企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)計(jì)劃書

TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章作品簡介 1第二章倉庫規(guī)劃與設(shè)計(jì) 4前言 4\o"CurrentDocument"倉庫布局的優(yōu)化 5\o"CurrentDocument"第三章人力資源管理 14\o"CurrentDocument"人力資源現(xiàn)狀 14\o"CurrentDocument"建議解決思路 15第四章成本控制策略 22一.采購成本 22第五章物流園區(qū)規(guī)劃 33\o"CurrentDocument"市場分析 33\o"CurrentDocument"戰(zhàn)略定位 35\o"CurrentDocument"功能設(shè)計(jì) 36\o"CurrentDocument"布局設(shè)計(jì) 38\o"CurrentDocument"商業(yè)計(jì)劃 39\o"CurrentDocument"第六章總結(jié) 41第一章作品簡介通過對(duì)大賽案例的仔細(xì)分析與研究，我們對(duì)邯運(yùn)集團(tuán)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景有了充分的了解，為了完成這項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，我們進(jìn)行了仔細(xì)的分工，我們從案例實(shí)際出發(fā)，將問題分成六大塊，分別入手提出解決方案，它們包括：倉庫的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)整合與拓展、成本控制策略、人力資源管理、物流園區(qū)規(guī)劃以及信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)。，在提出解決方案程中，我們不僅充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性，發(fā)揮了各自的聰明才智，而且加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作，終于經(jīng)過大家的齊心協(xié)力，共同努力，總算基本完成了這項(xiàng)艱巨的任務(wù)！下面我將從這六個(gè)角度綜述我們的作品：倉庫的規(guī)劃與設(shè)計(jì)我們從從倉庫的布局及設(shè)施的設(shè)計(jì)和倉庫內(nèi)信息系統(tǒng)的優(yōu)化等幾個(gè)方面來綜合考慮倉庫模塊的優(yōu)化，我們?cè)敿?xì)計(jì)算了貨架規(guī)格及擺放位置以及各個(gè)區(qū)域所需要的面積，對(duì)倉庫區(qū)域進(jìn)行了重新布局規(guī)劃，利用射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）優(yōu)化了分揀設(shè)施，提出了開發(fā)面向電子商務(wù)模型的擴(kuò)展的物流信息系統(tǒng)的思路！成本控制策略案例中提到的成本控制問題主要在采購成本控制中，在我們的方案中，這塊著重體現(xiàn)了自己的思想，提出了嘗試性的見解，尤其在運(yùn)輸成本控制中！人力資源管理鑒于案例中涉及的人力資源問題，我們建議從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：設(shè)置符合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)及崗位、設(shè)置科學(xué)適用的績效考核考評(píng)體系、制定引、育、用、留的薪酬體系，解決公司的人員組織管理問題、以及人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、試用、去留問題！物流園區(qū)的規(guī)劃首先借鑒其它公司物流園區(qū)的發(fā)展過程對(duì)設(shè)施建設(shè)階段進(jìn)行了詳細(xì)分析，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段、剩余設(shè)施補(bǔ)全階段和高級(jí)設(shè)施的建設(shè)階段，然后對(duì)布局與建設(shè)、涉及到的相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)入進(jìn)行了初步的設(shè)想！下面是我們的詳細(xì)方案計(jì)劃，由于水平有限加上時(shí)間倉促，方案中尚存很多不足之處，還請(qǐng)批評(píng)指正！第二章倉庫規(guī)劃與設(shè)計(jì)前言飛馬快運(yùn)公司發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)量增加較快，但庫存過少，不能適應(yīng)現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。因此，要想公司繼續(xù)發(fā)展，必須擴(kuò)建倉庫。但是該子公司之所以能夠快速發(fā)展，主要得益于成本控制得好，而在營銷方面公司并沒有什么優(yōu)勢，擴(kuò)建倉庫必然會(huì)會(huì)導(dǎo)致成本增加，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。該公司就必須在優(yōu)化倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)方面下功夫。飛馬快運(yùn)公司與凱蒂服飾在公司建立了合作關(guān)系，最初是承擔(dān)凱蒂服飾公司向部分零售商的配送業(yè)務(wù)，隨著雙方在合作上的一步步加強(qiáng)，凱蒂服飾公司于去年下半年將公司每天向所有127家零售商的配送業(yè)務(wù)全部交給河北快運(yùn)公司處理，這樣不僅每天出、入庫的業(yè)務(wù)量大大提高，庫存量也隨之加大，對(duì)公司倉庫現(xiàn)有的存儲(chǔ)能力和分揀能力都提出了更高的要求。但是公司的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)跟不上，分揀效率底下，倉庫的容量也達(dá)不到凱蒂服飾的要求。這些都是倉庫設(shè)計(jì)不合理以及設(shè)施落后造成的。對(duì)于物流公司而言，庫存成本在物流成本中占有很大比重，要想降低物流成本就必須減少庫存成本。庫存成本與倉庫設(shè)計(jì)的合理與否有很大關(guān)系，因此對(duì)于一個(gè)物流公司來說規(guī)劃好倉庫里各模塊的布局將會(huì)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于倉庫模塊的優(yōu)化可以從倉庫的選址，倉庫的布局及設(shè)施的設(shè)計(jì)和倉庫內(nèi)信息系統(tǒng)的優(yōu)化等幾個(gè)方面來考慮。由于想要通過擴(kuò)充倉庫面積來達(dá)到存儲(chǔ)量的成倍增加已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)了，我們就只能從倉庫內(nèi)部的布局搬運(yùn)分揀設(shè)施和信息系統(tǒng)這兩個(gè)方面來優(yōu)化。倉庫布局的優(yōu)化在倉庫的地址和面積選定之后，就需要對(duì)倉庫內(nèi)各模塊進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，使倉庫的利用率達(dá)到最大。（一） 倉庫布局與規(guī)劃總體思路倉庫布局原則：整體布局的科學(xué)性、區(qū)域功能的相關(guān)性、貨物移動(dòng)的便利性。倉庫設(shè)施選擇原則：適合庫內(nèi)布局、提高分揀效率、以便以后擴(kuò)展。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)：信息處理與轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。（二） 倉庫在功能化布局后應(yīng)實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)△在物流倉庫立體空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)存儲(chǔ)最大化△實(shí)現(xiàn)庫區(qū)內(nèi)貨物搬運(yùn)操作最小化△實(shí)現(xiàn)庫區(qū)特定區(qū)域功能服務(wù)多樣化（三）河北快運(yùn)倉庫布局現(xiàn)狀與優(yōu)化建議以案例五為例說明：現(xiàn)狀：分揀速度慢，分揀效率低下，存儲(chǔ)能力不足原因：物品擺放不合理，貨位擺放不嚴(yán)格，作業(yè)流量均勻，倉庫設(shè)備不先進(jìn)，作業(yè)流程混亂。