海爾管理體系績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案

IBM人力資本管理咨詢2007-11海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型PhaseII—績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案IBM人力資本管理咨詢海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型PhaseI議程安排１.績(jī)效管理體系項(xiàng)目背景介紹２.海爾績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件議程安排１.績(jī)效管理體系項(xiàng)目背景介紹海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)模塊是海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型第二階段工作內(nèi)容之一崗位管理體系全面推廣應(yīng)用能力模型設(shè)計(jì)及應(yīng)用成功轉(zhuǎn)型管理1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周專業(yè)能力模型設(shè)計(jì)推廣計(jì)劃全面推廣推廣實(shí)施試點(diǎn)應(yīng)用成功轉(zhuǎn)型的溝通與培訓(xùn)核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力推廣應(yīng)用績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)推廣計(jì)劃方案設(shè)計(jì)推廣應(yīng)用HRSSC規(guī)劃和流程梳理規(guī)劃設(shè)計(jì)和關(guān)鍵流程梳理技術(shù)實(shí)施核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力推廣應(yīng)用核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力課程設(shè)計(jì)推廣應(yīng)用海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)模塊是海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型第二階段工作內(nèi)項(xiàng)目目標(biāo)和工作范圍在IBM對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)行崗位體系重建和能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的已有工作成果基礎(chǔ)上，對(duì)海爾集團(tuán)績(jī)效管理體系進(jìn)行重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，形成科學(xué)的、有效的、具體的、可衡量的、可達(dá)到的、可評(píng)估的績(jī)效管理體系，制定出海爾集團(tuán)績(jī)效管理流程、績(jī)效溝通機(jī)制和績(jī)效評(píng)估辦法，形成完整的績(jī)效管理辦法。海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件項(xiàng)目目標(biāo)和工作范圍在IBM對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)行崗位體系重建和能議程安排１. 績(jī)效管理體系項(xiàng)目背景介紹２.海爾績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件議程安排１. 績(jī)效管理體系項(xiàng)目背景介紹海爾集團(tuán)人力資源管理主要內(nèi)容績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路海爾績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理內(nèi)容體系績(jī)效管理組織保障海爾績(jī)效管理流程海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件主要內(nèi)容績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密海爾績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)總體思路是以IBM績(jī)效管理實(shí)踐為母本，建立支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略分解績(jī)效目標(biāo)值員工經(jīng)理與員工協(xié)商討論績(jī)效合同，設(shè)定目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)簽訂績(jī)效合同明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)研究關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反饋和修改形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與完善為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、修定績(jī)效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息124進(jìn)行績(jī)效回顧,輔導(dǎo)與考核員工經(jīng)理和員工進(jìn)行定期回顧與輔導(dǎo)，制定改進(jìn)計(jì)劃員工經(jīng)理對(duì)每個(gè)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)價(jià)結(jié)果通過面談或非面談方式反饋給員工3關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素文化使命遠(yuǎn)景經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃薪酬激勵(lì)崗位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理循環(huán)管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件海爾績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)總體思路是以IBM績(jī)效管理實(shí)踐為母本，建通過訪談和調(diào)研，我們認(rèn)為海爾在績(jī)效管理方面存在以下主要問題序號(hào)主要問題發(fā)現(xiàn)1績(jī)效理念不清晰：沒有清晰的績(jī)效管理理念，很多員工將績(jī)效管理與薪酬混淆，導(dǎo)致績(jī)效管理僵化、低效，甚至產(chǎn)生以罰代管的負(fù)激勵(lì)作用2戰(zhàn)略導(dǎo)向不強(qiáng)：BU/FU的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，未能形成海爾全集團(tuán)的戰(zhàn)略體系（集團(tuán)總體戰(zhàn)略－>BU業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－>FU職能戰(zhàn)略)，導(dǎo)致BU/FU的績(jī)效管理戰(zhàn)略方向感不強(qiáng)3指標(biāo)系統(tǒng)性不強(qiáng)：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏系統(tǒng)性，未能形成指標(biāo)體系間的有效銜接，不能形成指標(biāo)體系的合力4績(jī)效管理流程不閉合：績(jī)效管理過程中缺乏有效的績(jī)效回顧和輔導(dǎo)，未能形成績(jī)效改進(jìn)的閉環(huán)循環(huán)5考核周期過于短暫：月度考核形式，造成考核工作負(fù)擔(dān)重，且效果不好流于形式管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件通過訪談和調(diào)研，我們認(rèn)為海爾在績(jī)效管理方面存在以下主要問題序發(fā)展戰(zhàn)略特點(diǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求根據(jù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和績(jī)效管理的現(xiàn)狀，IBM提出了海爾績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求和初步建議海爾正處在管理變革階段，轉(zhuǎn)型的方向、速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素運(yùn)營(yíng)卓越的戰(zhàn)略要求從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、流程和員工成長(zhǎng)的角度綜合引導(dǎo)企業(yè)的均衡發(fā)展卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要求以流程為主線，以有效的過程控制為保障，以持續(xù)的自我完善為手段績(jī)效管理體系初步建議通過績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為中心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要考慮組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有效連接，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性績(jī)效管理體系要以信息系統(tǒng)作為支撐，數(shù)據(jù)易于獲得戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系：以全球化和卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為指針，設(shè)計(jì)和建設(shè)支持戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效管理體系：通過計(jì)劃、反饋輔導(dǎo)、評(píng)估、制定改進(jìn)方案，形成持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)的績(jī)效管理體系全員參與的績(jī)效管理體系：通過績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)自上而下的層層分解，落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與均衡發(fā)展的績(jī)效管理體系：平衡考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和員工發(fā)展之間的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展能力管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件發(fā)展戰(zhàn)略特點(diǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求根據(jù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和績(jī)效海爾通過目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系將業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)以績(jī)效合同形式層層分解落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)體系部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來(lái)思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來(lái)說(shuō)應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述海爾集團(tuán)BU/FU本部長(zhǎng)BU/FU部門經(jīng)理一般管理人員支持人員績(jī)效合同績(jī)效合同績(jī)效合同績(jī)效合同管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件海爾通過目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系將業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)以績(jī)效合同采用平衡記分卡概念，通?？