威壓力。適合:對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。（二）人力資源需求預(yù)測方法13PPT學(xué)習(xí)交流1.專家預(yù)測法（德爾菲法DelphiMethod)（二）德爾菲法的操作步驟：①在企業(yè)中廣泛地選擇各個方面的專家。②人力資源部門要向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，確定關(guān)鍵的預(yù)測方向，解釋變量和難題。③采用寄發(fā)調(diào)查表或問卷的形式,以不記名的方式征詢專家對問題的看法。④第一輪預(yù)測后，收集、匯總專家意見，并將這一綜合結(jié)果反饋給他們。⑤重復(fù)上述步驟3-5次，讓專家們有機(jī)會修改自己的預(yù)測并說明原因，直到專家意見趨于一致。14PPT學(xué)習(xí)交流德爾菲法的操作步驟：14PPT學(xué)習(xí)交流2.趨勢分析

通過分析企業(yè)在過去5年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。優(yōu)點:以時間因素作為解釋變量，比較簡單，但沒有考慮其他因素的影響。局限：由于過去經(jīng)驗的影響有限，因此趨勢分析適于進(jìn)行初步的中期預(yù)測。15PPT學(xué)習(xí)交流15PPT學(xué)習(xí)交流趨勢分析法具體做法是：把時間作為自變量，人力資源需求量作為因變量，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)軸上繪出散點圖；由圖形可以直觀地判斷未來某一時間的人力資源需求。例1:已知某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量，如表3—2所示，預(yù)測未來第三年的人力資源需求量為多少？年度123456789101112人數(shù)51048049054057060064072077082084093016PPT學(xué)習(xí)交流趨勢分析法具體做法是：把時間作為自變量，人力資源需求量作根據(jù)上表，將年度作為橫坐標(biāo)，人數(shù)作為縱坐標(biāo)，繪制出散點圖。17PPT學(xué)習(xí)交流根據(jù)上表，將年度作為橫坐標(biāo)，人數(shù)作為縱坐標(biāo)，繪制出散點圖。1例2:已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄，如表3-3所示，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計劃，要將床位數(shù)增至700個，則那時將需要多少名護(hù)士？表3—3

某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄床位數(shù)200300400500600650護(hù)士人數(shù)25027045049064067018PPT學(xué)習(xí)交流例2:已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄，如表3-3所

根據(jù)上表，將護(hù)士數(shù)作為縱坐標(biāo)，床位數(shù)作為橫坐標(biāo)，繪制出散點圖19PPT學(xué)習(xí)交流根據(jù)上表，將護(hù)士數(shù)作為縱坐標(biāo)，床位數(shù)作為橫坐標(biāo)，3.轉(zhuǎn)換比率法：首先估計組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量/目前人均業(yè)務(wù)量20PPT學(xué)習(xí)交流3.轉(zhuǎn)換比率法：首先估計組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量3.轉(zhuǎn)換比率法

這種預(yù)測方法存在兩個缺陷：一是進(jìn)行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計。二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。21PPT學(xué)習(xí)交流21PPT學(xué)習(xí)交流例題3：假設(shè)某商學(xué)院在1999年有MBA學(xué)生1500人，在2000年計劃招生150人，目前平均每個教師承擔(dān)15名學(xué)生的工作量，生產(chǎn)率保持不變，那么在2000年該商學(xué)院就需要教師110名。22PPT學(xué)習(xí)交流22PPT學(xué)習(xí)交流例4：某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和10名管理人員，那么生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是20，這表明1名管理人員管理20名生產(chǎn)人員。如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人員擴(kuò)大到400人，那么根據(jù)比率可以確定企業(yè)對管理人員的需求為20人，也就是要再增雇10名管理人員。例5：某企業(yè)有生產(chǎn)工人100名，每日可生產(chǎn)50000單位的產(chǎn)品，即一名生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位產(chǎn)品。如果企業(yè)明年要擴(kuò)大產(chǎn)量，每日生產(chǎn)100000單位產(chǎn)品，根據(jù)比率可以確定需要生產(chǎn)工人200名，也就是要再增雇100名生產(chǎn)工人。23PPT學(xué)習(xí)交流例4：某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和10名管理人員，那么生產(chǎn)人如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可以使用員工總量需求預(yù)測方法，其計算公式是：計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量/目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）