解決方案如下：倉庫存儲(chǔ)方式的優(yōu)化左下角是物流中心的進(jìn)出大門，所有車輛的進(jìn)出都要由此經(jīng)過。右下方是一個(gè)堆場，作為進(jìn)出車輛的暫時(shí)停放區(qū)域。正中的A棟建筑物與B棟建筑物是兩座功能相互獨(dú)立的倉庫。倉庫內(nèi)部紅色的部分為貨物儲(chǔ)存區(qū)，黃色的部分為貨物分揀區(qū)，分揀區(qū)之間有自動(dòng)輸送線相連。整個(gè)物流中心運(yùn)作的流程基本是這樣：企業(yè)的采購中心向供應(yīng)商下達(dá)訂單之后，供應(yīng)商在按訂單送貨之前發(fā)出ASN（預(yù)收貨通知單）到物流中心。物流中心收到ASN之后，判斷儲(chǔ)位的儲(chǔ)存能力和倉庫其它的資源能力是否可以收貨，如果可以收貨向供應(yīng)商發(fā)出送貨指令；如果現(xiàn)有資源不允許收貨，則向供應(yīng)商發(fā)出指令告知如何送貨。供應(yīng)商根據(jù)送貨指令到達(dá)倉庫之后，要先去堆場，調(diào)度車輛，之后要得到定單。定單那一塊有兩個(gè)倉庫，兩個(gè)倉庫根據(jù)他調(diào)度到某一個(gè)月臺(tái)做出貨的動(dòng)作，或者是收貨的動(dòng)作。所有物流中心的操作可以用這14個(gè)流程來涵蓋，但是在物流中心運(yùn)作流程中，需要把握以下9大關(guān)鍵點(diǎn)，并制定出相應(yīng)的策略：預(yù)收貨處理（資源分配策略）。在供應(yīng)商送貨之前，供應(yīng)商發(fā)出ASN，物流中心根據(jù)倉庫內(nèi)的可用儲(chǔ)位的量和人力、設(shè)備的能力，來確認(rèn)是否可以對(duì)該ASN進(jìn)行收貨。如果可以，返回信息讓供應(yīng)商依據(jù)該ASN送貨；如果不能收貨，則返回信息讓供應(yīng)商暫緩送貨。堆場管理（資源分配策略）。車輛到達(dá)堆場，車輛依據(jù)何種順序進(jìn)出。入庫管理。貨物進(jìn)入倉庫，系統(tǒng)要判斷該批貨物是否要上架，如不上架應(yīng)該放在何處。上架管理（上架策略）。一旦貨物要上架，則要考慮如何上架，哪個(gè)儲(chǔ)位對(duì)貨物來說是最好的儲(chǔ)位，既不會(huì)上架困難，也不會(huì)取貨不便。訂單處理（波次分配策略）?？蛻舻挠唵蔚竭_(dá)倉庫之后，需要對(duì)訂單進(jìn)行處理。訂單如何處理？是按時(shí)間，還是按運(yùn)輸路線，或者按揀貨區(qū)域進(jìn)行訂單處理？這就是所謂的波次分配。補(bǔ)貨管理（補(bǔ)貨策略）。訂單經(jīng)過波次處理，下達(dá)到揀貨人員手中。這時(shí)首先要進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。補(bǔ)貨通常的做法是貨物先從儲(chǔ)存區(qū)下架，然后運(yùn)送到分揀區(qū)上架，這時(shí)所涉及到的是貨物的下架策略與貨物的上架策略，補(bǔ)貨管理可以看成是兩者之間的結(jié)合。揀貨管理（任務(wù)分配策略）。訂單經(jīng)過波次處理，下達(dá)到揀貨人員手中以后，揀貨人員開始揀貨。雖然大多數(shù)情況下，揀貨人員是根據(jù)揀貨任務(wù)，分區(qū)揀貨以減少走動(dòng)的距離，但是往往會(huì)出現(xiàn)任務(wù)分配不均的情況。如何解決這一現(xiàn)象，就需要有一個(gè)好的任務(wù)分配策略。復(fù)核包裝（拼箱策略）。貨物被分揀出來之后，有可能會(huì)產(chǎn)生半箱的現(xiàn)象，這時(shí)候就需要有拼箱作業(yè)。如何拼箱以達(dá)到最快的拼箱效率與最小的箱用量，這是值得考慮的。集貨管理（集貨策略）。貨物被復(fù)核包裝之后，需要進(jìn)行到暫存出貨區(qū)的集貨，因?yàn)樨浳锊皇峭瑫r(shí)被分揀出來的，需要進(jìn)行集貨策略的控制。從以上策略中可以看出，倉庫在計(jì)劃方面是非常重要的，計(jì)劃對(duì)倉庫的管理是非常重要的。傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)作業(yè)管理，常常把貨品放在貨品到達(dá)時(shí)最近的可用空間，或不考慮商品動(dòng)態(tài)變化的需求和變化了的客戶需求，襲用多年習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)來放置物品。傳統(tǒng)型貨品布局造成流程速度慢、效率低以及空間利用不足。二層的規(guī)劃貨位擺放規(guī)則:最大空間利用（即貨架區(qū)與堆碼區(qū)貨物的堆放安排）同種類盡量放在同一區(qū)域，一體化貨物放在托盤和貨架上貨架區(qū)，同一種類同一品種在重的物品放在下邊，把輕的物品放在貨架的上方。各分區(qū)的貨物種類的確定：由案例五表5-2可知戴娜數(shù)服裝庫存最少，而一層存箱區(qū)面積比居中，則一層存放多利亞數(shù)服裝，二層存放愛妮莎和戴娜具體所占的面積與庫存的數(shù)量成正比分揀設(shè)施的優(yōu)化人的效率低下而且錯(cuò)誤率較高，為了提高工作的效率，可以在倉庫里使用射頻識(shí)別與自動(dòng)控制技術(shù)，建立貨物上架與分揀的自動(dòng)化，這樣工作效率會(huì)大大提高并且錯(cuò)誤率也會(huì)大大降低。射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）RFID（RadioFrequencyIdentificationdevice）是一種通過無線電波傳送有關(guān)產(chǎn)品與流程數(shù)據(jù)的技術(shù)。RFID的核心部分即所謂的感應(yīng)器，外形小巧且呈芯片狀，并附帶一根天線，經(jīng)常被集成到薄度如紙的標(biāo)簽上。該芯片可以存儲(chǔ)數(shù)據(jù)。具體到商場的商品上，它的作用類似目前通用的條形碼，但要豐富得多。它可以實(shí)現(xiàn)商品的自動(dòng)識(shí)別。RFID：（無線射頻識(shí)別的英文縮寫）無線電信號(hào)能對(duì)物體進(jìn)行準(zhǔn)確的自動(dòng)識(shí)別，而無須光學(xué)的接觸。射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）原理系統(tǒng)的基本工作流程是：閱讀器通過發(fā)射天線發(fā)送一定頻率的射頻信號(hào)，當(dāng)射頻卡進(jìn)入發(fā)射天線工作區(qū)域時(shí)產(chǎn)生感應(yīng)電流，射頻卡獲得能量被激活；射頻卡將自身編碼等信息通過卡內(nèi)置發(fā)送天線發(fā)送出去；系統(tǒng)接收天線接收到從射頻卡發(fā)送來的載波信號(hào)，經(jīng)天線調(diào)節(jié)器傳送到閱讀器，閱讀器對(duì)接收的信號(hào)進(jìn)行解調(diào)和解碼然后送到后臺(tái)主系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)處理；主系統(tǒng)根據(jù)邏輯運(yùn)算判斷該卡的合法性，針對(duì)不同的設(shè)定做出相應(yīng)的處理和控制，發(fā)出指令信號(hào)控制執(zhí)行機(jī)構(gòu)動(dòng)作。具體實(shí)施方法RFID貨架：能識(shí)別貨架上的貨品是否缺貨或被擺錯(cuò)位置，只需按鍵便能改變顯示價(jià)格的電子標(biāo)簽，空貨架將成為歷史。對(duì)每個(gè)貨架的每個(gè)位置進(jìn)行編號(hào)，每個(gè)包裝箱也要進(jìn)行編號(hào)，包裝箱的編號(hào)與貨架位置的編號(hào)一一對(duì)應(yīng)。對(duì)運(yùn)送貨物的托盤也要進(jìn)行編號(hào)，并且在倉庫的出口處設(shè)置一個(gè)控制中心與計(jì)算機(jī)中心，計(jì)算機(jī)里存儲(chǔ)著該倉庫的電子地圖，貨物編號(hào)與貨架編號(hào)一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)有貨物要入庫時(shí)，就查詢計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)庫，了解貨物所對(duì)應(yīng)貨架的編號(hào)，托盤根據(jù)存儲(chǔ)的電子地圖將貨物運(yùn)送到制定的貨架倉庫信息系統(tǒng)的優(yōu)化一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)專為擁有多倉的第三方物流企業(yè)和大中企業(yè)的銷售物流而設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式下的物流綜合管理平臺(tái)，為供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)節(jié)點(diǎn)如：供應(yīng)商、制造商（貨主）、分銷商、零售商、第三方物流商等提供統(tǒng)一、同步、集成、共享、協(xié)調(diào)、一體化的信息平臺(tái)，從而達(dá)到提高用戶服務(wù)水平和減低總的交易成本。