體驗商務(wù)英語綜合教程4的課文翻譯

第一章溝通：說易行難在開放型組織中信任是關(guān)鍵讓員工相互交談應(yīng)該完全不成問題，但內(nèi)部溝通卻可能成為生意場上最大的難題之一?！皽贤▎栴}在每個部門都會出現(xiàn)，所以缺乏溝通而產(chǎn)生的影響是巨大的?！薄蹲∽?，好好聽著！職場溝通之真相》的合著者西奧?博爾德如是說。溝通不暢可以是個純操作問題。在世界各地都有分支機構(gòu)的全球航運公司吉與寶在面對大量書面工作問題的同時，還面對語言和地理位置上的問題。公司每批貨物都有多達60份相關(guān)文件，要對所有工作流程進行跟蹤和監(jiān)管簡直是一場物流噩夢。而且，911事件后，更嚴格的安全規(guī)章意味著所有報關(guān)材料必須在發(fā)船之前準備妥當(dāng)。安裝自動化系統(tǒng)意味著如今數(shù)據(jù)只需輸入一次，就可以讓公司里任何人無論身處何處都可以享用?！巴▓笙⑺俣瓤炝撕脦讉€月，”吉與寶負責(zé)全球信息技術(shù)的副總裁拉蒙?費勒說，“一個正在環(huán)球航行的運營團隊的成員用不著一直互相交談，而且我們也不會浪費時間來復(fù)制相同的信息?！笨紤]到如今通訊工具種類如此繁多，我們溝通如果還有問題看起來就奇怪了。但高科技的美麗新世界也會造成障礙??高級經(jīng)理躲藏在電腦后面，員工們使用語音郵件來甄別來電，比鄰而坐的雇員們寧可互發(fā)電郵而不愿交談?！敖?jīng)理們應(yīng)該站起來在辦公室四處走動并與人交談，”馬特?羅根如是說。他是一家領(lǐng)導(dǎo)力與溝通咨詢公司“第四快道”的負責(zé)人。他還說：“面對面的溝通是無可替代的?！蔽鲓W博爾德建議一天只要查三次電郵，分配一段固定的時間來處理電郵：“如果你開著郵件到達的提示音，它的誘惑力和一個正在響著的電話一樣大。這樣人們就會忍不住中斷會議來查郵件。”另外一個問題就是點擊郵件中“全部答復(fù)”這個按鈕，把無數(shù)信息狂轟濫炸般塞給大家?！拔覀儞碛袕乃拿姘朔接肯蚬蛦T的雜亂無章的數(shù)據(jù)，要靠個人自己來整理，”吉與寶的費勒說，“我們的新系統(tǒng)縮減了電郵數(shù)量，改變了人們的工作方式。這樣能提醒你的工作流?！毙畔⒊摵赏瑯右馕吨藗儾辉賰A聽。?？巳卮髮W(xué)心理學(xué)教授亞歷克斯?哈斯拉姆認為：有可能有更深層次的原因?qū)е滦畔贤ú粫场Ｋf：“每個人都認為溝通失敗僅僅是個人判斷出錯，但這不是一個人的事，這是群體和群體態(tài)勢的問題。問題不僅僅在于培養(yǎng)個人的溝通技能?！眴栴}在于雇員們逐步培養(yǎng)起來的忠誠度遏制了彼此間信息的交流溝通，這甚至涉及安全問題?！岸兰o九十年代中期，澳大利亞發(fā)生了很多起小型空難，原因就是兩個負責(zé)航空安全的政府部門缺乏溝通。”哈斯拉姆說，“政府試圖省錢，兩個部門都感受到了威脅。個人都高度忠誠于自己的組織而不愿與另一個部門溝通?！碑?dāng)削減成本即將到來時，一個公司就格外危險。此時出于恐懼，每個員工便退縮回本部門的羽翼之下。把這樣的人送去參加另一個“學(xué)會溝通”的課程將毫無意義可言。相反，哈斯拉姆認為，在一個組織中認同其下屬的小團隊，并讓每個群體感覺受到重視和尊重，這樣可以大大促進信息共享。他認為，溝通的關(guān)鍵在于信任。第二章咖啡文化走向咖啡種植者在智利，人們比起咖啡更喜歡喝茶，而且更喜歡速溶咖啡而非新鮮現(xiàn)煮的。與此相反，在阿根廷，早餐包含一杯滿是泡沫的卡布奇諾咖啡，或是一杯振奮精神的愛思巴蘇（用蒸汽加壓煮出的濃咖啡），或是一杯拿鐵咖啡。在巴西，任何一家名副其實的飯店一定有免費餐后咖啡供應(yīng)。讓旅客們經(jīng)常感到驚訝的是，拉丁美洲并非一個文化大一統(tǒng)的地方。然而，即便是哥倫比亞和委內(nèi)瑞拉消費者特征方面最微妙的差異也能在星巴克咖啡店里體現(xiàn)出來。星巴克是成長最快的全球品牌之一。在墨西哥城找到當(dāng)?shù)睾匣锶瞬⑦M行了成功的試運營之后，星巴克登陸南美洲市場。沒打傳統(tǒng)廣告，這家總部設(shè)在西雅圖的公司的新店不到24小時之內(nèi)就在利馬和圣地亞哥開張了。盡管歐式和美式的咖啡館在秘魯和智利兩國首都的高檔街區(qū)紛紛出現(xiàn)，但兩國都沒有風(fēng)行的咖啡館文化。盡管有這樣的文化特點，星巴克調(diào)研發(fā)現(xiàn)智利人平均一年只喝150杯咖啡，而美國人一年要喝345杯，許多歐洲人還得翻倍。智利人每人每年從超市或特產(chǎn)商店購買800克咖啡，其中90%是速溶產(chǎn)品。在阿根廷，每人大約年均消費4公斤咖啡，這些咖啡大多數(shù)是顆粒完整的或磨碎的咖啡豆。雖然秘魯是咖啡種植國，但其咖啡消費模式與阿根廷相似。星巴克拉美區(qū)總裁朱利歐?古鐵雷斯體會到了其中的諷刺意味?！拔覀冊诶雷錾庖呀?jīng)幾十年了，”他說，“我們從一開始就在拉丁美洲購買咖啡，但到現(xiàn)在還沒在這里開店?！薄皵U張完全取決于要多久才能在各國找到合適的合作伙伴，”他說，“如果找不到，我們會考慮自行進入。”任何了解星巴克故事的人，都不難想象這一未來場景：在南美各國首都最時尚的地段，都會有星巴克店鋪開張，從1971年在西雅圖派克市場開設(shè)的第一家店開始，今日星巴克在北美擁有3907家直營店和1378家加盟店。在世界其他地方，還有437家直營店和1180家特許加盟店。星巴克最早從自己的大本營擴張進入日本是在1996年，現(xiàn)在分店已經(jīng)開到30多個國家。光是去年，星巴克開創(chuàng)的“把客廳搬進咖啡店”的模式被引進到墨西哥、德國、西班牙、奧地利、波多黎各、希臘、阿曼、印度尼西亞和中國。星巴克一角或星巴克小店遍及航空公司辦事處、體育館、機場、賓館和書店。效仿者開的連鎖咖啡店也出現(xiàn)了，但隨后就被星巴克吞并或是被迫與其他競爭對手合并。然而伴隨名利而來的還有批評。