梢杂韶?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面構(gòu)成企業(yè)完整的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？學(xué)習(xí)發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)績(jī)效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)發(fā)展方面團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件采用平衡記分卡概念，通?？梢杂韶?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展并參考IBM的績(jī)效管理實(shí)踐，以個(gè)人績(jī)效合同(PBC)的形式構(gòu)建海爾的績(jī)效管理模式業(yè)務(wù)目標(biāo)(BusinessGoal)員工管理目標(biāo)(PeopleManagementGoal)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（IndividualDevelopmentGoal)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶市場(chǎng)指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)海爾PBC海爾每一位員工將根據(jù)所從事崗位工作性質(zhì)、職責(zé)和企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，在員工經(jīng)理的指導(dǎo)和幫助下制定個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并在財(cái)務(wù)類、客戶市場(chǎng)類和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)中有針對(duì)性地選擇符合本崗位的績(jī)效指標(biāo)要求指標(biāo)總數(shù)不超過7個(gè)，5個(gè)左右為宜只針對(duì)員工經(jīng)理設(shè)置，引導(dǎo)員工經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)、下屬培育，培養(yǎng)員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)總數(shù)２~4個(gè)每一位員工在員工經(jīng)理的協(xié)助下設(shè)置個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)并制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP)，不斷提高自己的工作能力，從而推動(dòng)個(gè)人和組織績(jī)效的提高指標(biāo)總數(shù)２~３個(gè)指標(biāo)類型管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件并參考IBM的績(jī)效管理實(shí)踐，以個(gè)人績(jī)效合同(PBC)的形式構(gòu)績(jī)效指標(biāo)可分為定量和定性兩種類型指標(biāo)類型定義備注定量評(píng)價(jià)法將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較的方法，通常是達(dá)成結(jié)果的比率通常定量指標(biāo)要占1/2～2/3左右;定性指標(biāo)占1/3～1/2左右根據(jù)崗位工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標(biāo)之間的比例可作適當(dāng)調(diào)整定性評(píng)價(jià)法將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較的方法，通常是結(jié)果或事實(shí)與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績(jī)效指標(biāo)可分為定量和定性兩種類型指標(biāo)類型定義備注定量評(píng)價(jià)法將定量指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的計(jì)算－目標(biāo)達(dá)成率能夠直觀的反映實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)目標(biāo)達(dá)成率績(jī)效得分>130%131～150110%~130%110～13090%~109%90～10970%~89%70～89<70%<70備注目標(biāo)完成率進(jìn)行封頂，防止單項(xiàng)考核指標(biāo)由于過高，影響整體權(quán)重當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果正相關(guān)時(shí)當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果負(fù)相關(guān)時(shí)C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D績(jī)效目標(biāo)值A(chǔ)實(shí)際績(jī)效值B績(jī)效差異值C差異相對(duì)值D目標(biāo)達(dá)成率E指標(biāo)類型正相關(guān)指標(biāo)負(fù)相關(guān)指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)范例銷售額部門費(fèi)用績(jī)效目標(biāo)值A(chǔ)1000萬(wàn)50萬(wàn)實(shí)際績(jī)效值B1200萬(wàn)700萬(wàn)55萬(wàn)30萬(wàn)績(jī)效差異值C200萬(wàn)－300萬(wàn)5萬(wàn)－20萬(wàn)C=B-A差異相對(duì)值D20%－30％－10％40％正相關(guān)時(shí)D=C÷A負(fù)相關(guān)時(shí)D=C÷A×(－1)目標(biāo)達(dá)成率E120%70％90％140％E=1+D績(jī)效等級(jí)得分1207090140Sample管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件定量指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的計(jì)算－目標(biāo)達(dá)成率能夠直觀的反映實(shí)際績(jī)效與目定性評(píng)價(jià)法－定性評(píng)價(jià)法主要通過對(duì)績(jī)效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義（績(jī)效水平）的方式進(jìn)行績(jī)效水平績(jī)效得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效期望131～150明顯超出績(jī)效期望110～130基本達(dá)到績(jī)效期望90～109與績(jī)效期望有一些差距70～89與績(jī)效期望有明顯差距<70備注需要根據(jù)每項(xiàng)定性指標(biāo)制定具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件定性評(píng)價(jià)法－定性評(píng)價(jià)法主要通過對(duì)績(jī)效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義（績(jī)效在一個(gè)年度的績(jī)效管理周期內(nèi)，將根據(jù)月度、季度和年度的不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)，建議采用不同形式的績(jī)效管理方式員工類型周期方式內(nèi)容所有員工(月度)定期回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績(jī)回顧輔導(dǎo)和年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況年度績(jī)效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況一般員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況定義定期回顧輔導(dǎo):(1）月度業(yè)績(jī)回顧輔導(dǎo)：各級(jí)員工經(jīng)理每月針對(duì)本部門月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，并對(duì)下屬員工工作中存在問題以非正式的方式進(jìn)行輔導(dǎo)，制定工作改進(jìn)計(jì)劃。(月度回顧輔導(dǎo)不與員工薪酬發(fā)放掛鉤)其目的在于總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，制定相應(yīng)改進(jìn)措施，提高工作績(jī)效。(2)年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)：通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合、全面的正式溝通與輔導(dǎo)，為下屬員工提出績(jī)效改進(jìn)意見和建議，必要時(shí)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)針對(duì)所有員工季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。在每季度結(jié)束后的第一個(gè)月自上而下地逐級(jí)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與員工的季度績(jī)效工資掛鉤。年度績(jī)效評(píng)估：對(duì)員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行年度綜合績(jī)效考核；對(duì)普通員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行年度綜合績(jī)效考核。在每年度結(jié)束后的第一個(gè)月度內(nèi)自上而下地逐級(jí)進(jìn)行年度績(jī)效考核。年度績(jī)效考核結(jié)果與員工的年度績(jī)效工資等掛鉤。

