決策類型與程序課件

第三章決策范例第一節(jié) 決策類型與程序第二節(jié) 決策原則與原理第三節(jié) 決策方法07:291第三章決策范例16:531范例：西南航空公司的決策(1)赫布·凱萊赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。07:292范例：西南航空公司的決策(1)赫布·凱萊赫(H范例：西南航空公司的決策(2)正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷。”他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個~2個航班進(jìn)入一個城市市場，要進(jìn)就是10個—12個航班?！?7:293范例：西南航空公司的決策(2)正如凱萊赫所言，范例：西南航空公司的決策(3)凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。07:294范例：西南航空公司的決策(3)凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。第一節(jié)決策類型與程序一、決策的含義二、決策的類型三、決策的程序07:295第一節(jié)決策類型與程序一、決策的含義16:535一、決策的含義決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向的選擇或調(diào)整過程。1、決策的主體可以是個人也可以是組織。2、任何決策總是面向未來而不是過去。3、決策是在不同方案中進(jìn)行選擇或調(diào)整。你印象最深或最重大的決策是什么？07:296一、決策的含義決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定二、決策的類型1、根據(jù)決策的主體不同分類2、根據(jù)決策的全局性不同分類3、根據(jù)決策的初始性不同分類4、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類5、根據(jù)決策的確定性不同分類07:297二、決策的類型1、根據(jù)決策的主體不同分類16:5371、根據(jù)決策的主體不同分類個人決策組織決策特點指個人在參與組織活動中的各種決策，決策主體是組織中的個人。個人決策對其他人有影響但不具強制性。決策主體是組織。決策的依據(jù)是組織在一定時期的目標(biāo)。組織決策對組織內(nèi)個人具強制性。例子個人是否接受任務(wù)、是否努力工作等企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、廣告策略選擇、政府投資選擇07:2981、根據(jù)決策的主體不同分類個人決策組織決策特點指個人在參與組2、根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策管理決策業(yè)務(wù)決策含義事關(guān)組織興衰成敗的帶全局性、長期性的大政方針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財、物又稱作業(yè)決策，執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的具體決策特點影響時間長范圍廣，重點在組織與環(huán)境的關(guān)系，解決組織做什么；高層管理者影響時間較短范圍較小，重點在組織內(nèi)部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執(zhí)行性決策，重點是對日常作業(yè)進(jìn)行有效的組織，解決具體怎樣做；基層例子企業(yè)方針、目標(biāo)、技術(shù)引進(jìn)等銷售、生產(chǎn)計劃，職工招聘等任務(wù)的日常分配、人力安排等07:2992、根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策管理決策業(yè)務(wù)決策3、根據(jù)決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對擬從事的某種活動進(jìn)行的初次選擇。在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整特點決策執(zhí)行前對環(huán)境無影響，從零開始初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整例子是否進(jìn)入新市場的決策進(jìn)入新市場后銷售渠道的改變、組織變革07:29103、根據(jù)決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對擬從事4、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammed~)含義常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復(fù)出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復(fù)出現(xiàn)、無先例可循的決策問題類型常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要創(chuàng)造性、具有模糊性例子企業(yè)：定期記錄存貨政府：公務(wù)員晉升體系企業(yè)：新產(chǎn)品開發(fā)、政府：機構(gòu)重組、危機07:29114、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類程序性決策(Programmed5、根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準(zhǔn)確預(yù)測各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗和相關(guān)資料估計各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性(概率)指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗、直覺和估計做出決策07:29125、根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策三、決策的程序(decision-makingprocess)提出目標(biāo)確定目標(biāo)收集情報擬定方案評估方案選擇方案實施方案外部環(huán)境調(diào)研內(nèi)部環(huán)境調(diào)研反饋追蹤修正修正修正修正繼續(xù)07:2913三、決策的程序(decision-makingproces評估方案1、價值論證：指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。