12國內外研究現(xiàn)狀

國內外研究現(xiàn)狀鼓勵理論鼓勵理論都是后來制定薪酬治理模式和薪酬體系設計的理論基礎。鼓勵是指治理者成心識地用外在刺激使被治理者產生自覺行為，從而最大限度調動工作踴躍性的心理進程。大量的治理實踐表明，鼓勵理論作為西方行為科學理論的核心，在企業(yè)薪酬體系的制定中發(fā)揮看重大作用。較有阻礙的鼓勵理論要緊有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論和弗魯姆的期望理論。美國聞名心理學家亞伯拉罕?馬斯洛1943年在《人類鼓勵理論》一書中提出的需要層次論以為,人的需要人由低到高分為五層,別離是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。若是你要鼓勵某個人，你需要明白他此刻需要層次的哪個水平上，然后去知足這些需要及更高層次的需要⑴。一樣作為美國心理學家的弗雷德里克?赫茨伯格提出的雙因素理論以為,阻礙員工工作踴躍性的因素能夠分為保健因素和鼓勵因素兩類。其中,生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要，這些需要通過外部條件就能夠夠知足；而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需若是高層次需要，它們是通過內部因素才能達到的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需若是無止境的。保健因素不足必然致使員工不中意,可是保健因素再多也可不能為員工帶來中意，只有足夠的鼓勵因素才能讓員工感到中意,從而鼓勵績效的產生。改善保健因素，然后在工作中成立鼓勵因素，被以為是最好的鼓勵人們的方式【2】。史坦斯?亞當斯1967年在《獎酬不公平常對工作質量的阻礙》這一高作中提出公平理論,也叫做社會比較理論。公平理論大體觀點是，一個人通過盡力取得了報酬后,不僅會關切自己所得報酬的絕對量，還關切自己所得報酬的相對量。因此,他要通過比較來確信自己所取得的報酬是不是合理，比較的結果也會直接阻礙其工作踴躍性⑶。美國行為科學家維克?弗魯姆1964年在《工作與鼓勵》一書中提出期望理論。期望理論公式為：鼓勵強度（M）二效價（V）X期望值（E1效價是指對這一目標的價值判定，其大小取決于個人需求的特點和價值判定的標準。期望值則是指個人對帶來結果可能性大小的主觀判定⑷。由此能夠看出,效價和期望值兩個變量任何一個較低都達不到好的鼓勵成效，只有都達到必然的程度才能夠起到較大的鼓勵作用。除以上理論,鼓勵理論還包括戴維?麥克萊蘭的成績需要鼓勵理論、斯金納的強化理論、奧爾德弗的ERG理論等。薪酬治理研究現(xiàn)狀在經濟學上薪酬是指勞動者依托勞動所取得的所有勞動報酬的總和?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)薪酬,是指企業(yè)以法定貨幣和法定形式按期或不按期支付給為實現(xiàn)企業(yè)目標而付出勞動的員工的一種勞動回報⑸。薪酬有廣義和狹義之分，狹義的薪酬又包括直接經濟報酬和間接經濟報酬。直接經濟報酬要緊指顯性貨幣化收入，包括工資、獎金、利潤分成等；間接經濟報酬要緊指引性貨幣化收入，包括住房、醫(yī)療和養(yǎng)老保瞳等。廣義的薪酬則是一些非經濟報酬內容,包括良好的工作環(huán)境、工作本身的成績感和趣味性等等。具體的薪酬分派方案設計能夠有多種不同的形式，多數(shù)企業(yè)常常利用到的薪酬要緊包括大體工資、績效工資、獎金、福利保險。薪酬的功能包括三個方面⑹：①薪酬對員工的功能。薪酬對員工的功能表此刻維持和保障的功能和鼓勵功能兩個方面。②薪酬對企業(yè)的功能。薪酬對企業(yè)具有保值的功能。③薪酬對社會的功能。薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能，薪酬作為勞動力價錢信號，調劑看勞動力的供求和勞動力的流向。阻礙薪酬水平的因素也包括三個方面⑺：①企業(yè)內部因素對薪酬水平的阻礙,要緊包括：企業(yè)經受能力、企業(yè)經營狀況、薪酬政策、企業(yè)遠景目標、企業(yè)文化和企業(yè)的人材價值觀。