備注銷售崗位族群的績(jī)效考核建議由BU/FU自行設(shè)計(jì)具體的業(yè)績(jī)提成方案,并由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審核。對(duì)于采用項(xiàng)目費(fèi)用考核模式的BU/FU，建議不再將單個(gè)項(xiàng)目考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，而是將項(xiàng)目考核納入到季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，并與季度績(jī)效工資掛鉤；對(duì)個(gè)別完成質(zhì)量非常好的項(xiàng)目，建議采用項(xiàng)目特殊獎(jiǎng)勵(lì)的形式給與少部分員工特殊激勵(lì)管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件在一個(gè)年度的績(jī)效管理周期內(nèi)，將根據(jù)月度、季度和年度的不同時(shí)間年度考核各部分權(quán)重分配建議考核對(duì)象業(yè)務(wù)目標(biāo)考核權(quán)重員工管理目標(biāo)考核權(quán)重個(gè)人發(fā)展目標(biāo)考核權(quán)重總分高管人員(參考）70%20%10%100%中層管理人員(參考）70%15%15%100%一般員工（參考）80%20%100%Reference管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件年度考核各部分權(quán)重分配建議考核對(duì)象業(yè)務(wù)目標(biāo)考核權(quán)重員工管理目考核結(jié)果計(jì)算公式員工類型周期方式內(nèi)容結(jié)果計(jì)算公式備注所有員工月度半年度回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績(jī)回顧輔導(dǎo)年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)N/ABi-業(yè)務(wù)目標(biāo)的單項(xiàng)得分Pi-員工管理目標(biāo)的單項(xiàng)得分Di-個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的單項(xiàng)得分Wi-單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重Fi－PBC各部分權(quán)重季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果＝∑（Bi＊Wi)年度績(jī)效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況年度績(jī)效考核結(jié)果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+∑（Pi＊Wi)*F2+∑（Di＊Wi)*F3普通員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況年度績(jī)效考核結(jié)果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+∑（Di＊Wi)*F3管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件考核結(jié)果計(jì)算公式員工類型周期方式內(nèi)容結(jié)果計(jì)算公式備注所有員工考核結(jié)果計(jì)算舉例－管理人員年度綜合評(píng)估13.5１５％90個(gè)人發(fā)展目標(biāo)３14.25１５％95員工管理目標(biāo)２加權(quán)績(jī)效得分PBC績(jī)效等級(jí)加權(quán)成績(jī)權(quán)重（參考）考核成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容編號(hào)102.1374.387０％106.25業(yè)務(wù)目標(biāo)１管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoal)編號(hào)考核指標(biāo)目標(biāo)值（完成標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際完成情況單項(xiàng)指標(biāo)得分權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)１銷售收入13025％32.5２凈利潤(rùn)11025％27.53客戶滿意度9025％22.54市場(chǎng)占有率9525％23.75業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)成績(jī)106.25員工管理目標(biāo)編號(hào)員工管理目標(biāo)直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)１每月度與員工進(jìn)行績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)工作9730％29２本部門年度內(nèi)提升2個(gè)G8崗位員工10030％30３營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍9040％36員工管理目標(biāo)加權(quán)成績(jī)95個(gè)人發(fā)展目標(biāo)編號(hào)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)１掌握員工管理的知識(shí)和發(fā)展相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力8050％40２熟練掌握采購(gòu)客戶的業(yè)務(wù)需求和流程9050％50個(gè)人發(fā)展目標(biāo)加權(quán)成績(jī)90Sample海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件考核結(jié)果計(jì)算舉例－管理人員年度綜合評(píng)估13.5１５％90個(gè)人年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)量表建議加權(quán)績(jī)效得分績(jī)效等級(jí)定義描述強(qiáng)制分布比例結(jié)果確認(rèn)131～150PBC＝A非常出色的年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者取得杰出的成果；業(yè)績(jī)明顯高于其他（同級(jí)別/工作性質(zhì)）的人。超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)能力素質(zhì)0~20%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核110～130PBC＝B+出色的高于平均的貢獻(xiàn)者工作范圍和影響力超越其工作職責(zé)；績(jī)效表現(xiàn)超過大多數(shù)同事，有發(fā)展的眼光及影響力。總是能達(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)典型能力素質(zhì)10~25%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核90～109PBC＝B勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者始終如一地實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)；具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)、技能、有效性和積極性水平。