即經(jīng)濟、社會、當(dāng)前和長遠(yuǎn)、物質(zhì)和精神、投入和產(chǎn)出、發(fā)展等方面的價值。2、可行性論證：指論證方案是否可以在實踐中付諸行動。3、應(yīng)變論證：指估計原有決策條件發(fā)生變化的各種可能性，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對這些措施進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。目的是在最壞的情況出現(xiàn)時不至于遭受大的損失。返回07:2914評估方案1、價值論證：指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶第二節(jié)決策原則與原理一、決策的原則二、決策的原理07:2915第二節(jié)決策原則與原理一、決策的原則16:5315一、決策的原則滿意原則層級原則集體決策與個人決策相結(jié)合的原則系統(tǒng)原則07:2916一、決策的原則滿意原則16:5316(一)、滿意原則指決策不可能避免一切風(fēng)險，不可能利用一切可以利用的機會，不可能達(dá)到“最優(yōu)化”，而只能要求“令人滿意的”或“較為適宜”的方案。該原則最早由西蒙提出。與滿意原則相對應(yīng)的理性假設(shè)：決策對相關(guān)的一切信息能全部掌握決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測決策者對可供選擇的方案及其后果能完全知曉。決策不受時間和其他資源的約束。07:2917(一)、滿意原則指決策不可能避免一切風(fēng)險，不可能利用一切可以(二)、層級原則在一個組織中，各個管理領(lǐng)域、各個管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層級進(jìn)行。07:2918(二)、層級原則在一個組織中，各個管理領(lǐng)域、各個管理層次都有層級原則戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策中低層管理者07:2919層級原則戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決(三)、群體決策與個人決策相結(jié)合的原則群體決策指通過組織成員的參與、集思廣益而進(jìn)行決策的一種決策方式，比如以委員會、工作隊、研究小組等形式?jīng)Q策；個人決策則主要由決策者單獨進(jìn)行決策，獨自拍板。之所以兩者結(jié)合是因為兩種方式各有優(yōu)缺點和各自的適用范圍。07:2920(三)、群體決策與個人決策相結(jié)合的原則群體決策指通過組織成員群體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對某個解決方案的接受性4、提高合法性缺點：1、消耗時間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力：在群體中要屈從社會壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維(Groupthink)，它抑制不同觀點、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。4、責(zé)任不清07:2921群體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：缺點：16:5321全球視野的管理：

民族文化對決策風(fēng)格的影響決策風(fēng)格(是群體參與還是個人專斷)以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚尊奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。07:2922全球視野的管理：

民族文化對決策風(fēng)格的影響決策風(fēng)格其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞典)，也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。例如，在法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司的組織文化。07:2923其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞典)改善群體決策的方法簡介1、頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)：群體成員圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，然后成員在一定時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析。07:2924改善群體決策的方法簡介1、頭腦風(fēng)暴法(Brainstormi改善群體決策的方法簡介2、名義群體法(Nominalgrouptechnique)在討論前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。每個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。