24PPT學(xué)習(xí)交流24PPT學(xué)習(xí)交流例題6：某高校2003年在校生有15000人，師生比為1：20，在2004年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預(yù)計工作效率會增加5%，根據(jù)需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法，該校2004年需要教師多少名？解：2004年需要教師：（1500+1800）/20*（1+5%）=800名

2003年教師數(shù)量：15000/20=750名

2004年需增加50名教師。25PPT學(xué)習(xí)交流例題6：某高校2003年在校生有15000人，師生比為1：24.任務(wù)分析法將某部門所承擔(dān)的任務(wù)分成A、B、C三類，A類為日常性工作，幾乎天天發(fā)生；B類為周期性工作，如計劃部門制定年度計劃，財務(wù)部門發(fā)放工資等；C類為臨時性或突發(fā)性工作，具有不可預(yù)見性。

然后根據(jù)過去的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及計劃期內(nèi)任務(wù)的變動情況，對各項任務(wù)的工作量進(jìn)行估計。最后將每類中的各項任務(wù)的工作量進(jìn)行加總。如表4—3所示。26PPT學(xué)習(xí)交流4.任務(wù)分析法26PPT學(xué)習(xí)交流表3-4任務(wù)分析表

A類B類C類任務(wù)工作量WA任務(wù)工作量WA任務(wù)工作量WA123…WA1WA2WA3…123…WB1WB2WB3…123…WC1WC2WC3…合計∑WA合計∑WB合計∑WC27PPT學(xué)習(xí)交流表3-4任務(wù)分析表A類B類C類任務(wù)工作量WA任務(wù)工作量WA工作量可按小時或工作日計算，則由以下公式可計算出該部門的人力資源需求量：

NA=∑WA/q，NB=∑WB/q，NC=∑WC/qN=NA+NB+NC

其中：q—每個員工的實際工作時間定額；

NA—A類任務(wù)的人力資源需求量；

NB—B類任務(wù)的人力資源需求量；

NC—C類任務(wù)的人力資源需求量；

N—部門總的人力資源需求量。28PPT學(xué)習(xí)交流工作量可按小時或工作日計算，則由以下公式可計算出5.計算機(jī)預(yù)測系統(tǒng)：通過計算機(jī)程序考察產(chǎn)量、銷售額（最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額）等因素與用工總量之間的關(guān)系，從而預(yù)測人員需求的方法。局限：考慮的影響因素仍然有限，需要管理人員的判斷加以調(diào)節(jié)。29PPT學(xué)習(xí)交流5.計算機(jī)預(yù)測系統(tǒng)：29PPT學(xué)習(xí)交流6.管理人員的判斷

提高產(chǎn)品質(zhì)量或勞務(wù)質(zhì)量的決策或者進(jìn)入新市場的決策會影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，僅有數(shù)量的分析難以反映。生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會減少對人力的需求，這在數(shù)量分析中也難以反映。企業(yè)在未來可能獲得的財力資源不僅會制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會制約新進(jìn)員工的質(zhì)量。30PPT學(xué)習(xí)交流6.管理人員的判斷

30PPT學(xué)習(xí)交流（一）內(nèi)部供給分析（二）外部供給分析

三、人力資源供給分析31PPT學(xué)習(xí)交流三、人力資源供給分析31PPT學(xué)習(xí)交流企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給，以提升士氣和節(jié)約成本。1.技能清單（SkillInventory）

是一張雇員表，該表列出了與雇員從事不同職業(yè)的能力相關(guān)的特征，包括所接受的培訓(xùn)課程、以前的經(jīng)驗、持有的證書、通過的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對其實力或耐心的測試情況?！锛寄芮鍐文荏w現(xiàn)各種關(guān)鍵能力，可以幫助計劃制定者按雇員的職業(yè)資格預(yù)測其從事新職業(yè)的可能性。