有些分析師認為星巴克被迫全球化的原因是它在本土市場已經(jīng)飽和，也有分析師說開拓日本市場的經(jīng)歷并不令人愉快?？紤]到安全問題，星巴克撤出了以色列，反全球化運動還將其列為攻擊對象之一。在類似智利和墨西哥這樣奮發(fā)向上的國家，美國公司通常被視如上賓，任何來自海外的新鮮玩意兒總能引發(fā)好奇心。利馬和圣地亞哥的星巴克開張以來一直顧客盈門，而繼第一家門店巧妙地開在美國大使館旁邊之后，星巴克去年在墨西哥城又一口氣開了15家店。英特品牌咨詢公司拉美區(qū)總裁羅曼?佩雷斯米蘭達贊同這樣的說法?！澳鞲缡抢赖貐^(qū)最接近美國的國家，無論是地理位置上還是文化上，”他說，“它無疑是星巴克在這個地區(qū)的起點站?！钡谌旅绹鴩H集團了解亞洲的每個人美國國際集團（AIG）已經(jīng)從一家在上海創(chuàng)辦的小保險經(jīng)紀行發(fā)展成為全世界最具市場價值的保險公司。它擁有1660億美元的總市值，深深植根于亞洲企業(yè)文化。AIG早在半個世紀前就進入亞洲，在公司主席莫里斯?格林伯格的帶領(lǐng)下，一直以亞洲為公司發(fā)展的重點，如今，AIG在該地區(qū)的業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)居首位，同時在政界和商界均擁有豐富的人脈資源。對于眾多其他美國或歐洲的保險公司而言，這家公司既是行業(yè)標桿，又是強有力的競爭對手。“他們熟悉亞洲任何一位有影響力的人士?！比欢瑸榱耸故聵I(yè)繼續(xù)興旺發(fā)達，AIG必須在中國獲得成功??這可能是世界上最具開發(fā)潛力的保險業(yè)市場。經(jīng)過格林伯格先生17年的游說，AIG于1992年成為第一個被允許進入中國市場的外國保險公司?，F(xiàn)如今，它在中國8個城市運營，但聲稱僅獲得“少量利潤”。目前，AIG面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何將其在市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的成功。AIG較早進入中國以及亞洲其他國家，這是它的主要競爭優(yōu)勢。該公司于1919年在上海成立，創(chuàng)始人是27歲的美國企業(yè)家科尼利厄斯?范德?斯塔爾。公司的創(chuàng)立有一定的歷史偶然性，然而在成立之后的十年里，斯塔爾先生一直致力于開拓亞洲市場，使公司受益至今。在過去的90年間，AIG不斷努力，逐步建立起與亞洲各國政府、監(jiān)管人員以及有影響力的商界人士的密切關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展壯大。負責(zé)亞洲業(yè)務(wù)及全球人壽保險的埃德蒙?謝說，AIG的政策就是盡可能多地和有影響力的人士建立關(guān)系?！耙胱龀缮猓捅仨毢透吖俪蔀榕笥?，”他說，“要和國家領(lǐng)導(dǎo)人、財政部長、貿(mào)易部長、央行行長以及保險業(yè)的監(jiān)管者成為朋友?！盇IG認為，過去三十年對中國的示好讓他們能盡情地開拓這一巨大的保險市場。謝先生說，“中國人總是會記得好朋友的”。但是，如果和中國的“友誼”還不足以深厚到開發(fā)這個國家的潛在市場，AIG有可能喪失其主要的增長動力。如果沒有一個強大的亞洲，AIG的實力將大大削減。AIG在全球130個國家擁有8萬名雇員和35萬名專屬代理人，但其成功很大程度上要歸功于人脈。這些人脈中有很多是由公司主席及首席執(zhí)行官莫里斯?格林伯格建立起來的。格林伯格先生說，長期置身行業(yè)之中使得AIG具備了很大優(yōu)勢，特別是在投資新興市場方面。在1992年獲得許可證之前，他已經(jīng)向中國人民示好長達17年之久。格林伯格先生認識相當(dāng)多的人物。無論遇到誰，他一貫的風(fēng)格就是和他們討論一些大事件，例如公司、政治和經(jīng)濟。格林伯格先生堅持在這樣的高層談話中由他本人代表公司。曾有一個分析家認為AIG像是一個“主權(quán)公司國家”?！凹偃缒阍诤鸵粋€國家的總理或總統(tǒng)打交道，他不會樂于接待一位副手。即使一個國家不是世界上的領(lǐng)先的強國，那個國家也是重要的。這對他而言很重要，對我們同樣如此?！钡谒恼隆缎l(wèi)報》人物特寫：史蒂夫?喬布斯喬布斯是蘋果公司創(chuàng)建人之一，皮克斯電腦動畫公司的成功締造者，因制作電影《玩具總動員》和《海底總動員》而成名的億萬富翁，被業(yè)界看作是一個擁有遠見卓識的人。49年前，史蒂文?保羅出生在美國威斯康星州格林灣，父親是埃及籍阿拉伯人，母親是美國人。他出生后不久被保羅?喬布斯和克拉拉?喬布斯夫婦收養(yǎng)，居住在加利福尼亞州圣克拉拉市山景城。在加利福尼亞州完成高中學(xué)業(yè)之后，喬布斯前往北部的俄勒岡州波特蘭市的瑞德學(xué)院，但一個學(xué)期后就輟學(xué)了?；氐郊又?，喬布斯成了家釀計算機俱樂部的?？?，和他一道的是另一個年輕人斯蒂夫?沃茲尼亞克，長喬布斯5歲并有著自己獨特的未來展望。1976年，21歲的喬布斯和沃茲尼亞克在喬布斯自家的車庫里創(chuàng)辦了自己的公司??蘋果計算機公司。公司成立的初衷就是要研發(fā)出價格親民的個人電腦。之后不久他們就將蘋果一代推向市場。一家當(dāng)?shù)毓居嗁徚?5臺樣機，于是兩人的事業(yè)就此起步。蘋果一代的一舉成功及蘋果二代的問世推動了他們事業(yè)的進程。25歲時，喬布斯的身價就已高達1.65億美元。蘋果是喬布斯事業(yè)中的第一個里程碑。但在1985年，他卻離開了蘋果。來自百事可樂公司的約翰?斯卡利加盟蘋果后決定丟棄喬布斯這個領(lǐng)路人。4年后，喬布斯帶著自己的另一個電腦公司Nextstep又回到了蘋果，這個公司雖從未取得像蘋果一樣的成就，卻提醒人們喬布斯的事業(yè)還遠未結(jié)束。