②企業(yè)外部因素對薪酬水平的阻礙，要緊包括：地域及行業(yè)不同、地域生活指數(shù)、勞動力市場的供求關系、與薪酬相關的法律法規(guī)和勞動力價錢水平。③員工個人因素對薪酬水平的阻礙,要緊包括：員工的工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技術、工作年限、工作量和員工所在職位及職務不同。薪酬治理確實是企業(yè)在組織進展戰(zhàn)略的基礎上對員工的薪酬水平、發(fā)放標準、要素結構進行確信和調整的動態(tài)治理進程。薪酬治理是企業(yè)人力資源治理的重要環(huán)節(jié)，其要緊內容包括確信企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,設計企業(yè)的薪酬結構,全面實施薪酬治理三個方面。成立全面科學的薪酬治理系統(tǒng),關于企業(yè)的久遠進展,培育企業(yè)核心競爭能力和競爭優(yōu)勢具有重要意義。不斷完善薪酬制度,更是企業(yè)的重要任務。與傳統(tǒng)薪酬治理相較較，現(xiàn)代薪酬治理顯現(xiàn)了以下進展的新趨勢【8】：①全面薪酬；②"以人為本"的薪酬治理方案；③寬帶型薪酬結構；④薪酬設計的不同化；⑤雇員鼓勵長期化、薪酬股權化；⑥薪酬制度的透明化；⑦彈性福利制度。薪酬體系設計要立足于企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，緊密結合企業(yè)的實際情形，全面系統(tǒng)地考慮各方面因素，要能夠使員工的個人目標和盡力能夠最大限度地與企業(yè)戰(zhàn)略目標和經濟效益相結合。薪酬體系設計還應當遵循必然的原則和方式。薪酬體系的成立必需遵循按勞分派,效率優(yōu)先，兼顧公平及可捋續(xù)進展的原則：①公平性原則。薪酬以表現(xiàn)工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在成立合理的價值評判機制，在同一的規(guī)則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。②成立薪酬的鼓勵性。薪酬以増強工資的鼓勵行為導向，通過績效工資，專門奉獻獎等鼓勵性工資單元的設計激發(fā)員工的工作踴躍性成立工資的縱向增加機制和不同薪酬晉升通道是不同職位的員工都有一樣的晉升機遇。通過各類專業(yè)培訓増強員工的綜合素養(yǎng)有利于員工的個人成長。③經濟型原則。薪酬水平與企業(yè)的經濟效益和經受能力維持一致，人工本錢的張幅應與企業(yè)效益的增加和勞動生產率的增加相和諧。用工資本錢的增加引發(fā)員工制造更多的經濟增加價值，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)進展〔9】。銷售人員薪酬體系進展研究現(xiàn)狀(1)國外學者關于銷售人員薪酬的研究國外學者關于銷售人員薪酬的硏究也要緊分為兩個方面：①關于阻礙銷售人員薪酬結構的因素的硏究Churchill,FordandWalker(1981)以為阻礙銷售人員薪資結構的要緊因素大致能夠歸納為五類：第一是銷售人員個人業(yè)績的可測量性；第二是個人盡力對銷售業(yè)績的阻礙；第三是銷售團隊的規(guī)模；第四是銷售人員面臨的不確信性；第五是對銷售人員長期培育的考慮。企業(yè)業(yè)務特點在這五個方面的不同，直接阻礙到薪酬結構中固定和浮動比例關系的鼓勵成效【I?！俊eorge和Weitz(1989)對底薪比例與相關因素的關系進行了綜合性的分析，對阻礙銷售人員固定薪資水平的因素做了總結［4。他們以為阻礙銷售人員固定薪資水平的因素要緊有銷售任務的復雜性、銷售團隊協(xié)作的必要性、銷售任務的數(shù)量、個人盡力對銷售業(yè)績的阻礙、公司的聲譽、產品的成熟度和地域開發(fā)程度等因素有關。另外他們綜合其他學者的研究結果，還總結了其他更多阻礙固定薪酬與變更薪酬比例關系的因素。