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的聯(lián)合庫存、多級(jí)庫存的庫存管理、控制、優(yōu)化，采用多種庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存優(yōu)化，加上對(duì)多倉間運(yùn)輸配送方案的管理，從而達(dá)到在確定服務(wù)水平下的最低庫存水平。以訂單為驅(qū)動(dòng)，管理中心庫、區(qū)域庫及銷售終端庫的庫內(nèi)管理、庫間調(diào)貨、配送、運(yùn)輸方案及追蹤等物流全過程。致力于倉庫物流處理和運(yùn)輸配送的業(yè)務(wù)流程，提供有效的存貨移動(dòng)、狀態(tài)及跟蹤功能，實(shí)現(xiàn)倉庫管理的最大效益。以滿足客戶需求為最大目標(biāo)，為物流倉庫的儲(chǔ)存、發(fā)貨、配送、流通加工功能提供全面、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、可靠的信息技術(shù)支持?；贗nternet/Intranet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下、采用B/S和多層系統(tǒng)架構(gòu)。采用B/S和J2EE多層系統(tǒng)架構(gòu)，數(shù)據(jù)集中，客戶端操作界面簡單，系統(tǒng)易維護(hù)升級(jí)。系統(tǒng)致力于銷售物流過程中的供應(yīng)鏈管理，為供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)節(jié)點(diǎn)提供集成的數(shù)據(jù)平臺(tái)。先進(jìn)的分布式庫存管理控制策略，多倉、分級(jí)的分布庫存控制，靈活多策略的補(bǔ)貨邏輯，保障供應(yīng)鏈上整體庫存最優(yōu)。管理各倉庫間及供應(yīng)商間干線運(yùn)輸鏈接方案及各倉庫和所覆蓋的零售商間的配送方案及相應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。完備嚴(yán)密靈活的庫內(nèi)作業(yè)管理，支持多種上架、揀貨策略，多種計(jì)費(fèi)模式。提供多種庫內(nèi)數(shù)據(jù)識(shí)別采集手段，如：RF條碼、批處理?xiàng)l碼、RFID等先進(jìn)技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)倉庫管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖

tiiftclcvdliomii節(jié)點(diǎn)作業(yè)T或奇港部il嘻點(diǎn)CC關(guān)耿CsiuritFflrteLte貨物在郵i節(jié)點(diǎn)中的流動(dòng)〃檢力春即W嘗陽tiiftclcvdliomii節(jié)點(diǎn)作業(yè)T或奇港部il嘻點(diǎn)CC關(guān)耿CsiuritFflrteLte貨物在郵i節(jié)點(diǎn)中的流動(dòng)〃檢力春即W嘗陽‘?.15濟(jì)畦Kimi￡.Afflit司世H.r網(wǎng)絡(luò)倉庫管理信息系統(tǒng)功能緯構(gòu)圖iESfCl?f公司管理—阿漕返菟甘n河華村疆潸自◎^戶，智土i：*>區(qū)域翼理@*嚎可卜|^^*"g.偵〉rJl皿^土一》I土嚴(yán)「羸源》:燙成仲花N %】藝g二叵卻苔，矛r f 斜，娘口、函■電既］".廚-—庫存管理是否得當(dāng)關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在企業(yè)的規(guī)劃過程中，應(yīng)該特別注意這一點(diǎn)，提高工作效率，降低過程成本，凸現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢。第三章人力資源管理一.人力資源現(xiàn)狀隨著邯運(yùn)集團(tuán)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變的步伐加快，原有的管理制度發(fā)生了巨大的變革，最讓人不可思議的是，昔日的“王牌”竟然被人力資源部門亮起了“黃牌”。分析原因并非為昔日王牌的奮斗和努力不夠，而是缺少一個(gè)自己的“智囊團(tuán)”，萬事親力親為，沒有形成現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)合作體系。另外就是子公司飛馬快運(yùn)客運(yùn)站的搬運(yùn)工人天天抱怨工資低、工作量大，每天工作八小時(shí)以上，還要經(jīng)常加班。以上出現(xiàn)的一系列的問題可以基本劃分為：缺乏現(xiàn)代化的人力資源體系，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏依據(jù)和支撐；人才的培養(yǎng)與保留策略，以及薪酬體系的相對(duì)不夠完善。.建議解決思路我組認(rèn)為，集團(tuán)應(yīng)該從以下三個(gè)方面進(jìn)行一些嘗試，以緩解或解決“邯運(yùn)集團(tuán)”現(xiàn)存在的有關(guān)人力資源管理的問題：設(shè)置符合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)及崗位；設(shè)置科學(xué)適用的績效考核考評(píng)體系；制定引、育、用、留的薪酬體系。第①點(diǎn)主要是解決公司的人員組織管理問題，形成現(xiàn)代化的人力資源體系，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏依據(jù)和支撐；第②、③點(diǎn)主要是人才的培養(yǎng)保，留以及薪酬體系的完善。現(xiàn)在針對(duì)公司現(xiàn)象解決問題：第①點(diǎn)，設(shè)置符合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)及崗位。就天恒公司而言，“邯運(yùn)功臣”王平雖然勤奮，但他萬事親力親為。結(jié)果導(dǎo)致公司的重?fù)?dān)完全的壓在了他一個(gè)人身上，形成了一個(gè)近似于將管理層扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式。這樣的如沙漏狀的組織模式會(huì)導(dǎo)致公司基層與高層的信息交流受阻等一系列的弊端。就如天恒公司的解決手法一樣，采取適當(dāng)?shù)脑黾庸芾韺拥膷徫灰詳U(kuò)大管理層，形成形狀近似于金字塔似的管理模式。當(dāng)然若公司的某些層次過于臃腫也須進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋馄?。第②點(diǎn)，設(shè)置科學(xué)適用的績效考核考評(píng)體系；隨著職位等級(jí)的不同，績效考核的方式和主體也應(yīng)隨之變化。對(duì)邯運(yùn)集團(tuán)的高層管理人員，可以采取董事會(huì)對(duì)高層管理人員的績效考核方式。高層管理人員作為企業(yè)的經(jīng)營決策者，將董事會(huì)作為考核高層管理人員的主體，上級(jí)對(duì)高管人員的考核也是較普遍采用的方式。對(duì)邯運(yùn)集團(tuán)的中層管理人員，可以將上級(jí)作為中層管理人員的考核主體，也可以適當(dāng)?shù)耐菩?60度考核方式，即同事、客戶、下屬、董事會(huì)等為考核的主體。對(duì)邯運(yùn)集團(tuán)的基層管理人員，基層管理人員的績效考核主體與高管人員情況類似，上級(jí)是考核主體?，F(xiàn)在我們對(duì)基層人員的考核，作具體說明：對(duì)于基層單位的考核主要考慮如下三個(gè)因素：企業(yè)利潤、職工收入和集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)率。這三個(gè)因素對(duì)于各個(gè)基層企業(yè)都具有一票否決功能。1、 對(duì)各基層單位負(fù)責(zé)人采取以個(gè)人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核它強(qiáng)調(diào)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。運(yùn)用個(gè)人績效合約對(duì)員工績效進(jìn)行考核，可以根據(jù)組織績效目標(biāo)自上而下的層層分解，確定不同員工的主要績效范圍，設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)。