中國銷售管理專業(yè) 組織間銷售( 第六章 2014年10月 修改)

主講：夏秋電話郵：zavier@第六章

組織市場的

產(chǎn)品管理和新產(chǎn)品開發(fā)

第一節(jié)組織購買品的基石—核心競爭力一、核心競爭力1、核心競爭力的內(nèi)涵及特征企業(yè)核心競爭力（掌握），是指企業(yè)發(fā)明新技術(shù)、開發(fā)獨特的產(chǎn)品和發(fā)展獨特營銷手段的能力。核心競爭力以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷和內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的相互作用使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。核心競爭力具有如下特征：1、企業(yè)核心競爭力在本質(zhì)上是一個能力體系；2、核心競爭力具有獨特性；3、核心競爭力能為顧客創(chuàng)造價值；4、核心競爭力能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。2、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成（掌握）企業(yè)核心競爭力中的三種能力之間存在著密切的關(guān)系：★技術(shù)能力是企業(yè)核心競爭力的中心能力，是企業(yè)提升競爭力的基石，也是現(xiàn)成成本優(yōu)勢的技術(shù)基礎(chǔ)；★

管理營銷能力則形成企業(yè)的技能與知識優(yōu)勢，可以進(jìn)一步形成一定的成本優(yōu)勢與市場優(yōu)勢，使利潤優(yōu)勢得以實現(xiàn)；★

創(chuàng)新與整合能力是競爭力的外延優(yōu)勢，是保持和增長利潤的優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成營銷管理能力技術(shù)能力創(chuàng)新與整合能力3、核心競爭力對企業(yè)的意義核心競爭力的建立是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的法寶，它能在諸多方面為企業(yè)帶來收益，主要表現(xiàn)在（掌握）：

（1）延長企業(yè)的壽命：由于企業(yè)的核心競爭力具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)在發(fā)展中可以保持長期的主動性。（2）為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供新的方向：企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞著核心競爭力，把培育和提升核心競爭力作為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并納入到企業(yè)的目標(biāo)體系中。（3）促使企業(yè)主動競爭：具有核心競爭力的企業(yè)，可以通過搶占行業(yè)的技術(shù)制高點，集中有限資源，把握行業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)并爭取到競爭的主動權(quán)。（4）開辟了企業(yè)多元化經(jīng)營的新方向：核心競爭力的延伸性和可變性，是企業(yè)可以在多個相關(guān)領(lǐng)域成功地開展多元化經(jīng)營，如Google（開發(fā)智能眼鏡）。二、核心產(chǎn)品策略

核心產(chǎn)品是介于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品或關(guān)鍵零部件，如，壓縮機(jī)是機(jī)電核心能力的核心產(chǎn)品之一，由它可以生產(chǎn)冰箱、空調(diào)等最終產(chǎn)品，又如，Intel公司的芯片。企業(yè)的核心產(chǎn)品是核心競爭力的物質(zhì)載體，是企業(yè)核心技術(shù)的凝結(jié)物。鑒于企業(yè)間競爭大多表現(xiàn)為產(chǎn)品競爭，企業(yè)必須要注重核心產(chǎn)品策略。其中，產(chǎn)品定位又是產(chǎn)品策略的重中之重。

產(chǎn)品定位是指一種產(chǎn)品在市場上所占據(jù)的位置，它是在競爭中通過衡量組織購買者對產(chǎn)品的認(rèn)識和選擇，即綜合考慮企業(yè)的競爭戰(zhàn)略而逐步形成的。產(chǎn)品定位的原則主要包括以下幾方面（掌握）：

1、以核心競爭力為支撐；2、面向組織購買者的需求；3、尋找市場空白點。

第二節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量一、質(zhì)量的內(nèi)涵【補(bǔ)充】

什么是質(zhì)量？什么是產(chǎn)品質(zhì)量？

根據(jù)ISO9000關(guān)于“2005質(zhì)量管理體系-基礎(chǔ)和術(shù)語”將質(zhì)量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。也就是說，質(zhì)量是某種事物的“特性”滿足某個群體“要求”的程度，滿足的程度越高，該事物的質(zhì)量越好；反之，該事物的質(zhì)量越差。擁有“特性”的某種事物可以是產(chǎn)品、服務(wù)、過程、組織、體系、人及其它們的組合。根據(jù)質(zhì)量的概念，產(chǎn)品質(zhì)量可定義為：某種產(chǎn)品的一組固有特性滿足以顧客為中心的企業(yè)利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)商等）要求的程度。質(zhì)量運(yùn)動經(jīng)歷了幾個階段（掌握）：