皮克斯公司后來被盛贊為喬布斯重出江湖的標志，這是他從《星球大戰(zhàn)》導(dǎo)演喬治?盧卡斯手里收購并重新命名的一家公司?！锻婢呖倓訂T》的大賣使得這家公司成為好萊塢的重要一員，而《海底總動員》的發(fā)行更是為之錦上添花。皮克斯公司是喬布斯成為億萬富翁，也向世人展示了他預(yù)測未來技術(shù)發(fā)展趨勢的能力。這時蘋果請他回到公司。1997年，喬布斯重返蘋果，在一年內(nèi)這個境況不佳的公司再次獲得了可觀的利潤。喬布斯最近的一次冒險算得上是他最有影響力的一次。由于高速互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，音樂產(chǎn)業(yè)界開始抱怨下載盜版正使得他們屈膝求饒。數(shù)百家公司都夢想著能夠控制人們對互聯(lián)網(wǎng)上音樂的需求并從中獲利。喬布斯認為iTunes是解決這一問題的答案。但喬布斯并不想低價出售公司。“這將會作為音樂產(chǎn)業(yè)的一個轉(zhuǎn)折點而載入史冊，”在iTunes美國發(fā)布會上他這樣對《財富》雜志說。那些追隨喬布斯職業(yè)生涯的記者們同時也看到了他性格的另一面，他會因記者的追問而惱怒并退出采訪，也拒絕別人侵入他的個人生活。他可不是因耐心而成名的?！拔覀儾荒苤竿粋€英雄人物沒有致命性的瑕疵，”戴維?普洛特尼科夫今年早些時候在一家當(dāng)?shù)貓蠹埳献珜懭宋锾貙憰r這樣評價。“喬布斯……流露出的自負堪比高爐強度，這是人們很難忽略……和喬布斯在一起，他永遠不會只是說‘在這方面我們是對的，他們是錯的。’絕不會。他總是會說‘在這方面我們是正確的，而他們都是白癡?！钡瞧章逄啬峥品蛴盅a充說：“如果沒有這種極度的自信，就不會有Mac的誕生。”喬布斯成功的關(guān)鍵，在某種程度上可以說，就是他找到其他天才并鼓勵他們施展才能的天賦。第五章管用的福利讓人們高興是日益困難的事情。總部設(shè)在紐約的人力資源咨詢公司偉世咨詢有限公司的杰伊?多爾蒂說，失業(yè)人數(shù)處于創(chuàng)紀錄的低位，“公司在不遺余力地”留住員工。員工不但被寵壞了，而且他們在獲得更多的金錢，更好的福利，還在諸如照顧孩子和財務(wù)規(guī)劃等個人問題上得到幫助。老板們過去都避免介入這些事務(wù)。多爾蒂說：留住員工“不再是個人資源的問題，而是個事務(wù)性問題了。”由于技術(shù)型企業(yè)面臨最緊缺的勞動力市場，他們成為最積極創(chuàng)造條件留住員工的企業(yè)。比如，總部設(shè)在赫恩登的網(wǎng)絡(luò)2000通訊公司獎勵最佳員工類似寶馬Z3這樣的豪華汽車?？偛吭O(shè)在維也納的數(shù)據(jù)挖掘公司微策略軟件公司略更勝一籌，邀請所有員工乘坐加勒比海游輪旅游。對員工來說，這樣的特殊優(yōu)待真好，但這對公司有意義嗎？也許吧。多爾蒂說所有公司，包括技術(shù)型公司，“要小心避免創(chuàng)造不賺錢的商業(yè)模式。”別把錢浪費在已經(jīng)萌生去意的員工身上，因為加薪不是萬靈藥。福利津貼能夠奏效，但應(yīng)該符合公司常規(guī)，也要符合行業(yè)領(lǐng)域的慣例。他還說，不要僅僅因為看起來像趕熱門潮流而給員工增加新的福利，“很多時候，公司鋌而走險急于嘗新，這樣做卻代價高昂。”比如，微策略軟件公司今年早些時候報告說盈利降低，于是開始反思邀請員工出游的做法。但是公司仍然面對勞動力短缺這個真正嚴重的問題。你怎樣留住員工？答案是要開始以一種獨特的文化讓他們感覺成為一個獨特公司的一部分?！拔覀円膯T工是完全認同我們價值觀的人，”總經(jīng)理蒂姆?胡福爾如是說。他負責(zé)總部設(shè)在南達科他州、擁有2200名員工的捷威公司的呼叫中心，同時還負責(zé)位于漢普頓的生產(chǎn)廠。“我們遵循的價值觀是誠實、效率、進取心、尊重、團隊默契、愛心、常識和樂趣?！笨偛课挥诶锸繚M的Xperts公司也是靠價值觀體系來安身立命。其創(chuàng)建者，同時也是首席執(zhí)行官的威廉?泰勒貫徹把社會責(zé)任感和生活質(zhì)量相提并論的理念。比方說，Xperts公司職工可以指定公司向哪個非盈利組織捐贈。泰勒說，強大的文化使人們對企業(yè)割舍不下，“他們沒有離開的沖動，因為他們找到了家的感覺。他們很開心?！闭堊⒁?，這些企業(yè)文化并不太把股東或利潤放在心上。這是以員工為中心的明確態(tài)度?！叭绻銌柈?dāng)中任何人，他們就會說：‘多給我點錢。’但這不是真的，”泰勒說，“人們找尋的是‘一個真正在意我的地方’?！蹦且馕吨獛椭鷨T工解決工作以外的困難?！爸挥羞@樣的公司才能建立員工忠誠度，”偉世咨詢有限公司里士滿辦事處的芭芭拉?貝利如是說。一個常用手段是改進休假制度來創(chuàng)造“靈活假期累積”，將所有員工休假歸為一類。員工需要的時候就可以請假，而不用說是請病假或是休閑度假。“工作和生活都是大事，”貝利說，“你讓他們覺得對其他地方都不屑一顧，因為他們對自己的生活很滿意?！钡诹履抗舛虦\，行之不遠風(fēng)險管理近年來無疑在公司日程中提升了地位，因為公司除了常規(guī)商業(yè)上的憂慮之外，又多了對戰(zhàn)爭和恐怖主義的恐懼。工商業(yè)財險公司美國法特瑞互助保險公司主席兼首席執(zhí)行官施溫?蘇布馬尼恩說：“公司在局勢動蕩的世界中經(jīng)營，公司尋求發(fā)展的手段是全球化、外包、合并、零庫存發(fā)貨和跨境供貨，這樣就進一步增加了自己暴露于風(fēng)險之下的潛在可能。”“進一步考慮管理、法制和勞務(wù)方面的問題，你就開始理解21世紀商業(yè)風(fēng)險的復(fù)雜性了。盡管恐怖主義行動被報道得最多，但影響最大的還是更傳統(tǒng)的災(zāi)難，比如火災(zāi)、水災(zāi)、爆炸、停電或自然災(zāi)害?！狈ㄌ厝鸹ブｋU公司相信大部分損失都能被避免或最小化，而這應(yīng)該是任何災(zāi)后重建計劃的首要部分。