例如，客戶對信息需求越高,固定部份比例往往越低,浮動傭金部份比例往往越高;客戶對信息需求越低，固定部份比例往往越高,浮動傭金部份比例往往越低。銷售團隊規(guī)模越大,固定部份比例往往越高,浮動傭金部份比例往往越低;銷售團隊規(guī)模越小,固定部份比例往往越低,浮動傭金部份比例往往越高。銷售人員體會越豐碩，固定部份比例往往越低,浮動傭金部份比例往往越高;銷售人員體會越少,固定部份比例往往越高,浮動傭金部份比例往往越低……可是整體上，在這些分析中，對銷售人員個人心理特點的研究并非多。GTubridy(1996)在文章中論述了銷售人員所銷售的產品生命周期對銷售人員薪酬的阻礙a】。若是產品生命周期不同,則一樣的薪酬測量標準不能應用于組織內的所有銷售人員。另外,針對公司所銷售的不同產品，對相同的銷售人員也應利用不同的績效測量標準。②關于銷售人員薪酬模式的研究Basu(1985)以為一個銷售人員的薪酬設計要考慮到商品的銷售不單單依托銷售人員的盡力,同時還受到不確信的銷售環(huán)境的阻礙【⑹。企業(yè)的最終目的是要使利潤最大化,那么他就要考慮在他選擇的銷售人員薪酬體系下銷售人員可能的盡力水平。他利用代理理論框架關于不同的公司采取不同的薪酬體系做出了分析和說明。在研究中，Basu等人提出了五個假設作為研究銷售人員薪酬的基礎,且Basu和他的伙伴研究以為，固定薪酬的比例和銷售業(yè)績的不確信性具有直接關系。隨看銷售反映函數(shù)不確信性增加和固定薪酬比例增加j各不確信性帶來的壓力由風險回避的銷售人員轉到風險中性的企業(yè)。因此Basu等人以為在銷售人員的風險經受能力隨看收入的快速增加的情形下最優(yōu)的銷售薪酬應該是個遞增的凹函數(shù)。RajuSrinivansan(1996)研究表明，在給定目標基礎上線性的傭金提取機制是最優(yōu)的鼓勵方案他們要緊比較了銷售人員薪酬和其銷售額的幾種關系模式：邊際遞減的、線性的、邊際遞増的和折線型的。相關于邊際遞減的模式，邊際遞增模式更易激發(fā)業(yè)務員盡力去挖掘自己的最大潛力。關于折線型模式，折點的確信很重要:折點確信的太高，往往會致使鼓勵作用不明顯;折點太低,那么該模式和線性模式不同不大。和線型模式相較,折線模式能夠加倍有效的操縱企業(yè)的人工本錢支出水平。Paul(2000)對銷售人員的要緊薪酬模式也進行了綜合研究〔均。關于一個被分派了必然銷售配額的銷售人員來講，當他有能力完成任務時就能夠取得與銷售配額相關的傭金。在這種情形下，最佳的雇傭合同的重點是放在邊際薪酬(也確實是超過銷售配額后依照必然的比例提取的傭金)上,那個超過銷售配額后提取傭金的比例應該能使銷售額最大化的增加也確實是最大程度上鼓勵銷售人員。文童別離對常常實行風險中性與風險回避的銷售人員進行分析，結果結論是相同的，以為銷售人員的最優(yōu)薪酬方案包括兩個部份：一是在銷售配額基礎上，確信一個固定薪資；二是依照可能的銷售業(yè)績結果，在超過配額以后依照必然比例提取傭金。(2)國內學者關于銷售人員薪酬的研究駱品亮(2001)曾撰文綜述了關于銷售人員最優(yōu)報酬機制設計的代理理論模型及相應的實證分析,并結合契約理論的最新進展提出爾后進一步研究的方向［均。他提出銷售人員的工作有其內在的特殊性：一方面，銷售人員并非在企業(yè)內部工作,因此，除非花費奇高的觀測本錢，銷售領導很難觀測到銷售人員的盡力程度；另一方面，除銷售人員的盡力外,銷售額還受諸多不確信的市場因素之阻礙。因此，銷售領導并非能直接依照銷售額來推斷銷售人員的盡力程度，這就給銷售人員予機遇主義行為之機,即顯現(xiàn)敗德性為。因此，銷售領導難以設計一種基于銷售人員盡力水平的報酬機制,而是轉向設計基于業(yè)績的報酬機制。劉軍勝(2002)等將銷售人員薪酬分為5類。一是純薪金模式;二是純傭金模式;第三種模式是采取薪金傭金制；第四種模式是薪金傭金獎金混合制；第五種銷售薪酬模式是總額分解制。陳曉東(2003)將銷售人員薪酬分為三類：固定薪資制度、純傭金制和混合傭金制。他以為合理的薪酬應該和銷售人員的薪酬實踐相匹配。實踐證明，合理的銷售薪酬關于調動銷售人員的踴躍性，提高銷售業(yè)績具有十分重要的作用。合理的薪酬模式成立了依照銷售人員的業(yè)績加以獎勵的機制,這些獎勵通