第一階段，企業(yè)集中于遵循某個標(biāo)準(zhǔn)或符合規(guī)格要求；

第二階段：認(rèn)為質(zhì)量比技術(shù)細(xì)節(jié)更重要，并且對質(zhì)量的追求推動者整個業(yè)務(wù)的核心過程；

第三個階段：企業(yè)審查與競爭對手相關(guān)的質(zhì)量表現(xiàn)以及客戶所察覺到的競爭產(chǎn)品的價值。二、價值的內(nèi)涵（掌握）價值由兩個元素組成：質(zhì)量和價格。而質(zhì)量又包含客戶服務(wù)這個元素。三、使用價值當(dāng)客戶購買或使用工業(yè)產(chǎn)品時，產(chǎn)品將體現(xiàn)客戶所得的全部利益。包括產(chǎn)品物理性質(zhì)和性能特征；售前技術(shù)援助；售后培訓(xùn)、維護(hù)和修理服務(wù)；及時可靠的送貨支持以及客戶從銷售商的聲譽(yù)中獲得的利益。四、產(chǎn)品支持戰(zhàn)略——服務(wù)連接組織間銷售計劃涉及許多重要因素?？蛻魧@些因素進(jìn)行了仔細(xì)的評估，包括有形產(chǎn)品、服務(wù)支持以及售前和售后的實時信息服務(wù)。為了向客戶提供價值并成功實施計劃，組織間銷售企業(yè)要謹(jǐn)慎協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理、銷售和服務(wù)人員間的活動。例如，為重要客戶提供定制化產(chǎn)品和安排送貨時間，需要生產(chǎn)、物流和銷售人員的緊密協(xié)調(diào)。此外，有的客戶需要特殊領(lǐng)域的工程、安裝或設(shè)備支持，此時還需要在銷售和服務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。

第三節(jié)組織購買品產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定一、產(chǎn)品線的類型組織購買品產(chǎn)品線與消費(fèi)品產(chǎn)品線是不一樣的。組織購買品產(chǎn)品線可分為四種類型：

1、專利產(chǎn)品或編目產(chǎn)品：這種產(chǎn)品以特定的外形供應(yīng)，以可以預(yù)期的方式生產(chǎn)，產(chǎn)品線決策僅僅與產(chǎn)品的數(shù)量增減有關(guān)。

2、買主訂購產(chǎn)品：這些產(chǎn)品以一系列不同型號、不同附屬品的基本單位的形式供應(yīng)。有能力的制造商可以向不同的顧客提供不同基本型號（例如，不同規(guī)格的馬達(dá)）的產(chǎn)品，從而也為組織購買者提供一系列購買選擇。

3、買主設(shè)計產(chǎn)品：這些產(chǎn)品是為滿足一個或一小部分用戶的需要而生產(chǎn)的，生產(chǎn)的數(shù)量可能是單件的，如特殊的機(jī)械設(shè)備；也可能時相對大量的，如飛行器。

4、產(chǎn)業(yè)服務(wù)：這一類并不是實際的產(chǎn)品。購買者所購買的是一個公司在維修、技術(shù)服務(wù)或管理咨詢等方面的能力，如面向眾多中小型企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)的ASP供應(yīng)商。二、定義產(chǎn)品市場一個產(chǎn)品市場的定義有四個維度是與戰(zhàn)略決策相關(guān)的（掌握）：（1）用戶需求：相關(guān)的利益是用于滿足購買者的需求的。（2）技術(shù)：滿足同樣的需求可以有不同的方法。（3）用戶細(xì)分：不同的用戶集團(tuán)需要得到滿足他們的不同需求。（4）附加值體系：市場上的競爭者可以在一系列階段之中進(jìn)行操作。即為組織購買者通過諸如品質(zhì)附加值、性能附加值、渠道附加值、價格附加值、服務(wù)附加值、關(guān)系附加值等。