07:2925改善群體決策的方法簡介2、名義群體法(Nominalgro改善群體決策的方法簡介3、德爾菲法(Delphitechnique)1)確定問題。通過一系列仔細(xì)設(shè)計的問卷，要求成員提供可能的解決方案。2)每個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。3)第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。4)每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。5)看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。6)重復(fù)3、4和5三步直到取得大體上一致的意見。優(yōu)點：成員不必在一起。缺點：耗時；成員間無法直接交流。07:2926改善群體決策的方法簡介3、德爾菲法(Delphitechn改善群體決策的方法簡介4、電子會議(Electronicmeeting)：群體成員圍坐在一張馬蹄形桌子旁，這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無它物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上，個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。優(yōu)點：匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必?fù)?dān)心打斷別人的“講話”缺點：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。07:2927改善群體決策的方法簡介4、電子會議(Electronicm(四)、系統(tǒng)原則把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實施。07:2928(四)、系統(tǒng)原則把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)二、決策的原理決策的原理是人們在決策實踐中總結(jié)出的決策過程的一般規(guī)律性，有助于決策者更好地理解決策，采取更合理的決策方法。原理1：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。原理2：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個人決策比集體決策失誤的可能性大。原理3：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越低。07:2929二、決策的原理決策的原理是人們在決策實踐中總結(jié)出的決策過程的原理4：決策者人數(shù)越少，決策“推銷”成本越高。原理5：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。即所謂“旁觀者清，當(dāng)局者迷”。07:2930原理4：決策者人數(shù)越少，決策“推銷”成本越高。16:5330第三節(jié)決策的方法范例：錯誤決策與正確決策一、定性決策法（一）淘汰法（二）環(huán)比法（三）歸類法二、定量決策法（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法（三）不確定型決策方法10/7/202331第三節(jié)決策的方法范例：錯誤決策與正確決策10/6/20范例：錯誤決策與正確決策摩托羅拉銥星童話的破滅IBM的失算失敗的收購微軟的一個成功決策07:2932范例：錯誤決策與正確決策摩托羅拉銥星童話的破滅16:5332摩托羅拉銥星童話的破滅1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多個投資者組建銥星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股東），開始實施銥星計劃。銥星計劃的核心是建立由77顆（后減為66顆）低軌衛(wèi)星組成的把地球包起來的全球移動通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因為在元素周期表上排第77位的金屬是“銥”，所以整個系統(tǒng)被稱為“銥星系統(tǒng)”。07:2933摩托羅拉銥星童話的破滅1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多該計劃歷時11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價格由發(fā)行時的20美元最高上升到70美元。然而這個系統(tǒng)真正運營不到一年，市場危機、財務(wù)危機便紛至沓來。因無法償還1999年8月11日到期的債務(wù)，銥星公司8月13日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股票也于3個月后被納斯達(dá)克交易所“停牌”。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財務(wù)危機，但最終是有心無力，2000年3月17日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部運營。其后，66顆銥星也被摩托羅拉申請銷毀。07:2934該計劃歷時11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還40億美元的巨額債務(wù)，但實質(zhì)上與銥星計劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機、通話費都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費者數(shù)量和通話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值。