（一）內(nèi)部供給分析32PPT學(xué)習(xí)交流企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給，以提升士人力資源技能清單(一覽表)在職者姓名出生年月性別現(xiàn)任工作目前的工作地點受雇時間以前的工作經(jīng)歷在本組織的工作經(jīng)歷現(xiàn)在及過去的工作水平專業(yè)團(tuán)體的會員33PPT學(xué)習(xí)交流人力資源技能清單(一覽表)在職者姓名33PPT學(xué)習(xí)交流(續(xù))考試分?jǐn)?shù)以前工作辭職資料地理位置偏好教育健康資料特殊技能及知識外語水平管理者對在職者能力的評估在職者自己設(shè)定的生涯目標(biāo)晉升的潛能為晉升所受過的必要的培訓(xùn)量34PPT學(xué)習(xí)交流(續(xù))考試分?jǐn)?shù)34PPT學(xué)習(xí)交流技能清單的維護(hù)收集信息：訪談和問卷調(diào)查信息更新：年度更新或經(jīng)常性更新儲存形式：紙張檔案、電腦數(shù)據(jù)庫防止濫用：僅僅滿足于知道信息；花費(fèi)大成本收集目前不需要的信息；對員工提出過分苛求的要求。35PPT學(xué)習(xí)交流技能清單的維護(hù)收集信息：訪談和問卷調(diào)查35PPT學(xué)習(xí)交流2.人力資源信息系統(tǒng)（humanresourceinformationsystem）

人力資源信息系統(tǒng)是對組織中的信息流進(jìn)行整體性的獲取、儲存、分析和控制。它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調(diào)動靈活方便、文字信息豐富充實等優(yōu)點。36PPT學(xué)習(xí)交流2.人力資源信息系統(tǒng)（humanresourceinfo人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、健康狀況等；知識狀況：文化程度、專業(yè)、學(xué)位、職稱與證書等；能力狀況：表達(dá)、操作、管理、人際關(guān)系能力、特長等；閱歷及經(jīng)驗：做過的工作、擔(dān)任的職務(wù)及任職時間、調(diào)動原因、總體評價等；心理狀況：興趣、偏好、積極性、心理承受能力等；工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級、績效及適應(yīng)性；收入情況：工資、獎金、津貼及職務(wù)外收入；家庭背景及生活狀況：愛人情況及偏好、家庭職業(yè)取鄉(xiāng)及未來職業(yè)生涯設(shè)計等；所在部門使用意圖：提、留、調(diào)、降。37PPT學(xué)習(xí)交流人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息自然狀況：性別、年齡、民族、人力資源信息系統(tǒng)的保護(hù)員工隱私的措施將所收集的信息嚴(yán)格限制在組織目標(biāo)所需要的范圍內(nèi)培訓(xùn)員工如何使用這些信息讓員工來修正信息并且進(jìn)行維護(hù)和更新將敏感的信息同其他資料分離除非本人同意，禁止信息向外界公開38PPT學(xué)習(xí)交流人力資源信息系統(tǒng)的保護(hù)員工隱私的措施將所收集的信息嚴(yán)格限制在3.管理人員接替模型：是針對管理人員供給的預(yù)測，一種簡單又有效的方法就是管理人員的接任計劃。

將提升到上一層外部招聘 退休+辭職

（提升受阻）

將提升到本層次

A----現(xiàn)有人員B----可提升人員AB39PPT學(xué)習(xí)交流3.管理人員接替模型：A39PPT學(xué)習(xí)交流制定管理人員接替計劃，可以避免企業(yè)人力資源的中斷風(fēng)險。通過人員接續(xù)計劃，建立后續(xù)人才儲備梯隊，根據(jù)職位要求提早進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，這樣既培養(yǎng)了后備人才，又有效避免了企業(yè)的風(fēng)險。40PPT學(xué)習(xí)交流制定管理人員接替計劃，可以避免企業(yè)人力資源的中斷風(fēng)險。通圖3-1國外某公司管理者繼任圖總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財務(wù)副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機(jī)部經(jīng)理R.德佛斯工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德41PPT學(xué)習(xí)交流圖3-1國外某公司管理者繼任圖總裁人事副總裁執(zhí)行副總裁營銷副人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財務(wù)經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財務(wù)經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進(jìn)晉升潛力具備條件需培訓(xùn)不確定42PPT學(xué)習(xí)交流人事經(jīng)理42PPT學(xué)習(xí)交流4.馬爾可夫模型馬爾可夫模型是一種定量分析預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的方法。它是根據(jù)企業(yè)內(nèi)某項工作的人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)，來計算未來某一時期人員轉(zhuǎn)移概率的歷史平均值，從而來預(yù)測企業(yè)內(nèi)該項工作的人力資源供給。