三、全球產(chǎn)品市場機(jī)會的評估

表6-1顯示，組織購買品供應(yīng)商在發(fā)展國際產(chǎn)品戰(zhàn)略時，具有幾種不同的選擇。

表6-1全球產(chǎn)品市場機(jī)會的評估

全球化產(chǎn)品假定各國的組織購買者的需要是一致的。一般來說，高科技產(chǎn)品（如計算機(jī)硬件、重型設(shè)備等）可能最為適合于采用全球化產(chǎn)品戰(zhàn)略。因此，這些企業(yè)將會尋找能提供給他們?nèi)蚧a(chǎn)品的供應(yīng)商。當(dāng)各國的市場需要一致而產(chǎn)品必須適應(yīng)地方市場時，產(chǎn)品細(xì)分戰(zhàn)略就是合適的。當(dāng)各國的市場需要不同而產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)時，就應(yīng)當(dāng)采用市場細(xì)分戰(zhàn)略。當(dāng)各國的市場需要不同而產(chǎn)品又是非標(biāo)準(zhǔn)時，就應(yīng)當(dāng)采用產(chǎn)品定制戰(zhàn)略。四、產(chǎn)品定位所謂產(chǎn)品定位，指的是一種產(chǎn)品在市場上所占據(jù)的位置，它是通過在競爭中衡量組織購買者對于產(chǎn)品的認(rèn)識和選擇而形成的。由于組織購買者是將這些產(chǎn)品當(dāng)做不同屬性（如質(zhì)量、服務(wù)等）的集合來看待的，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定者就應(yīng)當(dāng)著重考察那些可以左右購買決策的屬性。

第四節(jié)高科技產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品管理一、區(qū)分技術(shù)顧客2005年，百度納斯達(dá)克上市后股價飆升，阿里巴巴和雅虎中國之間進(jìn)行高達(dá)10億美元的并購交易，再加上在此之前網(wǎng)易股價上升和盛大上市所創(chuàng)造的財富神話，互聯(lián)網(wǎng)熱潮仿佛又重回中國。在北京和上海，由三五個雄心勃勃的技術(shù)高手運(yùn)作的互聯(lián)網(wǎng)公司重又涌現(xiàn)，推出這些能夠徹底改變互聯(lián)網(wǎng)的新應(yīng)用，其中不乏相當(dāng)精彩的服務(wù)，受到技術(shù)愛好者的狂熱追捧。但是，它們中的一些或多數(shù)必然很快銷聲匿跡，因為它們將掉進(jìn)高科技產(chǎn)品的“鴻溝”之中。在這樣的時刻，回顧高科技產(chǎn)品生命周期和其中的陷阱，將有助于這些高科技創(chuàng)業(yè)者們規(guī)避風(fēng)險、跨越鴻溝。為什么那些充滿潛力的高科技產(chǎn)品在短暫的風(fēng)光之后會莫名其妙地消失？

杰弗里?摩爾（GeoffreyMoore）在分析了大量的案例之后得出了結(jié)論：★每項高科技產(chǎn)品都會經(jīng)歷一個由五個階段組成的鐘形曲線，每個階段企業(yè)要采取完全不同的戰(zhàn)略；★在這個成長的曲線中存在這一個鴻溝，大部分失敗的高科技產(chǎn)品都是因為沒有能夠跨越這道鴻溝。高科技企業(yè)的管理者最常用的一種工具是由摩爾提出的技術(shù)采納生命周期分析。摩爾的理論基礎(chǔ)是關(guān)于組成不連續(xù)性創(chuàng)新的潛在市場的用戶的五個層次的區(qū)分（見下表）：表6-2技術(shù)采納的生命周期：顧客的層次由上表列出的這五種不同的客戶群主導(dǎo)的技術(shù)接納生命周期模型構(gòu)成了鐘形曲線，它能夠給創(chuàng)新產(chǎn)品的市場推廣提供指導(dǎo)。但過去對這個曲線有一個誤解，就是認(rèn)為各個階段之間是連續(xù)的，但實際上在任何兩個階段之間都有一個或短或長的市場空白時期，這個時期是放棄曾經(jīng)成功的舊戰(zhàn)略、實施新戰(zhàn)略不得不經(jīng)歷的過程（如圖）：

最重要的是，在早期市場和大眾市場之間存在一個難以跨越的巨大鴻溝，大部分被寄予厚望的創(chuàng)新性的技術(shù)都是掉到了這個鴻溝之中。這個鴻溝正是很多好評如潮的高科技產(chǎn)品無法獲得市場成功的原因。這個鴻溝的存在是由于客戶群體之間的陡然轉(zhuǎn)換引起的，