基本能達(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)技能30%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核70～89PBC＝C需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者與他人相比，不能充分執(zhí)行所有的工作職責(zé)，或者雖執(zhí)行了職責(zé)但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識(shí)、技能、有效性和積極性。連續(xù)的PBC=C績(jī)效是不可接受的，需要提高25~40%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核<70PBC＝D不能令人滿意的不能證明其具備所需的知識(shí)和技能，或不能利用所需的知識(shí)和技能;不能執(zhí)行其工作職責(zé);在連續(xù)被定級(jí)為PBC=C之后仍未顯示出提高0~20%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)量表建議加權(quán)績(jī)效得分績(jī)效等級(jí)定義描述強(qiáng)制建議部門考核結(jié)果采用強(qiáng)制比例分布，并與員工經(jīng)理的考核結(jié)果掛鉤（或由BU／FU負(fù)責(zé)人根據(jù)各部門業(yè)績(jī)結(jié)果靈活掌握）直屬上級(jí)考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=DPBC=A20％15％10％5％0％PBC=B+25％25％20％15％10％PBC=B30％30％30％30％30％PBC=C25％25％30％35％40％PBC=D0％5％10％15％20％建議比例管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件建議部門考核結(jié)果采用強(qiáng)制比例分布，并與員工經(jīng)理的考核結(jié)果掛鉤應(yīng)用一：季度和年度評(píng)價(jià)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)（具體見薪酬設(shè)計(jì)方案）員工年度總收入固定工資績(jī)效工資福利津貼季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資考核內(nèi)容季度業(yè)務(wù)目標(biāo)年度業(yè)務(wù)目標(biāo)員工管理目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件應(yīng)用一：季度和年度評(píng)價(jià)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)（具體見薪酬應(yīng)用二：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為工資調(diào)整的依據(jù)，具體調(diào)薪額度由各事業(yè)部自己來(lái)把握（具體見薪酬設(shè)計(jì)方案）評(píng)價(jià)等級(jí)定義工資調(diào)整備注PBC＝A非常出色的年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者工資增長(zhǎng)xx％PBC＝B+出色的高于平均的貢獻(xiàn)者工資增長(zhǎng)x％PBC＝B勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者工資增長(zhǎng)x％PBC＝C需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者工資不進(jìn)行調(diào)整PBC＝D不能令人滿意的工資不進(jìn)行調(diào)整，提出警告管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件應(yīng)用二：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為工資調(diào)整的依據(jù)，具體調(diào)薪額度由各應(yīng)用三：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為崗位升遷、員工發(fā)展的依據(jù)低高（發(fā)展?jié)摿Γ﹩T工管理目標(biāo)＋個(gè)人發(fā)展目標(biāo)業(yè)績(jī)性指標(biāo)-潛力性指標(biāo)象限圖業(yè)務(wù)目標(biāo)（業(yè)績(jī)表現(xiàn)）中評(píng)價(jià)等級(jí)定義PBC＝A非常出色的年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者PBC＝B+出色的高于平均的貢獻(xiàn)者PBC＝B勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者PBC＝C需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者PBC＝D不能令人滿意的高中低在公司用于員工發(fā)展的資源相對(duì)有限的情況下，資源配置可以向高績(jī)效、高發(fā)展?jié)摿T工重點(diǎn)傾斜扎實(shí)的貢獻(xiàn)者考慮發(fā)展或平行發(fā)展最低貢獻(xiàn)者保留原位輔導(dǎo)提高制定業(yè)績(jī)改善計(jì)劃失敗者給予警告改善計(jì)劃考慮退出出色的貢獻(xiàn)者計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)納入員工培養(yǎng)計(jì)劃扎實(shí)的貢獻(xiàn)者考慮發(fā)展業(yè)績(jī)不佳者提供有針對(duì)性的指導(dǎo)制定業(yè)績(jī)改善計(jì)劃出色的貢獻(xiàn)者計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)納入員工培養(yǎng)計(jì)劃最低貢獻(xiàn)者保留原位輔導(dǎo)提高制定業(yè)績(jī)改善計(jì)劃頂級(jí)貢獻(xiàn)者保證激勵(lì)多方向快速提升制定員工發(fā)展計(jì)劃管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件應(yīng)用三：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為崗位升遷、員工發(fā)展的依據(jù)低高（發(fā)績(jī)效管理的組織保障績(jī)效管理的組織保障主要職責(zé)：監(jiān)督集團(tuán)績(jī)效管理政策執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)對(duì)員工經(jīng)理提供必要的培訓(xùn)與指導(dǎo)；對(duì)考核過程的監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果；協(xié)調(diào)、處理考核的申訴工作；對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行及時(shí)糾正、指導(dǎo)