2、 對(duì)基層員工采取以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核該方法包括簡單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法等，其中簡單排序法存在的問題是當(dāng)個(gè)人的業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序；配對(duì)比較法的缺點(diǎn)是下屬人數(shù)過多時(shí)(大于5)，工作量很大，而且只能反映名次，不能反映差距；強(qiáng)制分布法的缺點(diǎn)是如果員工都很優(yōu)秀，則弊端很大。鑒于這些弊端，我認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)該改進(jìn)措施，應(yīng)該關(guān)注員工行為以及個(gè)性特征來做考核，應(yīng)米用因素考核法。因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，就是被考核者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué)。比如我們可以為被考核人設(shè)定一下4個(gè)績效考核指標(biāo)，運(yùn)用因素考核法劃分權(quán)重并制定標(biāo)準(zhǔn)如下，并以此為基礎(chǔ)對(duì)員工績效進(jìn)行考核：出勤，占總分30%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。出勤率為100%為滿分(30)；病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天天以上者不得分。能力，占總分20%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評(píng)為上，低于這個(gè)水平的評(píng)為中或下。在考核簡短內(nèi)如有1個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣10分。成績，占總分30%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。協(xié)調(diào)性好、積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評(píng)為上，較差的評(píng)為中，再差的評(píng)為下。在工作生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣15分，病事假每一天扣0、5分。組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評(píng)為上，否則評(píng)為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考核因素的撒謊那個(gè)、中、下三個(gè)等級(jí)的比例均分別控制在25%、60%、15%第點(diǎn)，制定引、育、用、留的薪酬體系；一個(gè)好的薪酬體系，是集團(tuán)吸納和保留人才的基礎(chǔ)，是集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)的是否豐富的前提，是集團(tuán)是否能在現(xiàn)代這樣激烈的競爭中取得先機(jī)的先決條件。先前講到了業(yè)績管理，績效管理的終極目標(biāo)可以歸納為：應(yīng)用薪酬和晉升。所以要擁有一個(gè)好的薪酬體系，優(yōu)秀的績效管理是不可或缺的。所謂引、育、用、留的薪酬體系，就是采取引進(jìn)、培養(yǎng)、試用、去留的體系。簡單說起來，就是利用集團(tuán)制定提出的一系列薪酬優(yōu)越條件進(jìn)行引進(jìn)人才，然后對(duì)其進(jìn)行一系列的公司所需要的技能培養(yǎng)，再次進(jìn)行公司崗位的試用，最后決定去留。當(dāng)然，以上一系列的程序都建立在一個(gè)共同的基礎(chǔ)之上：一個(gè)好的薪酬體系。同時(shí)我們也可以采取一些激勵(lì)方式以維持自己的人力資源系統(tǒng)和員工的工作積極性。對(duì)激勵(lì)我們做了一定分析：管理者一科學(xué)的方法激勵(lì)人多的內(nèi)在潛力，發(fā)現(xiàn)人的能力，充分發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性，從而使組織成員為有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。（一） 、了解需要人們做不同的事都是因?yàn)樗麄兊男枨蠛驮竿?，因此管理者就要利用人們的需要和愿望來激?lì)其行為。1、一般人常有的基本需求和愿望有：（1） 足夠的財(cái)富：錢和錢所能買到的東西；（2） 所做的努力被賞識(shí)；（3） 社會(huì)和集體的承認(rèn)，同輩人的接納；（4） 自我滿足感、被重視感；（5） 獲勝、拔尖、成為優(yōu)秀者的愿望；（6） 歸屬感；（7） 發(fā)表創(chuàng)意的機(jī)會(huì)；（8） 取得有價(jià)值的成就；（9） 新鮮、新奇的經(jīng)歷；（10） 個(gè)人力量感；（11） 健康的體魄、對(duì)疾病的免疫力、身體上的舒適感；（12） 精神上和行動(dòng)上的自由權(quán)；（13） 自尊自重的意識(shí)；（14） 各種形式的情愛；（15） 精神上的安全感。3、掌握人們真實(shí)的需要（從言談中叩開人們的心扉）（1） 真誠地對(duì)他們的問題表示興趣；（2） 耐心地傾聽他們所說和想說的話；（3） 提問、啟發(fā)、激勵(lì)他們說出心里話；（4） 談?wù)搫e人的興趣、從中發(fā)現(xiàn)他的興趣；（5） 誠懇地幫助他樹立自信心。（二） 、原則1、 創(chuàng)造條件，增加職工收入；2、 滿足一個(gè)人發(fā)表創(chuàng)新的愿望；3、 滿足創(chuàng)造價(jià)值的愿望；4、 賦予歸宿感；5、 滿足要求自由的愿望；6、 賞識(shí)人們的努力；7、 滿足人們對(duì)獲取新信息的愿望；8、 尊重人格；9、 參與控制。（三） 、方式1、 薪水與獎(jiǎng)勵(lì)。用加薪、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、禮品等以示獎(jiǎng)勵(lì)。2、 增加責(zé)任。鼓勵(lì)職工參與管理，減少外加的督導(dǎo)和控制，實(shí)行職工建議制等。3、 對(duì)個(gè)人和群體實(shí)行適當(dāng)靈活的優(yōu)惠。如實(shí)行彈性工作時(shí)間、延長休息或午餐的時(shí)間、獲準(zhǔn)提早下班、帶薪或無薪的假期、特殊待遇、送海外培訓(xùn)等。4、 職務(wù)與地位的升遷。如獲得委任新的職務(wù)給予委派授權(quán)、工作輪換培養(yǎng)、職務(wù)多元化勝任新的職銜、提供更佳的工作場地等。5、 衷心的嘉許和表揚(yáng)。具體贊揚(yáng)所取得的成績，做出坦率、真誠的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)繼往開來。6、 社交活動(dòng)。提供免費(fèi)工作午餐、增加更人和群體的交往接觸等。一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存和發(fā)展，必須要擁有一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的優(yōu)秀人才。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策，是集團(tuán)在競爭中賴以生存的堅(jiān)實(shí)后盾。擁有一個(gè)強(qiáng)大的人力資源系統(tǒng)，就是好比一幢大廈擁有了堅(jiān)實(shí)的地基一樣，為集團(tuán)的今后發(fā)展壯大提供了強(qiáng)大的保障。第四章成本控制中的采購分析一、關(guān)于采購方面的分析：主要以天信運(yùn)業(yè)為例分析（一） 天信總體業(yè)務(wù)分析：天信公司的原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)占到公司總業(yè)務(wù)量的50%，原料經(jīng)銷的品類絕大部分是煤炭和鐵精粉，也有少量的焦炭。像天信一樣從事原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級(jí)公司。原材料的采購業(yè)務(wù)是這些公司重要業(yè)務(wù)之一。邯運(yùn)集團(tuán)市每年鋼鐵、煤炭采購量有5000萬噸左右，目前原料經(jīng)銷中的采購業(yè)務(wù)主要是按供應(yīng)商和客戶需求進(jìn)行，基本由天信公司等分公司及三級(jí)公司各自獨(dú)立完成，集團(tuán)公司物流部按各單位上報(bào)的運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。