43PPT學(xué)習(xí)交流4.馬爾可夫模型43PPT學(xué)習(xí)交流馬爾可夫模型操作方法根據(jù)組織的歷史資料，計算出人員流動的平均概率。根據(jù)計算出的概率，建立一個人員變動矩陣表。根據(jù)期末的各類人數(shù)和所建立的變動矩陣表，預(yù)測下一期組織可供給的人數(shù)。見例題7。44PPT學(xué)習(xí)交流馬爾可夫模型操作方法根據(jù)組織的歷史資料，計算出人員流動的平均例7：某會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級會計師（S）,會計員（J）。其初始人數(shù)和轉(zhuǎn)移矩陣見表3-5。表中表明，在某一年里，有80%的合伙人仍留在該所，20%的合伙人退出；有70%的經(jīng)理仍在原職，10%的經(jīng)理成為合伙人，20%的經(jīng)理離開；有5%的高級會計師升為經(jīng)理，80%的高級會計師仍在原職，5%的高級會計師降為會計員，10%的高級會計師外流；有15%的會計員晉升為高級會計師，20%的會計員另謀他職。用這些歷史數(shù)據(jù)來代表每類人員轉(zhuǎn)移流動的轉(zhuǎn)移率，可以推算出人員變動情況。即起始時刻每一類人員的數(shù)量與每一類人員的轉(zhuǎn)移率相乘，然后縱向相加，就可以得到下一年的各類人員的供給量，如表3—6。45PPT學(xué)習(xí)交流例7：某會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M表3-5某會計事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型

初始人數(shù)合伙人經(jīng)理高級會計師會計員離職4080120160合伙人經(jīng)理高級會計師會計員0.80.1///0.70.05///0.80.15//0.050.650.20.20.10.246PPT學(xué)習(xí)交流表3-5某會計事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型初始人數(shù)

表3-6某會計事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型

初始人數(shù)合伙人經(jīng)理高級會計師會計員離職408012016032800056600096240061048161232合計40621201106847PPT學(xué)習(xí)交流表3-6某會計事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型從表3-6可以看出，該事務(wù)所下一年將有相同數(shù)量的合伙人（40人）和相同數(shù)量的高級會計師（120人）。但是，經(jīng)理將減少18人，會計員將減少50人?？梢愿鶕?jù)這些數(shù)據(jù)和正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持計劃來采取措施，使人力資源的供給與需求保持平衡。48PPT學(xué)習(xí)交流從表3-6可以看出，該事務(wù)所下一年將有相同數(shù)量的合伙人（（二）外部供給分析影響因素：人口政策及人口現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)心理偏好外部供給渠道：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人

技職校畢業(yè)生

失業(yè)人員、其他組織在職人員、流動人員49PPT學(xué)習(xí)交流（二）外部供給分析49PPT學(xué)習(xí)交流四、企業(yè)人力資源供需平衡（一）供求平衡這種情況極為少見，即使總量上達(dá)到平衡，也會在層次上、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡，高職務(wù)者需要由低職務(wù)者培訓(xùn)晉升，對新上崗員工需要進(jìn)行崗前培訓(xùn)等。50PPT學(xué)習(xí)交流50PPT學(xué)習(xí)交流（二）供不應(yīng)求1.將處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2.在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，擬定外部招聘計劃。3.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期的應(yīng)急措施。4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。51PPT學(xué)習(xí)交流（二）供不應(yīng)求51PPT學(xué)習(xí)交流（二）供不應(yīng)求5.制定聘任非全日制臨時工制度計劃。6.制定聘用全日制臨時工計劃。＊最為有效的方式是提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計等方式，減少對人力資源的需求。52PPT學(xué)習(xí)交流（二）供不應(yīng)求52PPT學(xué)習(xí)交流(三）供大于求1.永久性辭退某些工作態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律差的員工。2.合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3.對一些接近退休年齡而還未達(dá)到退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補(bǔ)助），鼓勵提前退休。4.提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)制度，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)。53PPT學(xué)習(xí)交流(三）供大于求53PPT學(xué)習(xí)交流（三）供大于求5.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力,鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。7.采用由多個員工分擔(dān)以前只需要一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作或任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。54PPT學(xué)習(xí)交流（三）供大于求54PPT學(xué)習(xí)交流五、人力