主要職責(zé)：執(zhí)行集團(tuán)制定的各項(xiàng)績(jī)效管理政策；負(fù)責(zé)本部門績(jī)效管理的組織管理；指導(dǎo)、幫助員工制定工作計(jì)劃并為員工制定考核標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)所屬員工的績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)；與員工共同進(jìn)行月度的工作回顧并輔導(dǎo)員工制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)：集團(tuán)辦公會(huì)／BU/FU辦公會(huì)績(jī)效管理的政策制定機(jī)構(gòu)：集團(tuán)HR績(jī)效考核的組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)：BU／FUHR績(jī)效管理主體：各級(jí)員工經(jīng)理主要職責(zé)：集團(tuán)總裁辦公會(huì)/BU/FU辦公會(huì)是績(jī)效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)推動(dòng)集團(tuán)、BU/FU績(jī)效管理體系的實(shí)施，處理績(jī)效管理體系實(shí)施過程中的重大問題；召開集團(tuán)和BU/FU月度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，進(jìn)行績(jī)效回顧與輔導(dǎo)；主要職責(zé)：制定全集團(tuán)績(jī)效管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則；為各BU/FUHR推行績(jī)效管理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、政策解釋等支持；匯總、整理有關(guān)問題，對(duì)集團(tuán)績(jī)效管理體系進(jìn)行分析、研究，制定改進(jìn)措施，不斷優(yōu)化集團(tuán)績(jī)效管理體系；組織對(duì)BU/FU負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核工作管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績(jī)效管理的組織保障績(jī)效管理的組織保障主要職責(zé)：監(jiān)督集團(tuán)績(jī)效管績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)輔導(dǎo)績(jī)效管理流程管理流程組織保障內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思路海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)體現(xiàn)最重要的貢獻(xiàn)涵蓋主要的工作內(nèi)容體現(xiàn)對(duì)客戶影響最大的內(nèi)容體現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)確保目標(biāo)不重復(fù)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)保持平衡目標(biāo)設(shè)定:以崗位描述和直線經(jīng)理的目標(biāo)為基礎(chǔ)，員工和經(jīng)理共同挑選、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S 具體而精確的M 可衡量的A 可達(dá)到的R 具有合理挑戰(zhàn)性的T 有時(shí)間限制的計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)輔導(dǎo)PBC目標(biāo)設(shè)定檢核YesNo目標(biāo)是否反映了大多數(shù)的需要完成的關(guān)鍵結(jié)果?目標(biāo)設(shè)定是否伴隨合適的難度水平？目標(biāo)是否與員工的崗位和能力等級(jí)相匹配？你什么時(shí)候匯總所有員工的目標(biāo)，你組織目標(biāo)是否與之吻合？目標(biāo)是否反映海爾的價(jià)值觀？目標(biāo)是否支持行為來(lái)超越客戶的期望？目標(biāo)是否鼓勵(lì)創(chuàng)新？目標(biāo)是否幫助建立信任和尊重的關(guān)系？目標(biāo)是否明確？目標(biāo)是否詳述結(jié)果怎樣被測(cè)量？目標(biāo)是否與海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)一致？目標(biāo)是否是結(jié)果導(dǎo)向的？目標(biāo)是否包含時(shí)間因素？你是否預(yù)定時(shí)間來(lái)與員工會(huì)面及完全同意目標(biāo)？海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件體現(xiàn)最重要的貢獻(xiàn)目標(biāo)設(shè)定:以崗位描述和直線經(jīng)理的目標(biāo)為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)層面年度績(jī)效合同簽訂流程集團(tuán)戰(zhàn)略、計(jì)劃部門BU/FU集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)開始制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo)分解集團(tuán)整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)各BU制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/FU制定職能戰(zhàn)略，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃與整體目標(biāo)制定各BU/FU管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解BU/FU整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)BU/FU按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值為各BUE/FUE制定績(jī)效合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)值)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與BUE/FUE簽訂年度績(jī)效合同審批BU/FU內(nèi)部年度績(jī)效合同分解簽訂流程各BUE/FUEPBC集團(tuán)HR部門集團(tuán)HR部門備案計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)輔導(dǎo)海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件海爾集團(tuán)層面年度績(jī)效合同簽訂流程集團(tuán)戰(zhàn)略、計(jì)劃部門BU/FUBU/FU內(nèi)部年度績(jī)效合同分解簽訂流程BU/FU戰(zhàn)略、計(jì)劃部門各部門經(jīng)理員工BUE/FUE海爾集團(tuán)層面年度績(jī)效合同簽訂流程BUE/FUE績(jī)效合同與直接下屬面談，分解自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)下屬員工制定自己的績(jī)效合同雙方確認(rèn)簽字，形成各部門經(jīng)理的年度績