他們還主張有備無患，認為公司一開始就能做很多事情來防止這些事件演變?yōu)闉?zāi)難。然而，研究表明，世界主要公司當(dāng)中超過三分之一并沒做好充分準備來保護他們的主要財源，在這方面他們有很大的改進空間。美國法特瑞互助保險公司常務(wù)董事肯?戴維說：“要最好地保護現(xiàn)金流、優(yōu)勢競爭地位和利潤，公司需要評估會影響到最重要財源的潛在風(fēng)險，確保有業(yè)務(wù)連貫性的規(guī)劃?！眲诎５卤ｋU市場主席萊文爵士最近說，911恐怖襲擊造成了400億美元的損失，其中25%是商業(yè)受到干擾造成的，公司應(yīng)該對此有所準備。據(jù)估計，90%的大中型公司如果在發(fā)生緊急情況后5天之內(nèi)仍然不能恢復(fù)接近正常水平的經(jīng)營狀態(tài)的話，公司就會歇業(yè)。“展望未來10年，我堅信最成功且最不會發(fā)生危機的企業(yè)將是那些董事會能夠展現(xiàn)堅定決心并采取堅決行動的公司，”萊文爵士說，“為應(yīng)對未來風(fēng)險而采取全面有效的戰(zhàn)略，這要求現(xiàn)在就在董事會層面進行文化的變革?！弊鳛槿蜃畲蟊ｋU經(jīng)紀公司，達信有限公司最新發(fā)布的研究報告發(fā)現(xiàn)，半數(shù)歐洲公司并不懂得如何應(yīng)對他們業(yè)務(wù)中的最主要風(fēng)險。接受調(diào)查的大多數(shù)歐洲高層管理人員承認，他們沒有適當(dāng)?shù)某绦騺矸€(wěn)妥應(yīng)對運營和戰(zhàn)略風(fēng)險，而在21世紀，正是這些風(fēng)險導(dǎo)致了大多數(shù)公司的失敗。這項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司覺得最難應(yīng)對的、同時也是最顯著的三大風(fēng)險是：?日益激烈的競爭?顧客需求發(fā)生的不利變化?雇員曠工或人員流動造成的生產(chǎn)率下降?！半m然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識到這些風(fēng)險對他們未來的生存和發(fā)展最具威脅，但是他們對如何保護企業(yè)免遭風(fēng)險一籌莫展，”達信公司的公司客戶業(yè)務(wù)歐洲開發(fā)部主任尼爾?歐文說，“管理流程可以輕而易舉地幫助公司發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對這些風(fēng)險。相反地，太多公司采取低水平策略來應(yīng)對風(fēng)險，他們更喜歡把注意力集中在容易解決的風(fēng)險上，比如資產(chǎn)保護、健康和安全。”歐文先生說：“風(fēng)險是動態(tài)的，它隨環(huán)境而變。除非企業(yè)接受這個觀點并定期審視風(fēng)險，否則他們會最終身陷危機，為生存而拼命掙扎，而無法專注于發(fā)展壯大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須對他們的員工、股東和其他利益攸關(guān)者負責(zé)，必須嚴控風(fēng)險。努力應(yīng)對風(fēng)險管理的企業(yè)能夠提高贏利水平。第七章網(wǎng)上購物之余波P；Webvan；B?；ヂ?lián)網(wǎng)新公司一度被視為零售業(yè)革命的先鋒，然而通往在線零售業(yè)未來的道路卻遍及著這些公司土崩瓦解后的殘骸。然而，網(wǎng)絡(luò)零售的狀況和幾年前的預(yù)言相去甚遠。除了亞馬遜和易趣（eBay，又譯電子港灣，全球最大網(wǎng)上買賣平臺，盡管銷售模式更像拍賣而非零售），最大在線零售商大多不是網(wǎng)絡(luò)新貴，而是傳統(tǒng)商店或郵購集團。零售商憑借其投資能力和受信任的品牌來影響網(wǎng)絡(luò)購物，這樣就提升了公眾信心。很多零售商已經(jīng)整合在線營銷，使之成為“多渠道”戰(zhàn)略，將網(wǎng)站、實體店和郵購目錄串聯(lián)起來?！霸幸欢螘r間人人都說互聯(lián)網(wǎng)將把實體店的生意搶過來。但事實正相反：今天的現(xiàn)實是零售實現(xiàn)了多渠道銷售，”貝恩管理咨詢公司環(huán)球零售業(yè)務(wù)負責(zé)人達雷爾?里格比說，“事實上，很多傳統(tǒng)實體店零售商大大早于亞馬遜之前就開始在網(wǎng)上營銷中賺錢了。”亞馬遜本身就是一個在線零售世界和所謂“線下”零售世界結(jié)合的重要例子。它從銷售書籍和CD起家，擴張時大大超越了這個范圍，變身為大型在線商城，銷售的物品從美食到服裝，無所不包。從純零售商進化到“零售平臺”，亞馬遜如今和包括塔吉特百貨公司、諾德斯特龍百貨公司、博德斯書店以及電路城公司在內(nèi)的實體零售商一起聯(lián)手發(fā)展電子商務(wù)。在線和線下的混合模式為消費者提供了新的購物途徑。他們可以在線做功課并下單，但可以要求將所購物品送到附近的一個商店：類似西爾斯?羅巴克公司和電路城公司這樣的零售商都提供這樣的服務(wù)，這樣可以讓顧客省下送貨費，還可以讓他們先看一下或者試穿一下。美國一些最大的零售商正在發(fā)展全面經(jīng)營手段。百貨連鎖百年老店彭尼公司去年互聯(lián)網(wǎng)銷售額達到6億美元。它擁有20萬種商品，可以直送顧客家中或送到旗下1020家商店中的任何一家。科爾尼管理咨詢公司的顧問史蒂夫?賴爾登說，傳統(tǒng)零售商還沒有接受網(wǎng)絡(luò)世界的話就將面臨沉重的投資負擔(dān)和一些艱難選擇。他們是自營網(wǎng)上業(yè)務(wù)還是尋求外包？他們要從同樣的工廠中拷貝同樣的采購模式嗎？他們擁有不同的配送中心嗎？盡管美國在網(wǎng)絡(luò)零售方面仍然引領(lǐng)潮流，但并不獨領(lǐng)風(fēng)騷。英國連鎖超市樂購擁有世界最大的在線雜貨業(yè)務(wù)。