比如，技術(shù)上，銥星手機無法在建筑物內(nèi)通話、過于笨重、在不同國家信號傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一樣；消費上，一部銥星手機每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費用（國際話費平均7美元／分鐘），使得通信公司運營最基礎(chǔ)的前提———用戶發(fā)展遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計，初期僅在中國市場就要做到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。直到破產(chǎn)前夕，該公司的用戶也只有2萬多，而他要實現(xiàn)盈利至少需要65萬個用戶，因為每年光維護(hù)費就要幾億美元。07:2935銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還4IBM的失算1981年8月，IBM公司將IBM個人電腦（PC）投放市場，通過這一大膽的舉動控制了PC市場。短短的幾個月，IBM就支配了這個市場，但是在制定了一系列的十年規(guī)劃后，IBM拱手將這個市場奉送給了微軟公司。按照微軟現(xiàn)在的市值，IBM已經(jīng)“送給”微軟幾千億美元了。07:2936IBM的失算1981年8月，IBM公司將IBM個人電腦（PC失敗的收購1988年，加拿大房地產(chǎn)巨商RobertCampeau在與Macy進(jìn)行了投標(biāo)大戰(zhàn)之后以６７億美元買下了聯(lián)合百貨商店（FederatedDepartmentStore），這次投標(biāo)中，標(biāo)價從最初的每股47美元漲到73.5美元。聯(lián)合百貨商店包括有17家連鎖店Bloomingdale’s（1988年銷售額12億美元），許多人認(rèn)為它是全美國消費者心中最好的零售商店。然而甚至在賣掉8家連鎖店、解雇了3500名雇員后，零售資金流量仍無法彌補巨額負(fù)債的利息。1989年9月，在巨大的財務(wù)壓力下，Campeau非常不情愿地提出賣掉Bloomingdale’s。1990年1月初，由于競標(biāo)方出價較低，Campeau終止了賣Bloomingdale’s的計劃，并根據(jù)美國破產(chǎn)法的第11章申請保護(hù)。1990年8月Campeau公司經(jīng)歷了9個月的重組努力后，罷免了RobertCampeau的主席和首席執(zhí)行官的職務(wù)。07:2937失敗的收購1988年，加拿大房地產(chǎn)巨商RobertCamp微軟的一個成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為7.5萬美元的價款買下了“初出茅廬”的個人計算機操作系統(tǒng)86-DOS的所有權(quán)利。86-DOS是由西雅圖計算機產(chǎn)品公司出于個人電腦操作系統(tǒng)總體目標(biāo)的需要而開發(fā)的。開發(fā)工作始于1980年4月，并且第一個版本（QDOS0.1）于8月份正式發(fā)布，且運行狀況非常好。QDOS0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后幾天發(fā)布的。西雅圖公司將這個版本轉(zhuǎn)讓給微軟，雖然當(dāng)時只有微軟一家用戶，但微軟只購買了非獨家的市場權(quán)。在1981年7月，微軟立刻購買了DOS的全部權(quán)利。此后不久，IBM宣布IBMPC使用這個操作系統(tǒng)，但是不得不在DOS前加上微軟的名字。07:2938微軟的一個成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為7.5一、定性決策法（一）淘汰法決策者根據(jù)一定條件和評價標(biāo)準(zhǔn)，對全部備選方案進(jìn)行逐個篩選，淘汰那些不理想或達(dá)不到要求的方案，縮小選擇范圍。具體方法：1、規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）：凡達(dá)不到臨界水平的方案即被淘汰。比如，規(guī)定最低的收入目標(biāo)為1個億，則達(dá)不到該目標(biāo)的方案被淘汰。07:2939一、定性決策法（一）淘汰法16:53392、規(guī)定約束條件：凡備選方案中不符合約束條件的就加以淘汰。比如，約束條件是資金預(yù)算不能超過1000萬，那么凡是超過該預(yù)算的方案就被淘汰。3、根據(jù)目標(biāo)的主次篩選：即將只能實現(xiàn)次要目標(biāo)，對主要目標(biāo)作用不大的方案首先淘汰掉。07:29402、規(guī)定約束條件：凡備選方案中不符合約束條件的就加以淘汰。比（二）環(huán)比法即將不同方案進(jìn)行兩兩比較，方案優(yōu)者得分，相對劣者不得分，然后計算總積分來定方案的優(yōu)劣次序。當(dāng)各方案優(yōu)勢不明顯，并且相互間優(yōu)劣關(guān)系又比較復(fù)雜時，可采用環(huán)比法。07:2941（二）環(huán)比法即將不同方案進(jìn)行兩兩比較，方案優(yōu)者得分，相對劣者環(huán)比法舉例比較者被比較者總分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊0011207:2942環(huán)比法舉例比較者被比較者總分甲乙丙丁戊甲11013乙0011（三）歸類法當(dāng)備選方案太多時，如逐個選擇淘汰或環(huán)比就比較復(fù)雜，因而把全部方案分為幾大類，然后用兩種方法來簡化。1、由下往上分組淘汰：即先在每一類方案內(nèi)部進(jìn)行比較，選出一個或兩個較好方案作為該類方案的代表，而舍去其他方案；然后對選出來的方案再進(jìn)行比較選優(yōu)。優(yōu)點是所有方案都經(jīng)過了篩選，不會遺漏掉滿意方案，缺點是篩選的工作量較大。比如，企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入新行業(yè)而提出了投資于鋼鐵、石油和汽車三類方案，每類中有若干具體方案，決策者先從每類中選一兩個較好方案，再把三類中的好方案放在一起進(jìn)行比較。