(jī)效合同與直接下屬面談，分解自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)下屬員工制定自己的績(jī)效合同雙方確認(rèn)簽字，形成每個(gè)員工的年度績(jī)效合同雙方簽訂的績(jī)效合同需要員工二線經(jīng)理的審視確認(rèn)月度回顧輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)流程各部門經(jīng)理PBC各員工PBCBU/FUHRBU/FUHR備案計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)輔導(dǎo)海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件BU/FU內(nèi)部年度績(jī)效合同分解簽訂流程BU/FU戰(zhàn)略、計(jì)劃部輔導(dǎo)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)績(jī)效回顧與輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的目標(biāo)不斷地同員工進(jìn)行溝通，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，特別當(dāng)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)；對(duì)績(jī)效情況不斷地進(jìn)行監(jiān)控，以保證達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，并在這個(gè)過程中不斷地提供反饋意見并在必要時(shí)提供指導(dǎo)；在輔導(dǎo)的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對(duì)自己的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任；通過反饋對(duì)員工的高績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)的原則就組織或部門內(nèi)發(fā)生的重要事件進(jìn)行定期和不定期溝通持續(xù)不斷地輔導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)根據(jù)需要采用正式或非正式溝通方式時(shí)間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月業(yè)務(wù)目標(biāo)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)PBC回顧輔導(dǎo)年度考核備注考核具體時(shí)間安排要根據(jù)海爾計(jì)算財(cái)年時(shí)間的起始點(diǎn)來(lái)確定績(jī)效回顧與輔導(dǎo)的時(shí)間月度業(yè)務(wù)目標(biāo)回顧輔導(dǎo)：只針對(duì)員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行月度回顧。員工經(jīng)理和下屬員工在每個(gè)月都可以以非正式溝通方式對(duì)本月度工作完成情況進(jìn)行回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出差距，提出改進(jìn)措施，并在后續(xù)工作中制定行動(dòng)計(jì)劃。月度回顧輔導(dǎo)應(yīng)從集團(tuán)開始，然后各個(gè)BU/FU逐級(jí)開展。年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)：通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合、全面的正式溝通與輔導(dǎo)，為下屬員工提出績(jī)效改進(jìn)意見和建議，必要時(shí)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整管理人員員工坦誠(chéng)率直客觀地討論具體行為關(guān)注工作問題而不是個(gè)人問題維護(hù)員工的自尊提供方法和建議保持積極豁達(dá)的態(tài)度有所準(zhǔn)備并愿意表達(dá)意見針對(duì)反饋意見提出問題使其明確具體明確將來(lái)的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件輔導(dǎo)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)績(jī)效回顧與輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的目標(biāo)時(shí)間1月2月3BU/FU定期回顧輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)流程輔導(dǎo)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)各部門經(jīng)理員工BUE/FUEBU/FUHR年初制定年度工作計(jì)劃，并分解到季度和月度工作計(jì)劃，在年中可以進(jìn)行一兩次調(diào)整開始將本部門的季度和月度工作計(jì)劃分解落實(shí)到每個(gè)員工設(shè)定季度業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)和目標(biāo)值每月度末上級(jí)經(jīng)理與員工共同回顧、反饋月度計(jì)劃執(zhí)行情況，尋找差距，輔導(dǎo)員工制定改進(jìn)計(jì)劃每月度末上級(jí)經(jīng)理與員工共同回顧、反饋月度計(jì)劃執(zhí)行情況，尋找差距，輔導(dǎo)員工制定改進(jìn)計(jì)劃每季度末組織進(jìn)行季度績(jī)效考核每季度結(jié)束后BUE/FUE對(duì)直屬員工進(jìn)行季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)每季度結(jié)束后部門經(jīng)理對(duì)直屬員工進(jìn)行季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核結(jié)果匯總、復(fù)核BU/FUHR備案考核結(jié)果提交給共享服務(wù)中心發(fā)放季度績(jī)效工資結(jié)束績(jī)效考核結(jié)果申訴流程財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)提供部門提供績(jī)效數(shù)據(jù)海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件BU/FU定期回顧輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)流程輔導(dǎo)計(jì)劃評(píng)價(jià)激勵(lì)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和原則績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)向員工提供他們績(jī)效的相關(guān)信息并使他們明確自己的績(jī)效狀況保證對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成狀況的衡量嚴(yán)格參照所設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)保證員工通過積極地參與績(jī)效管理來(lái)對(duì)他們的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任