這其中存在的問題：公司內(nèi)部沒有完善的信息系統(tǒng)，造成了采購工作的效率低下；采購工作缺乏績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)導(dǎo)致采購人員的工作積極積極性不高；物流部按各單位上報(bào)的運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，并沒有強(qiáng)制進(jìn)行集中采購，以至于采購成本過高。（二） 針對(duì)存在的問題提出解決的方法：工作的效率低下：這里主要是由于采購部門沒有直接了解到銷售部門銷售信息而導(dǎo)致的問題。因此可以建議銷售部門在提出請(qǐng)購之前就向采購部門提供一份材料完整的銷售情況表格，市場分析以及對(duì)于不久后市場需求的預(yù)期，也就是隨時(shí)跟采購部門之間溝通，并不一定要在有訂單的時(shí)候才溝通。同時(shí)采購部門可以提供給銷售部門材料市場價(jià)格的現(xiàn)狀以及可能的變化趨勢，以便銷售部門可以在原有上的基礎(chǔ)上做出一些對(duì)于材料需求的調(diào)整，這樣一來，采購部門對(duì)于自己所要做的材料的采購情況變得清晰，銷售部門也可以適當(dāng)?shù)淖龀鲂┱_的預(yù)測使采購工作的效率提升。（此部分屬信息系統(tǒng)管理為主，因此在此僅做了簡單的介紹）采購人員積極性不高采購工作沒有績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，做的好與不好都沒有一個(gè)可以區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致工作人員對(duì)于從事的工作失去激情，沒有急于表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望，那么就可以根據(jù)采購中所涉及的各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)果等設(shè)立不同的指標(biāo)對(duì)工作人員的工作進(jìn)行評(píng)估一達(dá)到提高工作人員積極性的目的。采購人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)成適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適地等基本任務(wù)，因此，其績效評(píng)估自應(yīng)安以下五點(diǎn)為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。1）、品質(zhì)績效：采購的品質(zhì)績效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。前者系指供應(yīng)商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。（1） .進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量（2） .在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒用）數(shù)量/使用數(shù)量若進(jìn)料品質(zhì)管制采用抽樣檢驗(yàn)的方式，則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率，將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗(yàn)的方式為高。合格比率愈低，拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的品質(zhì)績效愈差，因?yàn)槲茨転楣菊业嚼硐氲墓?yīng)商。2） 、數(shù)量績效：當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。（1） .費(fèi)用指標(biāo)：現(xiàn)有存貨利息費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息費(fèi)用之差額。（2） .呆料、廢料處理損失指標(biāo)處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓利息的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項(xiàng)數(shù)量績效，有時(shí)受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購之影響，故并不一定完全歸咎采購人員。3） 、時(shí)間績效：這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對(duì)于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方負(fù)擔(dān)不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。（1） .緊急采購費(fèi)用指標(biāo)緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。（2） .停工斷料損失指標(biāo)停工期間作業(yè)人員薪資損失。事實(shí)上，除了前述指標(biāo)所顯示的直接費(fèi)用或損失外，尚有許多間接的損失。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客訂單流失，作業(yè)員離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機(jī)器必須做的各項(xiàng)調(diào)整（包括溫度、壓力等）；緊急采購會(huì)使得購入的價(jià)格偏高品質(zhì)欠佳，連帶也會(huì)產(chǎn)生趕工時(shí)間必須支付額外的加班費(fèi)用。這些費(fèi)用與損失，通常都未加以估算在此項(xiàng)績效指標(biāo)內(nèi)。4） 、價(jià)格績效：價(jià)格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價(jià)的能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價(jià)差的指標(biāo)，通常有下列幾種：（1） .實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。（2） .實(shí)際價(jià)格與過去移動(dòng)平均價(jià)格的差額。（3） .比較使用時(shí)的價(jià)格和采購時(shí)之價(jià)格的差額。（4） .將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率與當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較。5） 、采購效率（活動(dòng)）指標(biāo)：下列各項(xiàng)指標(biāo)可衡量在達(dá)成采購目標(biāo)的過程中，各項(xiàng)活動(dòng)的水準(zhǔn)或效率。（1） .采購金額（2） .采購金額占銷貨收入的百分比（3） .訂購單的件數(shù)（4） .采購人員的人數(shù)（5） .采購部門的費(fèi)用（6） .新廠商開發(fā)個(gè)數(shù)（7） .米購?fù)瓿陕剩?） .錯(cuò)誤采購次數(shù)（9） .訂單處理的時(shí)間附：6、7、8項(xiàng)之“新廠商開發(fā)個(gè)數(shù)”、“采購?fù)瓿陕省奔啊板e(cuò)誤采購次數(shù)”的解釋說明如下：?新廠商開發(fā)個(gè)數(shù)為使供應(yīng)來源充裕，對(duì)單一來源的物料，通常要求采購人員必須在期限內(nèi)擴(kuò)增供應(yīng)商家數(shù)，此一績效指標(biāo)，亦可以單一來源物料，占所有A同一類物料的比率來衡量。?采購?fù)瓿陕蚀藶楹饬坎少徣藛T努力辦案的績效。完成率指標(biāo)=本月累計(jì)完成件數(shù)/本月累計(jì)請(qǐng)購件數(shù)完成件數(shù)有兩種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，第一種標(biāo)準(zhǔn)是，由采購人員簽發(fā)訂購單即算，另一種標(biāo)準(zhǔn)則必須等供應(yīng)商交貨驗(yàn)收完成才算。不過，采購人員若為提高完成率，使議價(jià)流于形式，則將得不償失；因此，若無停工斷料之虞，完成率稍低亦無妨。?錯(cuò)誤采購次數(shù)系指未依有關(guān)的請(qǐng)購或采購作業(yè)程序處理的案件。譬如錯(cuò)誤的請(qǐng)購單位、沒有預(yù)算的資本支出請(qǐng)購案、未經(jīng)請(qǐng)購單位主管核準(zhǔn)的案件、未經(jīng)采購單位主管核準(zhǔn)的訂購單等。