樂購幫助美國第三大連鎖超市西夫韋公司構(gòu)建了網(wǎng)上營銷業(yè)務(wù)。日本本土在線商城樂天公司1997年成立時僅有13家店鋪，如今已成為全國最大電子商務(wù)網(wǎng)站。根據(jù)JP摩根的報告，今天樂天已經(jīng)擁有超過1萬家店鋪，占有的電子商務(wù)市場份額是排第二位的雅虎日本的三倍。一些純互聯(lián)網(wǎng)零售商也在持續(xù)成長中。Y銷售季末商品和阿瑪尼、普拉達、杜嘉班納等出自高級設(shè)計師之手的商品。這不僅證明了設(shè)計師品牌商品也能在網(wǎng)上銷售，還證明了歐洲的電子零售商也能在全球獲得成功。這個公司選擇最先在歐洲開張，因為可以接近它所銷售產(chǎn)品的設(shè)計師們。Yoox如今使用7種語言，面向日本及位于歐洲、北美的其他25個國家銷售。它的網(wǎng)站很時髦，自稱為“電子概念商城”，能夠讓購物者放大衣服的照片，還可以從不同角度觀看。此外，網(wǎng)站還提供視頻和音樂。意大利前投資銀行家費德里科?馬爾凱蒂是尤克斯公司的創(chuàng)建人和首席執(zhí)行官。他說在網(wǎng)上賣東西要重視的不只是技術(shù)和訂單。賣家還要提供樂趣和娛樂?！拔覀冇瓤怂构疽恢币詠矶荚谥铝τ谧岊櫩蛽碛忻烂畹捏w驗，”他說，“網(wǎng)絡(luò)零售商必須做一些有趣的、與眾不同的事情?！钡诎苏鲁晒Φ年P(guān)鍵集體的智慧是無窮的一個具有團隊精神的人擁有打開成功之門的鑰匙。最聰明、最陽光、最刻苦，這些品質(zhì)在過去幾年里適用于商場，但現(xiàn)在卻不能快速地把你推上事業(yè)之巔。如今，發(fā)展事業(yè)的首要因素是人們的團隊意識以及跟同事共享知識的程度。如果人們創(chuàng)建一種不必擔(dān)心功勞劃分的公司文化，試想一下這樣會有多大的收獲！為了在今天惡劣、艱難的大工作環(huán)境中生存，沒有必要讓自己人窩里斗。他們所有的精力應(yīng)該用在應(yīng)對那個商業(yè)“敵人”上。成為一名優(yōu)秀的團隊成員，為了全局考慮違背自己的意愿，這些并不總是那么容易做到的，但是這也是為了公司好。人們不得不相信團隊的運作和能力，意識到自身的長處和貢獻所在。人們不得不對自己誠實，并且跟團隊成員坦誠相待。團隊內(nèi)部會有矛盾，但是只要矛盾是可操控的，那么它對這個團隊和事業(yè)的發(fā)展就是一種健康的因素。針對高績效團隊的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，每個成員都關(guān)心隊友的發(fā)展。成員彼此之間對他人學(xué)習(xí)和發(fā)展的贊賞是一個團隊成功的關(guān)鍵，也是彼此之間的承諾。經(jīng)理70%以上的時間用在小組式的活動上，通常用在跟他人的會議上，只有相對較少的時間用在監(jiān)督個人或單獨討論上，由此可見團隊建設(shè)的必要性。事實上，各個經(jīng)理人的成功取決于該經(jīng)理的單個團隊或多個團隊怎樣有持續(xù)性地提高質(zhì)量和生產(chǎn)力。實際上，團隊生產(chǎn)力比個人成就重要得多。最有效的團隊比個人更容易解決復(fù)雜的問題，因為許多有能力的人集中解決一個問題。但是，所有的團隊必須由一個能勝任的引導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)，他知道每一個團隊都是獨具特色、富有活力、不斷變化的。更重要的是，團隊要像個人一樣有其行為方式，而且，和同兒童長大成人一樣，團隊也有發(fā)展階段，而且一個階段比另一個階段更高產(chǎn)、更有效。對團隊成員而言，具備以下態(tài)度是必不可少的：“我知道我該去做的”，“團隊的目標很明確”；“我愿意跟領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)責(zé)任”；“我是個積極的參與者”；“我能感覺到別人的贊賞和支持”；“我說話時別的成員在聽，而且我尊重他人的觀點”；“人與人之間的交流很開放，大家歡迎新點子，在一起工作很愉快”。只要團隊領(lǐng)導(dǎo)一開始就提出了一個共同的目標和愿景，指明了正確的方向，團隊很快就會形成一種可以經(jīng)常使用的明確的解決問題的方法?？缥幕瘑栴}就會困擾、影響團隊的工作，但是，最好記著，除去文化方面，大多數(shù)團隊成員生活中擁有共同的目標。這些目標無非是幸福、健康、成功和認同，愛情和被他人接受。聰明的團隊領(lǐng)導(dǎo)能意識到并利用他們的相似之處，同時，把文化不同之處轉(zhuǎn)化成團隊受益的事情。例如，泰國團隊成員更注重每件事的人際關(guān)系，而西方的團隊成員看重更多的是個人成就。第九章籌集資金公司在迅速發(fā)展過程中，會考慮進行資本設(shè)備投資或是收購等項目，但卻可能缺乏足夠的現(xiàn)有財政資源。極少發(fā)展中公司能僅依靠現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，為自身發(fā)展提供資金。因此，公司要考慮從外部籌款。另外，期待公司所有者補進某一企業(yè)（外部管理團隊融資收購）或是收購某一企業(yè)（管理層融資收購）的經(jīng)理，也許缺乏并購該企業(yè)的資源。他們要籌集資金才能實現(xiàn)這些目標。許多潛在的資金來源可以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，或是為外部管理團隊融資收購及管理層融資收購提供資金，包括：現(xiàn)有股東和董事會的資金；家人和朋友；天使投資人；清算銀行（透支，中短期貸款）；發(fā)票貼現(xiàn)；分期付款購買和融資性租賃：商業(yè)銀行（中長期貸款）；風(fēng)險資本。在選擇新的資金來源時，關(guān)鍵要使股權(quán)和債權(quán)達到平衡，以確保資金結(jié)構(gòu)與公司相適應(yīng)。