07:2943（三）歸類法當(dāng)備選方案太多時，如逐個選擇淘汰或環(huán)比就比較復(fù)雜2、由上往下分類篩選：即先分類進(jìn)行淘汰，然后再從較好的類別中挑選滿意的方案。比如，某企業(yè)為解決產(chǎn)品滯銷問題提出了若干方案，可分為全面降價、局部降價、不降價三類，通過分析認(rèn)為全面降價比較好，因此就可淘汰掉其他兩類的方案，而在全面降價方案中選擇一個合適的方案。07:29442、由上往下分類篩選：即先分類進(jìn)行淘汰，然后再從較好的類別中二、定量決策法（一）確定型決策方法1、直觀判斷法2、量本利分析法3、差量分析法（二）風(fēng)險型決策方法1、最大可能法2、決策樹法3、敏感性分析（三）不確定型決策方法1、最大最小值法2、最小后悔值法3、機會均等法07:2945二、定量決策法（一）確定型決策方法3、敏感性分析16:534（一）確定型決策方法1、直觀判斷法：從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。例：應(yīng)向哪家銀行貸款？銀行A銀行B銀行C銀行利率7.5%8%8.5%07:2946（一）確定型決策方法1、直觀判斷法：從已有的定量分析資料中，2、量本利分析法(盈虧平衡分析法)(1)量、本、利的含義：量----產(chǎn)量，X；本----成本，Z；利----利潤，P(2)量、本、利之間的關(guān)系：成本=固定成本+變動成本Z=C+V·XV……單位變動成本收入=價格·產(chǎn)量I=S·XI…收入S…價格利潤=收入-成本P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C07:29472、量本利分析法(盈虧平衡分析法)(1)量、本、利的含義：1量本利分析示意圖產(chǎn)量X0I00固定成本變動成本收入成本總成本總收入盈虧平衡點盈利區(qū)虧損區(qū)E07:2948量本利分析示意圖產(chǎn)量X0I00固定成本變動成本收入總成本總收盈虧平衡點公式盈虧平衡點：利潤=0即P=0有(S-V)·X0-C=0所以X0=C/(S-V)即盈虧平衡點產(chǎn)量=固定成本/(價格-單位變動成本)盈虧平衡點的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)07:2949盈虧平衡點公式盈虧平衡點：利潤=0即P=0有16:53盈虧平衡分析之例題某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格為10萬元/臺，單位變動成本為6萬元，固定成本為400萬元，求：(1)臨界產(chǎn)量為多少？(2)臨界產(chǎn)量的銷售額是多少？(3)若計劃完成200臺能否盈利？盈利額為多大？07:2950盈虧平衡分析之例題某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格為10萬元/臺，單位變例題之解答(1)直接利用盈虧平衡點公式：X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(臺)(2)利用公式：I0=S·X0I0=10萬元100=1000萬元(3)由于計劃產(chǎn)量200臺大于臨界產(chǎn)量100臺，所以能夠盈利，盈利額的計算則有兩種方法：方法一：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400萬元方法二：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)·(200-100)=400萬元07:2951例題之解答(1)直接利用盈虧平衡點公式：16:53513、差量分析法當(dāng)存在多個方案時，不同方案之間的收入和成本都有差異，通過比較這種差異可以選擇更好的方案。通過比較收入差異形成差量收入通過比較成本差異形成差量成本差量收入-差量成本=差量利潤差量利潤>0則前者方案更優(yōu)，否則后者方案更優(yōu)。07:29523、差量分析法當(dāng)存在多個方案時，不同方案之間的收入和成本都有差量收入分析之例題某公司擬對A、B兩個投資項目進(jìn)行決策，其預(yù)測資料如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個投資項目更好？項目AB銷售量(臺)1000800單位售價(萬元/臺)2.22.5單位變動成本(萬元)0.80.607:2953差量收入分析之例題某公司擬對A、B兩個投資項目進(jìn)行決策，其預(yù)例題解答A項目與B項目的差量收入：10002.2-8002.5=200(萬元)A項目與B項目的差量成本：10000.8-8000.6=320(萬元)A項目與B項目的差量利潤：200-320=-120(萬元)<0所以，B方案更好。07:2954例題解答A項目與B項目的差量收入：16:5354(二)風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策最大的特征是存在著不以決策者主管意志為轉(zhuǎn)移的不同的自然狀態(tài)，而決策者可以推斷出各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。而且，不同方案在不同自然狀態(tài)下有不同的損益值。風(fēng)險型決策的方法主要有最大可能法、決策樹法和敏感性分析。決策樹法是重點。07:2955(二)風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策最大的特征是存在著不以決策者主1、最大可能法含義：在各備選方案中選擇概率最大的自然狀態(tài)下的損益值最高(低)的方案為決策方案。適合于最大概率特別大，而損益值又相差不大的情況。例：某公司愿成為某外國公司的代理商，有三家外國公司的產(chǎn)品可供選擇，該公司應(yīng)如何決策？三家外國公司產(chǎn)品的損益如下表所示。自然狀態(tài)概率不同公司的產(chǎn)品損益(萬元)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷售好0.5201816銷售一般0.218107銷售差0.3-15-10-807:29561、最大可能法含義：在各備選方案中選擇概率最大的自然狀態(tài)下的2、決策樹法含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益值等通過一種樹形結(jié)構(gòu)圖形象地表現(xiàn)出來，并進(jìn)行決策的方法。