此等錯(cuò)誤次數(shù)，應(yīng)要求將至為零。采購成本過高：導(dǎo)致這個(gè)問題的原因是：集團(tuán)各物流單位之間都是獨(dú)立運(yùn)作，各自有各自的供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)，甚至在某種程度上存在競爭關(guān)系，以至于無法實(shí)現(xiàn)集中采購，從而導(dǎo)致在對(duì)供應(yīng)商的談判力量上顯得過于弱，不易獲得價(jià)格折讓以及良好的服務(wù)，另外由于分散采購，采購功能不集中，浪費(fèi)了人力物力使得采購成本增加。那么集團(tuán)可以就此以以下方式建立集中采購管理體系：1） 、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置：集團(tuán)設(shè)立“集中采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組”（簡稱“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”），負(fù)責(zé)集團(tuán)集中采購工作的組織實(shí)施和監(jiān)督管理。由集團(tuán)選定高級(jí)管理人員為組長，由原各分公司采購部門負(fù)責(zé)人任領(lǐng)導(dǎo)小組成員。領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)行成員單位分工負(fù)責(zé)制，天昊、天誠等公司部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)集中采購的組織實(shí)施，天信、天恒等公司部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)集中采購工作的監(jiān)督管理。“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”下設(shè)“集中采購工作辦公室”（簡稱“采購辦”）。由天昊、天誠等公司有關(guān)采購人員組成，“采購辦”掛靠天誠公司，負(fù)責(zé)集中采購的日常工作。每個(gè)采購項(xiàng)目分別設(shè)立“采購項(xiàng)目責(zé)任人”。采購項(xiàng)目責(zé)任人由項(xiàng)目使用單位的負(fù)責(zé)人和相關(guān)技術(shù)人員，以及天昊、天信等公司相關(guān)人員組成。“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”下設(shè)“采購監(jiān)督管理責(zé)任人”，“采購監(jiān)督管理責(zé)任人”由天信、天恒等公司采購部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。2） 、各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)：（1）.采購領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)：a、 擬定集團(tuán)集中采購和監(jiān)督管理的規(guī)章制度。b、 擬定集團(tuán)集中采購目錄、限額標(biāo)準(zhǔn)及公開招標(biāo)數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)。c、 負(fù)責(zé)采購預(yù)算編制、批復(fù)及資金的審核。負(fù)責(zé)采購方式的審批。d、 指定采購項(xiàng)目責(zé)任人。e、 負(fù)責(zé)大項(xiàng)目采購活動(dòng)的監(jiān)督管理。f、 對(duì)集中采購中的違法違規(guī)問題提出處理建議。（2）.“采購辦”的主要職責(zé):a、 負(fù)責(zé)根據(jù)“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”批準(zhǔn)的采購預(yù)算，編制采購計(jì)劃。b、 負(fù)責(zé)組織采購活動(dòng)。負(fù)責(zé)組織實(shí)施本年度集中采購目錄以內(nèi)或限額標(biāo)準(zhǔn)以上的集中米購。c、 負(fù)責(zé)發(fā)布采購信息。發(fā)布集中采購公開招標(biāo)公告、中標(biāo)公告、采購結(jié)果等有關(guān)信息。d、 負(fù)責(zé)編制采購文件。制定招標(biāo)書、評(píng)標(biāo)原則和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、合同文本等。e、 負(fù)責(zé)組織對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審和履約的驗(yàn)收。f、 負(fù)責(zé)采購的檔案資料管理。g、 負(fù)責(zé)實(shí)施市政府采購的相關(guān)工作負(fù)責(zé)組織對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審和履約的驗(yàn)收。h、 負(fù)責(zé)定期向“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”報(bào)告工作。.（3） .“采購項(xiàng)目責(zé)任人”的主要職責(zé)a、 負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目采購計(jì)劃。b、 負(fù)責(zé)編寫項(xiàng)目采購信息。含：項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的市場參考價(jià)格、項(xiàng)目采購公開招標(biāo)公告、中標(biāo)公告、采購結(jié)果等有關(guān)信息。c、 參與編制采購文件。制定招標(biāo)書、評(píng)標(biāo)原則和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、合同文本等。d、 參與對(duì)項(xiàng)目供應(yīng)商的評(píng)審。e、 負(fù)責(zé)組織對(duì)項(xiàng)目供應(yīng)商履約結(jié)果的驗(yàn)收。f、 負(fù)責(zé)向“采購辦”提供項(xiàng)目相關(guān)采購信息文件資料。（4） .“采購監(jiān)督管理責(zé)任人”的主要職責(zé)a、 監(jiān)督檢查采購活動(dòng)。包括：采購規(guī)章制度執(zhí)行情況；集中采購范圍、方式和程序執(zhí)行情況；采購項(xiàng)目的采購活動(dòng)情況等。b、 參與對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審。c、 參與對(duì)供應(yīng)商履約過程中反腐倡廉情況監(jiān)督和履約結(jié)果的驗(yàn)收。d、 受理和處理各方面對(duì)集團(tuán)集中采購工作問題的投訴或建議。3） 、集中采購的范圍：使用集團(tuán)（含各公司分解經(jīng)費(fèi)）資金，達(dá)到“集團(tuán)集中采購目錄及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定”的貨物、工程和服務(wù)，一律納入集中采購范疇。4） 、集中采購方式：根據(jù)不同的情況，集中采購可分別采用“公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競爭性談判、詢價(jià)、直接采購”等方式進(jìn)行。（1） 公開招標(biāo)：是指采購資金達(dá)到公開招標(biāo)數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)以上的要實(shí)行公開招標(biāo)的方式采購。由“采購辦”以招標(biāo)公告的方式，邀請(qǐng)不特定的供應(yīng)商投標(biāo)。（2） 邀請(qǐng)招標(biāo)：是由“采購辦”以投標(biāo)邀請(qǐng)書的方式，邀請(qǐng)3家以上特定的供應(yīng)商投標(biāo)。符合下列情形之一的，可以采用邀請(qǐng)招標(biāo)采購方式：a、 具有特殊性，只能從有限范圍的供應(yīng)商處采購的；b、 采用公開招標(biāo)方式，會(huì)導(dǎo)致采購成本過高的。（3） 競爭性談判：是指由“采購辦”通過與3家以上的供應(yīng)商進(jìn)行談判，最后從中確定中標(biāo)供應(yīng)商。符合下列情形之一的，可以采用競爭性談判的采購方式：a、 招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)，或者沒有合格標(biāo)的；b、 技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求；c、 所購貨物，緊急需要的；d、 不能事先計(jì)算出價(jià)格總額的。