債權(quán)和股權(quán)的主要區(qū)別是：有了債權(quán)，銀行老板有權(quán)要求償還利息和償還資本。而且，借出的資金通常以公司資產(chǎn)或股東和(或）董事的個人資產(chǎn)作保。若公司未能按約在最后期限前償還利息或借款，或其發(fā)展前景變差，銀行還有權(quán)對其進行管理，或者宣布其破產(chǎn)。相反，股權(quán)投資者會通過享用增長的收益，或是最終出售其股權(quán)來獲利。但是，與其他股東一樣，他們要承擔(dān)企業(yè)失敗的風(fēng)險。公司籌集資金的主要目標是，既要使公司避免高額貸款，又要避免不必要的股本削減。這能確保公司的財務(wù)風(fēng)險被控制在最佳水平。資金種類風(fēng)險資本風(fēng)險資本是一個概括性術(shù)語，指一系列普通股和優(yōu)先股，投資機構(gòu)擁有其中部分股份。風(fēng)險資本主要針對高風(fēng)險情況，如新公司建立以及更加成熟投資的發(fā)展資本。一些大型工業(yè)企業(yè)有現(xiàn)款可用于對成長中公司的投資，這種“企業(yè)風(fēng)投”是股權(quán)融資的另一個來源。撥款政府，地方當(dāng)局，以及地方發(fā)展機構(gòu)是撥款的主要來源。通常，撥款是用來為購買資產(chǎn)，提供工作崗位以及培訓(xùn)員工提供便利。發(fā)票貼現(xiàn)通過發(fā)票貼現(xiàn)，可以向消費者借款籌集資金，以改善現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況。負債人是放債人最主要的保障。負債人持有約80%的核準債務(wù)。分期付款購買和融資性租賃分期付款購買協(xié)議和融資性租賃為汽車、設(shè)備、機械等特殊資產(chǎn)提供了資金。通常，要付保證金，并在3到10年間付清分期償還額。貸款中期貸款（最多7年）和長期貸款（包括商業(yè)貸款）用于購買資產(chǎn)、公司及股份等特殊目的。貸款通常以資產(chǎn)作為擔(dān)保，利率可變或固定。銀行透支透支是指消費者活期存款賬戶上可透支的既定金額。它通常以流動資產(chǎn)為擔(dān)保，根據(jù)要求償還，用于應(yīng)對短期運營資本波動。其利率通常是可變的，并根據(jù)銀行基本利率調(diào)整。完善資金籌集一般說來，籌集資金是一個復(fù)雜的過程。公司的管理層要對不同的資金種類進行評估，然后，與資金提供者進行協(xié)商，確定其可以接受的條款。協(xié)商要點如下：股權(quán)投資人是否在董事會中任職；屬于股權(quán)投資人的選票；董事規(guī)定的保證書和賠償?shù)某潭龋惶峁┵Y金者的費用及成本；誰承擔(dān)盡職調(diào)查的任務(wù)。第十章客戶至上：時代的呼喚惠普公司的人打電話問我，今年商業(yè)運作中的大問題是什么？好吧，我答道，就貴公司來說，我認為問題在于我新買的貴公司的打印、掃描、復(fù)印一體機，剛買回來就無法掃描，我花了好幾個星期才解決了這個問題。而且它根本無法打印輕型卡片，總是堵塞，這本不應(yīng)該發(fā)生的。那位惠普的老兄緊張地笑了笑。接著問我是否還有沒有其他大的商務(wù)問題。沒了，我說，如果貴公司解決了這些小問題，大問題自然不成問題。我本還想多說一會兒，但我不得不給波爾金公司打電話了。本不應(yīng)該占用《金融時報》的工作時間解決私人的電力問題，可是在前一天晚上我打該公司的24小時求助熱線根本沒人接。這回終于打通了，試錯了幾次以后，他們終于解決了我的問題。為什么把服務(wù)做好對公司而言如此困難呢？英國的公用事業(yè)好像已經(jīng)放棄了他們所有的后私有化客戶服務(wù)的進步機會。有些公司已經(jīng)退回到了20年前的老伎倆，包括不按約定時間上門，卻說按了門鈴，沒人在家。許多銀行、零售商家和其他公司也好不到哪兒去。一些公司似乎已削減了客戶服務(wù)訓(xùn)練的要素內(nèi)容：像請，謝謝等。我知道這類現(xiàn)象并非僅出現(xiàn)在英國：每次我寫關(guān)于客戶服務(wù)差的文章，都有許多讀者從世界各地發(fā)來電郵，抱怨此類現(xiàn)象。問題出在哪里呢？部分原因在于行業(yè)細分，其結(jié)果要么是競爭不充分，要么是不滿意的客戶不愿意費力更換別的產(chǎn)品，因為他們懷疑別的產(chǎn)品也不一定更好。然而我感覺到一個更深層的問題：許多公司好像已經(jīng)不記得經(jīng)商之道了。他們認為經(jīng)商之道就在于削減成本：于是熱衷于業(yè)務(wù)外包。在此我并非指責(zé)外包，因其本身并不應(yīng)為日益惡化的客戶服務(wù)負責(zé)。而問題在于如此多的業(yè)務(wù)外包所反映出來的理念：即要想經(jīng)營成功，只需大幅削減雇傭成本。成本固然重要。因為如果成本超過收入，你就沒有利潤——任何一家公司或個人沒有利潤，都無法長期經(jīng)營下去。但利潤雖然必需，但卻不是經(jīng)營的目的，而是其結(jié)果。正如彼得?德魯克寫道：“利潤，不是商務(wù)行為或決策的解釋、原因或原理，而是對其有效性的檢驗。經(jīng)商的目的在于，以客戶準備支付的價格提供給他或她所需要的物品。用德魯克教授的話說：“是客戶決定了商業(yè)是什么。只有客戶對一件商品或服務(wù)有支付的意愿，才將經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化成財富，物品轉(zhuǎn)化成商品?！边@是個簡單的想法。你提供給顧客合意的商品或服務(wù)——他們很滿意，于是就成了你的回頭客，并告訴他們的朋友也來光顧。那么你就賣得更多。結(jié)果就是：皆大歡喜。當(dāng)然，把這個想法付諸實踐并非易事。