保證員工理解他們的績(jī)效如何同回報(bào)和認(rèn)可相連接績(jī)效評(píng)估的原則原則1:采用經(jīng)過明確界定的等級(jí)量表來(lái)衡量。為了增加績(jī)效評(píng)估的客觀性并且減少上下級(jí)間的分歧，績(jī)效評(píng)估采用經(jīng)過明確界定的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行衡量。原則2:員工經(jīng)理與員工采用面談或非面談方式反饋評(píng)價(jià)結(jié)果?？紤]到海爾目前的組織文化，員工經(jīng)理與員工以坦誠(chéng)且尊重他人的方式就績(jī)效評(píng)估結(jié)果交換意見是有一定難度的。在本方案實(shí)施的初期階段，可以采用員工經(jīng)理進(jìn)行打分評(píng)價(jià)并將評(píng)價(jià)結(jié)果以非面談方式反饋給員工，待形成比較好的組織溝通文化氛圍之后，可以由員工經(jīng)理與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談交換意見。也可根據(jù)部門的實(shí)際情況，由部門經(jīng)理酌情處置績(jī)效結(jié)果的反饋方式。對(duì)于高管層的考核，建議由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一對(duì)一的面談?shì)o導(dǎo)工作輔導(dǎo)計(jì)劃激勵(lì)海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和原則績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)輔導(dǎo)計(jì)劃激勵(lì)海爾集團(tuán)人BU/FU年度考核流程各部門經(jīng)理員工BUE/FUE數(shù)據(jù)提供部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)輔導(dǎo)計(jì)劃激勵(lì)HR開始每年度結(jié)束后的第一個(gè)月內(nèi)，集團(tuán)HR和BU/FUHR組織年度績(jī)效考核工作對(duì)BU/FU負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度綜合績(jī)效評(píng)估，并將結(jié)果通過面談方式反饋提供績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)直屬下級(jí)進(jìn)行年度綜合績(jī)效評(píng)估，并將結(jié)果通過面談方式反饋審視隔級(jí)下屬員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)直屬下級(jí)進(jìn)行年度綜合績(jī)效評(píng)估，并將結(jié)果通過面談或非面談方式進(jìn)行反饋考核結(jié)果匯總、復(fù)核績(jī)效考核結(jié)果申訴流程績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用流程結(jié)束海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件BU/FU年度考核流程各部門經(jīng)理員工BUE/FUE數(shù)據(jù)提供部海爾集團(tuán)XXX事業(yè)部2008年度個(gè)人事業(yè)承諾任職人

