案例1聯(lián)想實(shí)施erp項(xiàng)目臺(tái)前幕后

1998119ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAPERP，公200015ERP200215ERPMISERP1998ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)ERP1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。香港平臺(tái)和北京平臺(tái)所用的核算指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：19981999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營情況到一個(gè)月以后才能得到內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然ERPMIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。但在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請(qǐng)麥肯錫來做ERP項(xiàng)目的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。來的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困1997819984SAP、Oracle、BaanSSA的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)的和論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%請(qǐng)HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運(yùn)作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。競爭使聯(lián)想不得不上ERP項(xiàng)目的信心，19985SAP組成的顧問組IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來許無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。SAP經(jīng)過謹(jǐn)慎的選型、評(píng)估和決策，SAPERPERP項(xiàng)目中，SAPTEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國外企業(yè)實(shí)施ERP等信息項(xiàng)目，遂將德勤引進(jìn)聯(lián)想ERP項(xiàng)目，SAP認(rèn)為引進(jìn)德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而這并不是SAP的核心能力；相同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrintERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法。SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項(xiàng)目進(jìn)展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”ERPSAP項(xiàng)進(jìn)軍世界500強(qiáng)。到的，實(shí)踐證明，通過ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度則很大。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對(duì)BPRSAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強(qiáng)項(xiàng)在于技術(shù)，并不具備雄厚的予世界新的矛盾。人類便在矛盾中永生。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems(永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題)”。不可避免地，聯(lián)想ERP項(xiàng)目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖ERPERP項(xiàng)目的咨詢顧問，中國顧問沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。德勤和SAP這1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實(shí)施的深厚經(jīng)驗(yàn)和IT行業(yè)背景，但講流程的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項(xiàng)目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)120%6050分，期間的辛的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時(shí)和真誠的溝通才能解決問題。P三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景理解。8年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十P/3系統(tǒng)的思維很簡PERPSAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。付款分歧使德勤認(rèn)為無法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年1231日通知取消原定于199914～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培125SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進(jìn)IndustryPrint。而此時(shí)，項(xiàng)目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程草案。項(xiàng)目陷入僵局。1999126日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERPERP經(jīng)過努力，項(xiàng)目于1999年3月恢