其他商家可能已經(jīng)找到一種以更低的價格提供同樣的商品的方法，這時就需要考慮成本了，你可能不得不將工作崗位轉(zhuǎn)移到工資較低的國家。執(zhí)行中也存在困難：你的生意做得越大，你的供應(yīng)商和客戶來源越廣，就越難做好物料轉(zhuǎn)移。你可能需要信息技術(shù)系統(tǒng)，以與供應(yīng)商保持聯(lián)系，并確保一旦客戶來電，你只需幾秒鐘就能收集到你需要的信息。但是，一旦新的信息技術(shù)系統(tǒng)安裝好，或設(shè)在國外的工廠已建成，或者這樣、那樣的業(yè)務(wù)已承包出去，要檢驗這么做是否值得，只有一種方式，那就是：客戶滿意嗎？所有商業(yè)決策的出發(fā)點和目的都應(yīng)與客戶息息相關(guān)。第十一章維持良好的客戶關(guān)系“奧羅拉”號郵輪上的乘客們完全有理由憤怒。由于船上的輪機不斷出現(xiàn)故障，乘客們花了幾千英鎊支付的環(huán)游世界航行被取消了。然而，乘客們臉上少有怒氣。當(dāng)船只被迫停滯在英格蘭南海岸時，他們依然平靜，甚至有些興奮。盡管，許多乘客在下船之后露出后悔之意，然而他們對經(jīng)營這艘船的公司——P&O并無敵意。這也許應(yīng)歸功于該公司恰當(dāng)?shù)奈C管理。對于許多市場經(jīng)理來說，處理一起服務(wù)失誤是很艱難的工作。如果處理不當(dāng)，后果會是公共關(guān)系變得惡劣，失去顧客的青睞甚至吃官司?！皧W羅拉”號的案例告訴我們，如果市場經(jīng)理能夠快速行動，可以避免由服務(wù)上的失誤所引起的最壞的結(jié)果。雖然引起高度關(guān)注的案例仍相對較少，但各地公司可能會經(jīng)常遇到服務(wù)上的小問題。管道工無法修理漏水的下水道，飯店里的飯菜常常做不熟，度假游客發(fā)現(xiàn)自己的客房樓下就是通宵迪廳。每次失誤定會引起顧客不滿，隨之也會給公司帶來問題。不滿的顧客會把自己的遭遇告訴其他人。在美國進行的研究顯示，不滿的客戶大約會把倒霉的經(jīng)歷告訴十個人；更糟的是，他們還會把這些事登上報紙。不滿的客戶也會轉(zhuǎn)而青睞公司的競爭對手。雖然每種服務(wù)失誤的問題各不相同，一些基本準則還是可以幫助挽回公司的損失。第一條準則是及早認清問題。在P&O案例中這個是容易做到的：在場的人都知道停船了其他的問題則不容易發(fā)現(xiàn)，尤其是當(dāng)管理層玩忽職守的時候。第二條準則是承擔(dān)責(zé)任。許多公司更喜歡和顧客討論責(zé)任在哪一方，而未意識到不管責(zé)任在哪一方，損失已經(jīng)造成。雖然公司承擔(dān)的責(zé)任有限——比如說事故和傷害不是由公司造成的——但是顧客抬杠通常少有利益可圖。因此，服裝零售商對于退貨所持有的是不問問題的原則，認為不誠實的顧客偶爾造成的損失遠小于使其他顧客滿意而帶來的好處。公司一旦承擔(dān)責(zé)任后，需立即著手進行溝通和賠償這兩項工作。公開透明非常關(guān)鍵。專業(yè)研究顯示，真誠及時地和顧客溝通的公司在面對商品和服務(wù)問題時會獲得積極效果。顧客們覺得公司認真地處理了自己所擔(dān)心的事。在“奧羅拉”案例中，P&O公司高層管理者經(jīng)常準備著為顧客提供信息，而乘客認為這正是積極性的體現(xiàn)。賠償須根據(jù)顧客的不滿意程度謹慎衡量。賠償?shù)纳贂@得把顧客的事當(dāng)成小事，并且會冒犯顧客，但另一方面，也有可能賠償過多。美國的研究人員發(fā)現(xiàn)了這樣的例子，一家連鎖酒店對每一位不滿意的顧客及時地全額賠償，無論事大事小。而許多顧客——出乎意料——在拿到成百上千美元的賠償時會覺得尷尬，他們抱怨的僅僅是殘缺的電燈組件，或是一個漏水的水龍頭。服務(wù)業(yè)通常有自己的賠償標準。在假日服務(wù)業(yè)中，賠償標準是由19世紀承包旅游的創(chuàng)始人托馬斯?庫克設(shè)定的，假日被減少或取消的顧客可獲全額賠償，并且可以在下次預(yù)定時獲得折扣。P&O的賠償標準正和庫克之意——據(jù)說，該公司給了船上的乘客相同程度的賠償。不是所有的承包旅游公司都遵循這一標準。多數(shù)情況下，遵循這些簡單準則，可以使多數(shù)顧客滿意。過去20年對諸多服務(wù)業(yè)的調(diào)查證實成功的服務(wù)賠償減少甚至消除了顧客的不滿。“奧羅拉”號中途夭折的航行讓乘客們掃興。但如果處理不當(dāng)，結(jié)果會嚴重的多。乘客中許多人說，將來還打算做P&O公司的船。第十二章三大管理風(fēng)格管理文化中描述了多種管理風(fēng)格，包括堅定自信型、專制性、教練型、城市俱樂部性、指令性、授權(quán)性、自由放任型、參與型、支持型、任務(wù)向?qū)鸵约皥F隊型。真有如此之多的管理類型？依我之見，指令型‘研討型以及授權(quán)型是三種基本的管理方式，形式三維立體式管理。1指令型指令型經(jīng)理會告訴雇員要做什么，怎么去做以及完工的時間。他們會給雇員分配角色，指明責(zé)任，設(shè)定標準，并且明確自己的預(yù)期。交流--經(jīng)理講話，雇員傾聽并作出回應(yīng)。經(jīng)理會給出詳盡的指示，雇員據(jù)此明確自己應(yīng)該做什么。對此類經(jīng)理來說，清楚，簡明、完整的表達是其必備的交流能力?！澳銈兠靼鬃约盒枰鍪裁戳藛?？”這是經(jīng)理唯一需要的反饋信息。目標設(shè)置----“你的目標是，每月賣掉15輛車?！苯?jīng)理會有短期目標，目標明確且時間一定后，雇員會清楚經(jīng)理對他們的要求。目標和截止時間通常會對人們起到激勵作用。做出決定----“你現(xiàn)在放下手頭的任務(wù)，和蘇一起安排研討會的會議室。”即使不是全部決定都由經(jīng)理做出，他們也會做出大部分的決定。出現(xiàn)問題后，經(jīng)理會對不同的選擇做出權(quán)衡，然后做出決定，指導(dǎo)員工采取行動。