直屬上級(jí)

崗位名稱

上級(jí)崗位名稱

所屬部門

填表日期

業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoal)本人的業(yè)務(wù)目標(biāo)必須與海爾全球化和卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略以及本BU/FU的目標(biāo)有效連接，并應(yīng)包括通過年度方針目標(biāo)論證的關(guān)鍵任務(wù)和公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域KPI目標(biāo)值單位數(shù)據(jù)來(lái)源實(shí)際完成情況單項(xiàng)指標(biāo)得分權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1財(cái)務(wù)收入1200萬(wàn)元財(cái)務(wù)部

2財(cái)務(wù)利潤(rùn)180萬(wàn)元財(cái)務(wù)部

3財(cái)務(wù)預(yù)算120萬(wàn)元財(cái)務(wù)部

4市場(chǎng)市場(chǎng)份額30%百分比市場(chǎng)部

5客戶客戶滿意度95%百分比

編號(hào)關(guān)鍵任務(wù)衡量指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)

1完成三、四級(jí)市場(chǎng)推廣計(jì)劃。。。。

2單型號(hào)競(jìng)爭(zhēng)力（AB類占比）。。。。

3211庫(kù)存

業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)成績(jī)

員工管理目標(biāo)(PeopleManagementGoal)員工管理目標(biāo)設(shè)定應(yīng)根據(jù)海爾核心能力素質(zhì)模型的要求展現(xiàn)員工經(jīng)理：1、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新的精神2、自己在主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱誠(chéng)敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信三個(gè)核心素質(zhì)方面為員工做出表率3、并指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬在主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱誠(chéng)敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信、客戶為尊、創(chuàng)新改善、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、思行結(jié)合、目標(biāo)導(dǎo)向、追求卓越六個(gè)方面培養(yǎng)組織和個(gè)人的能力編號(hào)員工管理目標(biāo)

直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1確保每個(gè)員工都如期制定自己的PBC，舉行定期的績(jī)效輔導(dǎo)會(huì)議，保證所有員工在年末都能完成他們的PBC

2提升和熟練使用管理技能，提高團(tuán)隊(duì)士氣

3

員工管理目標(biāo)加權(quán)成績(jī)

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(IndividualDevelopmentGoal)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)設(shè)定應(yīng)按照員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求:1、經(jīng)理人員要在行為上展現(xiàn)對(duì)海爾美譽(yù)全球的追求這一核心領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì):2、并在洞察市場(chǎng)、遠(yuǎn)景部署、突破思維、理性決策、戰(zhàn)略承接、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)能力、橫向整合、部署培育八個(gè)方面設(shè)定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，來(lái)培養(yǎng)員工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力編號(hào)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1提升領(lǐng)導(dǎo)力技能，對(duì)比差距，制定IDP，如，項(xiàng)目成本預(yù)算能力、提高員工管理目標(biāo)的效率，掌握時(shí)間管理技巧

2提升專業(yè)領(lǐng)域的技能，對(duì)比差距，制定IDP，如，市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、流程、法律等方面

3

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)加權(quán)成績(jī)

任職人：

(簽名)一線經(jīng)理：

(簽名)