（4） 詢價(jià)：是指對(duì)3家以上的供應(yīng)商提供的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較，確定成交供應(yīng)商。屬于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格且價(jià)格彈性不大的貨物采購，可以采用詢價(jià)的采購方式。（5） 直接采購：是指“采購辦”直接向定點(diǎn)供應(yīng)商或特殊商品供應(yīng)商采購。符合下列情形之一的，可以直接采購方式：a、 只能從唯一供應(yīng)商處采購的；b、 必須保證原有采購項(xiàng)目一致性或者服務(wù)配套要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額10%的。（6） 其它采購方式：是指除以上五種方式以外的方式。如果采用其它采購方式，必須事前報(bào)請(qǐng)“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”批準(zhǔn)后實(shí)施。5）、集中采購操作程序（1） 編制年度集中采購預(yù)算。年底由項(xiàng)目使用部門按集團(tuán)批準(zhǔn)的預(yù)算經(jīng)費(fèi)額度，依照本辦法所規(guī)定的集中采購目錄和限額標(biāo)準(zhǔn)，填寫《集中采購項(xiàng)目審批表》，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”審批。對(duì)于未按規(guī)定填報(bào)部門采購預(yù)算的項(xiàng)目，或“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”未審批、審批沒有通過的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門一般不予支付采購資金。（2） 制定集中采購計(jì)劃。“采購辦”根據(jù)批準(zhǔn)的《集中采購項(xiàng)目審批表》，匯總編制當(dāng)年集中采購計(jì)劃，并按季度填制《集中采購計(jì)劃表》，于每月第一個(gè)星期天前下達(dá)到采購責(zé)任人。（3） 實(shí)施集中采購?！安少徹?zé)任人”依據(jù)《集中采購項(xiàng)目計(jì)劃表》，組織實(shí)施集中采購。a、 確定采購方式：“采購責(zé)任人”會(huì)同“采購辦”根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和有關(guān)規(guī)定確定采購方式，報(bào)“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”審批后執(zhí)行。公開招標(biāo)應(yīng)當(dāng)作為集中采購的主要方式。采用其它方式的，“采購責(zé)任人”應(yīng)以書面形式說明原因。b、 編制招標(biāo)文件：根據(jù)采購方式和采購需要，按照有關(guān)規(guī)定擬定招標(biāo)書，評(píng)標(biāo)原則和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等并報(bào)“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”審核、備案。c、 發(fā)布采購信息：采用公開方式，發(fā)布集中采購項(xiàng)目和方式等信息。d、 集中采購項(xiàng)目的評(píng)審：根據(jù)不同的采購方式和項(xiàng)目特點(diǎn)，組成采購評(píng)審小組，其成員由使用方代表、專業(yè)人員等3人以上組成，與供應(yīng)商有利害關(guān)系的必須回避。根據(jù)質(zhì)量和服務(wù)相等且報(bào)價(jià)最低的原則確定成交供應(yīng)商。e、 發(fā)出中標(biāo)（或成交）通知書：評(píng)審工作結(jié)束后，“采購責(zé)任人”會(huì)同“采購辦”應(yīng)在7個(gè)工作日內(nèi)發(fā)出中標(biāo)（或成交）通知書，并將結(jié)果通知所有的未中標(biāo)（或成交）供應(yīng)商。f、 組織簽訂《采購合同》：評(píng)審工作結(jié)束后，“采購責(zé)任人”會(huì)同“采購辦”在中標(biāo)（成交）通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，與中標(biāo)（成交）供應(yīng)商草擬采購合同，將采購合同報(bào)送“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”負(fù)責(zé)人審簽。g、協(xié)助進(jìn)行采購合同的履約驗(yàn)收工作：“采購責(zé)任人”協(xié)助“采購辦”和“采購監(jiān)督管理責(zé)任人”組織評(píng)審小組對(duì)供應(yīng)商履約情況進(jìn)行驗(yàn)收，并在《采購項(xiàng)目驗(yàn)收單》上簽字，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（4） 采購監(jiān)督：“采購監(jiān)督管理責(zé)任人”應(yīng)參與采用“公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競爭性談判”方式的采購活動(dòng)，在進(jìn)行較大金額項(xiàng)目的“公開招標(biāo)”工作時(shí)，“采購領(lǐng)導(dǎo)小組”還應(yīng)特邀群眾代表參加監(jiān)督?！安少彵O(jiān)督管理責(zé)任人”和特邀群眾代表參加監(jiān)督時(shí)均應(yīng)在相關(guān)文件上簽名以示負(fù)責(zé)。（5） 集中采購資金的收付：集中采購資金由財(cái)務(wù)部門直接收付。采購項(xiàng)目驗(yàn)收完畢后，中標(biāo)或成交供應(yīng)商持《中標(biāo)（成交）通知書》、《采購合同》和《采購驗(yàn)收單》到財(cái)務(wù)部門辦理資金結(jié)算手續(xù)。6）、集中采購檔案管理“采購辦”負(fù)責(zé)采購檔案的管理。采購檔案包括采購活動(dòng)記錄、采購預(yù)算、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估報(bào)告、定標(biāo)文件、合同文本、驗(yàn)收單、投訴處理及其它有關(guān)文件資料。第五章關(guān)于邯鄲國際陸港物流園區(qū)的規(guī)劃概括物流，現(xiàn)在本身就是一個(gè)新事物。關(guān)于物流園區(qū)，也就有了各種各樣的定義。每種說法的含義自然也是千差萬別，所以時(shí)至今日，沒有一種約定俗成的、公認(rèn)的物流園區(qū)的定義。參考眾多資料，我們覺得物流園區(qū)就是：公路、水路、鐵路、航空等多種運(yùn)輸方式交匯點(diǎn)，貨運(yùn)站場、倉庫、加工配送中心等各種物流設(shè)施，以及眾多物流服務(wù)企業(yè)聚集地，遵守自由競爭的原則，提供各類物流實(shí)體運(yùn)作服務(wù)、增值服務(wù)，以及物流信息系統(tǒng)、通關(guān)等公共服務(wù)的特定區(qū)域。物流園區(qū)通過逐步配套完善各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)設(shè)施，提供各種優(yōu)惠政策，吸引大型物流（配送）中心在此聚集，使其獲得規(guī)模效益，降低物流成本，同時(shí)減輕大型配送中心在市中心分布所帶來的種種不利影響，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集約化和信息化、綠色物流服務(wù)。在本文的背景中，邯運(yùn)集團(tuán)是邯鄲市重點(diǎn)扶持的一家大型綜合性物流企業(yè)，為了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，應(yīng)該擁有自己的物流園區(qū)。下面，我就以下幾個(gè)方面談?wù)勎覀兊南敕āＲ?、市場分析邯運(yùn)集團(tuán)發(fā)展概況邯運(yùn)集團(tuán)旗下?lián)碛衅嚳拓涍\(yùn)輸、物流經(jīng)營、汽貿(mào)服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)、汽車改裝、石油設(shè)備制造、汽車技工培訓(xùn)、信息技術(shù)開發(fā)以及汽車出租、旅游、餐飲、住宿、廣告服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司注冊(cè)資本1億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)11億元，下轄50多個(gè)基層單位，各類營運(yùn)車輛10000余部，企業(yè)綜合實(shí)力在全省同行業(yè)位居前列，2002年進(jìn)入全國交通企業(yè)100強(qiáng)，2005年位居中國道路運(yùn)輸企業(yè)100強(qiáng)（客運(yùn)第14位、貨運(yùn)第9位），全國物流企業(yè)100強(qiáng)（第41位），2006年榮獲全國企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位、河北省文明單位稱號(hào)。