決策樹的5要素：決策點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點、概率枝和損益值07:29572、決策樹法含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益值等通過一種樹決策樹的5要素012決策點方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值概率枝損益值07:2958決策樹的5要素012決策點方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值概決策樹法的步驟第一步：繪制決策樹。從左到右層層展開。第二步：計算期望值。從右到左依次計算。第三步：剪枝決策。逐一比較各方案的期望值，將期望值小的方案剪掉，僅保留期望值最大的一個方案。07:2959決策樹法的步驟第一步：繪制決策樹。從左到右層層展開。16:5決策樹法之例題某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對A、B、C三方案進(jìn)行決策。三方案的有效利用期均按6年計，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據(jù)估計，該產(chǎn)品市場需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個投資方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項目(萬元)1000400100B項目(萬元)80025080C項目(萬元)5001505007:2960決策樹法之例題某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對A、B、C三方案進(jìn)行決策例題之解答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010007:2961例題之解答-10BCA-2000-1000-16000.50例題之解答-2A、B、C三個狀態(tài)結(jié)點所對應(yīng)的期望值的計算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元07:2962例題之解答-2A、B、C三個狀態(tài)結(jié)點所對應(yīng)的期望值的計算：1例題之解答-3方案A的期望值：3840-2000=1840萬元方案B的期望值：2946-1600=1346萬元方案C的期望值：1830-1000=830萬元因為方案A的期望值最大，所以方案A最合適。07:2963例題之解答-3方案A的期望值：16:5363例題之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183007:2964例題之解答-318402946184083013460.503、敏感性分析在風(fēng)險型決策中，如果概率分布變化了，那么各方案的期望值也就會發(fā)生變化，此時最優(yōu)方案會變化嗎？答案是不一定。如果概率稍有變動，方案期望值變化很大，則很可能要改變決策，此時被稱為是敏感的；反之，則是不敏感的。對概率的敏感性不強，說明決策穩(wěn)定性強，決策風(fēng)險也就比較?。环粗?，敏感性強，則決策穩(wěn)定性差，風(fēng)險也大。敏感性分析的目的就在于分析決策穩(wěn)定性強還是弱。07:29653、敏感性分析在風(fēng)險型決策中，如果概率分布變化了，那么各方案敏感性分析之例題某企業(yè)擬開發(fā)一種時尚新產(chǎn)品。若開發(fā)成功，則能獲利600萬元；若失敗，則將損失300萬元的開發(fā)投資。該企業(yè)應(yīng)如何決策？分析：顯然，企業(yè)決策的關(guān)鍵在于他對開發(fā)成功可能性大小即概率的預(yù)測，即有多大的勝算。那么，成功概率至少要達(dá)到多少企業(yè)才可能選擇開發(fā)呢？07:2966敏感性分析之例題某企業(yè)擬開發(fā)一種時尚新產(chǎn)品。若開發(fā)成功，則能例題之解答設(shè)開發(fā)成功的概率為P，那么不成功的概率則為(1-P)，相應(yīng)的期望值E為：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要開發(fā)至少得E>0，即900P-300>0，得到：P>0.33這里P=0.33被稱為轉(zhuǎn)折概率，因為成功概率超過它就可開發(fā)，反之不應(yīng)開發(fā)。實際預(yù)測的概率與轉(zhuǎn)折概率有什么關(guān)系呢？顯然，如果預(yù)測概率離轉(zhuǎn)折概率越遠(yuǎn)，那么敏感性將越弱，決策穩(wěn)定性將越強；離轉(zhuǎn)折概率越近，敏感性將越強，穩(wěn)定性將越弱。07:2967例題之解答設(shè)開發(fā)成功的概率為P，那么不成功的概率則為(1-P例題之解答作為衡量預(yù)測概率與轉(zhuǎn)折概率之間關(guān)系的一個指標(biāo)，引入一個新概念：敏感系數(shù)敏感系數(shù)=轉(zhuǎn)折概率/預(yù)測概率敏感系數(shù)越接近于1，決策的敏感性越強，穩(wěn)定性越差，風(fēng)險越大。敏感系數(shù)越遠(yuǎn)離1，決策的敏感性越弱，穩(wěn)定性越強，風(fēng)險越小。例：預(yù)測概率0.7時的敏感系數(shù)為0.33/0.7=0.48；預(yù)測概率0.4時的敏感系數(shù)為0.33/0.4=0.83；說明后者的敏感性更強。07:2968例題之解答作為衡量預(yù)測概率與轉(zhuǎn)折概率之間關(guān)系的一個指標(biāo)，引入(三)不確定型決策方法對于不確定型決策，決策者無法預(yù)測自然狀態(tài)發(fā)生的概率，因此，不確定性很大，決策的主觀性也會更大。以下一些方法可供參考。1、最大最小