執(zhí)行監(jiān)督和提供反饋信息。經(jīng)理會規(guī)定出明確的控制點，以此來監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行情況。“上午11點來見我，詳細匯報一下你所完成的任務(wù)?！苯?jīng)理會定期提供反饋信息，比如會給予員工特定的指導(dǎo)，以使他們提高工作能力。2研討型此類型的經(jīng)理會花時間來討論相關(guān)的商務(wù)事宜。成功的討論有什么特點？員工們提出觀點，詢問問題，傾聽并給予反饋，如果需要，他們也會對某些假設(shè)和說教提出質(zhì)疑。確保各種想法得到充分商議是極其重要的。經(jīng)理通常扮演協(xié)助者的角色，確保討論的切題，并且使每人都有機會貢獻自己的想法。交流----雙向交流是標準。“繞著桌子，一個一個來，每個人都有機會討論自己的想法?！眴T工們在談?wù)撟约合敕ǖ臅r候，經(jīng)理們會花費足夠的時間來聽取想法并提取問題。正確的問題既靠題又可以激發(fā)出員工們的想法。目標設(shè)置-----“英格，你認為我們第四季度的銷售目標應(yīng)該是什么？”目標是經(jīng)過充分討論后設(shè)定的。通常，參與型的管理方式有助于提高員工們完成任務(wù)的積極性。做出決定----“我們目前的庫存量存在問題，你們認為應(yīng)該采取什么措施？”決定是由大家共同做出的。經(jīng)理和雇員在明確問題，權(quán)衡取舍以及做出決定方面都發(fā)揮著積極的作用。執(zhí)行監(jiān)督和提供反饋信息。經(jīng)理和雇員監(jiān)督任務(wù)完成情況，并探討應(yīng)采取的應(yīng)對措施。雙方開誠布公，并在需要之時進行調(diào)整，這樣才會達到最佳效果。3授權(quán)型對于要完成之事，這種管理類型的經(jīng)理需要對其做出解釋，或者在此事上得到認同。至于如何去做則取決于雇員自身。經(jīng)理賦予雇員責(zé)任和權(quán)力去完成既定工作。交流----鑒于工作任務(wù)，交流可以是單向的。“周二會上，我需要你做一個15分鐘的陳述，關(guān)于公司的一項新賠償項目?！痹谄渌闆r下，交流可以是雙向的：“讓我們討論一下，如何完成你正在設(shè)計的市場宣傳冊?！背酥?，還可以對過去取得的成績進行回顧性交流，并探討前進中的阻礙。目標設(shè)置----如上所述，確切目標的設(shè)立可以由經(jīng)理完成，抑或經(jīng)過經(jīng)理和雇員探討之后，達成目標。缺乏對預(yù)期產(chǎn)量或可交付使用量的認識可以導(dǎo)致權(quán)力下放型管理的失敗?！拔艺J為你只想提出一個建議性而非一個可是實施性的計劃?！弊龀鰶Q定----“芭芭拉，那是你要做的決定?！庇晒蛦T決定該如何完成任務(wù)，并有權(quán)采取恰當(dāng)措施，以完成既定目標。經(jīng)理必須要避免“逆向放權(quán)”，即本該由雇員做出的決定卻交由經(jīng)理決定。執(zhí)行監(jiān)督和提供反饋信息。“每周要向我報告計劃的完成情況。”經(jīng)理把握監(jiān)督的度，這取決于任務(wù)的緊急性和完成此項任務(wù)的雇員。雇員有義務(wù)提供反饋信息，隨時讓經(jīng)理知曉情況，特別是當(dāng)計劃偏離正軌之時，這是至關(guān)重要的一點。第十三章收購與兼并讓企業(yè)聯(lián)姻成為可能將兩家公司合并在一起是一項龐大的工作，需要解決很多龐雜卻至關(guān)重要的問題，比如新組合的發(fā)展策略及其方向。另外還需要應(yīng)對一些管理、后勤以及技術(shù)層面的挑戰(zhàn)。是否需要訂立新的雇傭合同？合并運營的總部設(shè)在哪里？如何整合兩家公司的信息技術(shù)？“兼并需要滿懷謙遜。”《構(gòu)建跨文化競爭力》的其中一位作者，查爾斯.漢普登.特納說。他說：“你的公司接管了另外一家公司，僅就這一點，并不能說明你的公司更好，而只能說明你的錢更多而且準備好了付款。在實施兼并為人所知之前應(yīng)該做足事前準備。但是公司的執(zhí)行長如何開始籌劃兼并卻同時不泄露消息呢？有的公司利用所謂的“潔凈寶”，雙方可與此秘密交易。比如說惠普和康柏這兩家計算機生產(chǎn)商在其250億美元兼并案中就采用了這樣的方式。速度是至關(guān)重要的。英國阿什里奇商學(xué)院的羅杰.帕德尼說：“一旦交易簽署，雙方公司都會放松警惕，但此時正是實施速度越顯重要的關(guān)鍵點。成功實施兼并與收購的公司都很重視快速制勝，將其視為證明新組合開始增值價值的一種方式?！被萜蘸涂蛋卦诠冀灰滓潦季蛯T工進行了一系列的“快速開始”的研討會，讓他們安心，為他們指明方向-----這個研討會在之前的“潔凈寶”就已經(jīng)計劃好了。在初始階段告知員工詳細信息，這一點十分必要?；萜蘸涂蛋毓緝?nèi)部人力資源網(wǎng)頁在兼并信息發(fā)布的的當(dāng)天點擊量就超過了200萬。管理者不可避免地要被一些實際的管理方面的變化覆蓋，例如建立新的條款條件，解決裁員問題。然而處理合并中涉及的文化事宜就更加微妙，更加棘手。如果在這樣的背景之下出現(xiàn)一點點錯誤，那他們也會很快出現(xiàn)問題。加利福尼亞州克萊蒙研究大學(xué)的米歇爾.布萊教授為公司領(lǐng)導(dǎo)層避免由兼并引發(fā)的最壞結(jié)果提供一些建議。研究了一些良好的兼并案例后，布萊教授建議領(lǐng)導(dǎo)層避免采用獨裁，由上至下的方式或者是在細節(jié)上管理過渡期。他們需要根據(jù)新形勢的要求做出相應(yīng)的回應(yīng)。她說，而且必須“幫助公司員工協(xié)商、更改甚至是掌控后兼并環(huán)境中相似或不同的文化?！辈既R教授提出了一些簡單卻很基本的規(guī)則。管理者應(yīng)該認識到兩家公司文化上的不同，比如說通過學(xué)習(xí)了解新搭檔的歷史。他們