近日，邯運(yùn)集團(tuán)又被中國物流與采購聯(lián)合會(huì)授予國家唯一5A級(jí)（運(yùn)輸型）物流企業(yè)?？梢哉f，邯運(yùn)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r是十分良好的，也擁有繼續(xù)保持這種發(fā)展的趨勢。市場需求在本文背景中，邯運(yùn)集團(tuán)旗下?lián)碛刑煨胚\(yùn)業(yè)，飛馬快運(yùn)，天成汽貿(mào)，河北快運(yùn)以及在建的美的邯鄲生產(chǎn)基地等等很多子公司，它們的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)輻射了全國相當(dāng)大的地區(qū)，其市場需求是很大的。其次，從邯鄲綜合物流中心地理位置示意圖上看，園區(qū)靠近城市中心，這正是一種潛在的市場需求。我們也知道，直接推動(dòng)物流行業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力就是來自于強(qiáng)大的市場需求。第三，石家莊海關(guān)邯鄲辦事處還僅限于行政管理，海關(guān)業(yè)務(wù)在此辦，具體業(yè)務(wù)還得到港口去辦。因?yàn)槠錄]有口岸功能，與海關(guān)配套的報(bào)關(guān)、商檢、檢驗(yàn)檢疫、保險(xiǎn)、銀行、運(yùn)輸車隊(duì)等服務(wù)性措施跟不上，還不具備大通關(guān)能力。邯鄲的企業(yè)想出口商品不能在此實(shí)現(xiàn)一次通關(guān)，還得運(yùn)到天津港等港口。到了那里，還得重新拆箱、驗(yàn)箱、辦手續(xù)。麻煩不說，還需給當(dāng)?shù)馗劭诮桓鞣N費(fèi)用。這就無形中增加了企業(yè)的運(yùn)輸成本。市場迫切需要一個(gè)更加有效率的物流中轉(zhuǎn)地?；A(chǔ)設(shè)施包括硬件及軟件設(shè)施邯鄲市已經(jīng)建立起以高速公路、鐵路、機(jī)場為依托，以國省道、縣鄉(xiāng)道路為配套，以城市交通道路為節(jié)點(diǎn)的發(fā)達(dá)的交通網(wǎng)絡(luò)，有著建設(shè)內(nèi)陸港的獨(dú)特區(qū)位優(yōu)勢。邯鄲國際陸港物流園區(qū)擬選址位于南環(huán)路以南，邯鄲機(jī)場以北，鐵路編組站以西，位于機(jī)場路和河大路兩側(cè)；國際陸港物流園區(qū)所處位置東臨京廣鐵路，107國道，靠近京珠高速、青蘭高速，南臨邯鄲飛機(jī)場，這正是一個(gè)物流園區(qū)所需要的強(qiáng)大的交通狀況，可以方便地進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)，配送等物流活動(dòng)，擁有很高的交通優(yōu)勢，是多種運(yùn)輸方式骨干線交匯的中轉(zhuǎn)樞紐，有成為全國性的物流中轉(zhuǎn)，配送中心的潛力。宏觀條件上看，園區(qū)優(yōu)勢明顯。第二，邯運(yùn)集團(tuán)已有10人取得報(bào)關(guān)員資格，可以獨(dú)立組建報(bào)關(guān)行；有遍及全國20多個(gè)省市的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)；有口岸建設(shè)管理的專業(yè)人才；與天津港、青島港有多年密切合作的關(guān)系，建立內(nèi)陸港是可行的。二、戰(zhàn)略定位1》階段目標(biāo)：邯運(yùn)集團(tuán)心目中的國際陸港物流園區(qū)需要能夠進(jìn)行：貨物的集中倉儲(chǔ)和堆存、中轉(zhuǎn)分撥、配送、分揀、包裝、增值加工、展示交易、國際集裝箱多式聯(lián)運(yùn)、國際貨運(yùn)代理、報(bào)關(guān)，報(bào)檢、集裝箱還箱點(diǎn)、管理信息系統(tǒng)及EDI應(yīng)用、保稅通關(guān)等。為進(jìn)駐園區(qū)企業(yè)提供金融、保險(xiǎn)、工商、稅收、車輛及其它設(shè)施檢修以及生產(chǎn)服務(wù)等全方位的配套服務(wù)等。2010年，邯鄲綜合物流中心實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、加工、配送、信息和內(nèi)陸港等功能，初步滿足所在區(qū)域物流需求的綜合性物流中心。2》 遠(yuǎn)景目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)2010年規(guī)劃目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再經(jīng)過幾年的努力，實(shí)現(xiàn)公鐵聯(lián)運(yùn)，保稅通關(guān)、國際集裝箱多式聯(lián)運(yùn)、國際貨運(yùn)代理和報(bào)關(guān)的功能。整頓、鞏固、提高第三方物流服務(wù)質(zhì)量和水平，提高對(duì)產(chǎn)業(yè)的覆蓋率，建成面向當(dāng)?shù)刂鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)、滿足當(dāng)?shù)厮氖〗唤鐓^(qū)域物流需求的華北地區(qū)現(xiàn)代化大型國際陸港物流中心。三、功能設(shè)計(jì)一設(shè)計(jì)原則：1》服務(wù)產(chǎn)業(yè)的原則。即結(jié)合區(qū)域或城市的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)來統(tǒng)籌考慮對(duì)物流園區(qū)的規(guī)劃。2》系統(tǒng)化原則。在構(gòu)筑物流系統(tǒng)功能時(shí)，既要考慮各組成部分的個(gè)體效應(yīng)，也要考慮整個(gè)園區(qū)的整體效應(yīng)。實(shí)現(xiàn)物流功能的一體化，集成化，才有利于物流系統(tǒng)綜合功能的協(xié)調(diào)發(fā)揮。3》系統(tǒng)功能生態(tài)化的原則。物流園區(qū)要保持有序的工作活動(dòng)，擁有優(yōu)美的園區(qū)環(huán)境，全面環(huán)境凈化控制。包括綠化面積與棋保障，污水排放治理，環(huán)境形象設(shè)計(jì)等。4》利于園區(qū)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的原則。要為物流企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境；兼顧主要物流企業(yè)的核心競爭力培養(yǎng)，要通過全方位的功能整合，形成企業(yè)聯(lián)盟。二核心功能：1》集團(tuán)自身發(fā)展。此物流園區(qū)的建設(shè)，本身要為邯運(yùn)集團(tuán)的發(fā)展提供便利，所以我認(rèn)為要在園區(qū)內(nèi)為邯運(yùn)集團(tuán)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)。我認(rèn)為首先進(jìn)駐園區(qū)的業(yè)務(wù)是集團(tuán)的汽貿(mào)業(yè)務(wù)。汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)是邯運(yùn)集團(tuán)的四大業(yè)務(wù)之一，有七家子公司和分公司涉及該業(yè)務(wù)。2007年，汽貿(mào)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)總利潤1000萬元，其中天誠汽貿(mào)公司實(shí)現(xiàn)近500萬元，成為該公司汽貿(mào)業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊。因此，公司準(zhǔn)備將汽貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展成為未來的龍頭業(yè)務(wù)。建成后，這塊區(qū)域應(yīng)該擁有汽車銷售、維修、信息、配件供應(yīng)及售后服務(wù)，從事卡、轎車和4S店的消貸業(yè)務(wù)，為客戶提供車輛購置，辦證上牌、驗(yàn)車、繳費(fèi)、維修保養(yǎng)、事故處理、保險(xiǎn)、汽車信息咨詢等一系列綜合性服務(wù)等功能。2》貨物集散中心。貨物的集中倉儲(chǔ)和堆存、中轉(zhuǎn)分撥、