金地保利招商薪酬改革參考方案 132P

1明確組織架構職位分析職位說明書職位評估職等架構固定薪酬制度整體獎酬策略變動獎金制度建立以職責及市場行情為基礎的薪酬制度的做法及步驟全面薪酬審計2項目階段回顧項目啟動及組織調研1.1項目計劃及啟動1.2組織現(xiàn)狀調研實施輔導4.1方案實施計劃4.2方案實施的持續(xù)溝通和培訓研討薪酬體系優(yōu)化3.1薪酬體系審計及薪酬策略明晰3.2優(yōu)化固薪結構3.3優(yōu)化基于業(yè)績表現(xiàn)的浮動薪酬體系3.4高管年金計劃設計3.5薪酬方案實施輔導組織梳理及職位管理2.1梳理組織部門2.2明晰關鍵職位職責2.3輔導完成職位說明書2.4職位評估，構建職等架構項目前六周我們已經完成了部門職責的梳理、工作分析，128個標桿職位評估及建立職等架構，薪酬體系審計等工作。3目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經營財務成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

4新的職等架構（基于GGS評估）以職責為基礎職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級職級：按照崗位對公司的相對貢獻確定；員工在職等中的職級將根據(jù)員工的能力、年資、績效而確定職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級招聘專員等都是職位名稱基于職責的職等架構特點新職等架構包括職等和職級，共20級各級確定以職責為基礎，根據(jù)每一職位對組織的重要性與貢獻價值，通過GGS（GlobalGradingSystem）評定職位職級通過對職責的要求，反映對學歷和經驗的要求，作為任職標準相同職責，對應相同職級；員工職級的調整基于個人職位的晉升或調動，或者職位本身職責定義發(fā)生變化職級對應一個薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個人的業(yè)績表現(xiàn)采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求雅居樂現(xiàn)有職等架構職等架構包括9類不同的職位序列，劃分為3大類行政級別和21個職級“行政級別”根據(jù)職銜和專業(yè)層級確定，如部門經理、主任、主管等“職級”的細分確定考慮項目的規(guī)模、影響范圍、管理復雜度、人員的技能等進行分級，為高級或初級相同職責，不同的分級，分級不體現(xiàn)職位本身的價值行政級別直接鏈接到薪酬和福利5基于職責的職等架構能夠反映職位對于企業(yè)的相對價值，鼓勵員工專業(yè)成長和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績職級基于職位實際擔負的職責反映職位對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值職級晉升基于職位的晉升，激勵員工專業(yè)上的成長，承擔更重要的職責持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績相同職級，差異化的薪酬相同價值的職位，對應相同職級6職位評估職等（GGS）房地產物業(yè)及會所酒店球會集團區(qū)域項目高層管理15物業(yè)中心總監(jiān)、投資部經理、總建筑師房管中心總監(jiān)項目總經理14酒店管理中心總監(jiān)、企業(yè)傳訊部總經理中層管理/高級專業(yè)人員13工程管理部經理、人力資源部經理、資訊經理財務中心總監(jiān)物業(yè)中心總監(jiān)營銷部經理總經理12主任建筑師、材料部經理、投資經理行政中心經理合約部經理采購部經理工程部經理售樓部經理11綠化管理部經理、主任室內設計師、財務服務部經理財務部經理物業(yè)經理市場部經理基層管理/專業(yè)人員10材料部主任、工程管理技術部主任、招聘辦主任銷售主任會所經理房務部副經理高球教練9建筑師、結構工程師、企業(yè)文化部主任、財務服務部主任培訓主任、土建預算主任、工程事務主任物業(yè)工程辦主任草坪部主任8工程師、設計師、薪酬主管、投資者關系主管結構工程師營銷策劃師、外環(huán)境工程師、平面設計師安管辦主任、經營辦主管、餐飲主任餐飲部主任7助理設計師、預算員、培訓專員招聘專員、土建預算員、商業(yè)策劃員綠化辦主管康體主管餐廳主管前臺主管一般員工6采購員、資料管理員總經理秘書、銷控統(tǒng)計員、工程改建員機械師、調酒師、廚師5文員、行政助理、出納置業(yè)助理、按揭辦證員物業(yè)助理、安管班長商務文員餐廳領班4前臺文員倉管員、招商員總機話務員3行政司機一級安管員、調度員、咨客餐廳咨客出發(fā)員根據(jù)職位的市場價值，職位匹配到相應的市場標準職等與外部市場做薪酬比對時，均采用市場標準職等表示經過職位評估建立了雅居樂集團以職位價值為基礎而非職銜確定的職位體系，保證內部公平性。注：由于篇幅原因，此處僅列出部分標桿職位和職等雅居樂職位評估結果－職等架構7根據(jù)雅居樂集團組織架構、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分4類職位類別，并規(guī)范職銜針對雅居樂集團的特點，我們建議將職類區(qū)間與職銜進行鏈接，實現(xiàn)職銜的標準化。真正擔負管理工作的職位，才設置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務類職銜。8對職等職銜體系的補充說明(1).項目負責人：具體的職等視項目的大小而定；總經理－負責大型的項目或多個項目（2個以上）；副總經理－負責中小型項目（單個）(2).副職的一般情況及處理方式： -情況1：副職稱謂，但非實體職位:職位實際承擔正職的職責及匯報關系，由于（1）資歷經驗能力與職位存在一定差距；（2）出于內部人才晉升和激勵的需要； 處理方式：在職等體系中，按照評估結果的職位職級（比如M3）給予下端職等（10）和副職職銜，待能力發(fā)展到位后，可晉升到該職級的高端職等和正職稱謂。 -情況2：實體職位:職位實際承擔副職的功能，在管理功能上是正職的助手，分擔部門的部分管理職責，匯報給正職； 處理方式：按照職位職責評估結果匹配相應的職等及相應的職銜。 -情況3：分管型的副職:（1）主要分管若干個方面的具體業(yè)務，擁有某些方面的經營決策權，屬于高級管理層；（2）部門內部分管某個特定專業(yè)領域的，屬于中/基層管理 處理方式：（1）分管若干職能模塊的高層管理：在職等體系中已經設置了相應的職級（M2），視個人能力等情況匹配到相應的職等；（2）部門內分管專業(yè)領域的：按照職位職責評估結果匹配相應的職等及相應的職銜。(3).專業(yè)通道：專業(yè)類的P4及P5的設置是為了提供專業(yè)人員的發(fā)展空間和建立其晉升通道，在目前及未來短期內可能暫時沒有這些職位；具體的職位設置和發(fā)展晉升的操作需要進一步分析不同職位族類型的特質和根據(jù)整體職業(yè)生涯規(guī)劃而設計選擇不同的發(fā)展晉升的方式和途徑。(4).文職類：A1-部門級通用文員；A2-部門經理級秘書；A3-副總裁級秘書；A5-總裁，董事副總裁級助理9雅居樂人崗匹配（套級）的原則

基于職位評估結果，對現(xiàn)有員工的職等進行初步的匹配，做為薪酬審計的基礎在職者的職責范圍，是判斷其職等的主要標準；對于重新定義的職位，則需要判斷在職者的職責是否在1年內達到該職位的要求；如果1年內可以達到，則可以將員工個人職等定為職位職等；如果1年內不能達到，但組織可以允許，則考慮設立較初級的職位，將員工職等定位較初級職位的職等。原則上，個人職等調整的范圍應該在該職位所處職位序列確定的職級范圍內。經驗和學歷不應該是判斷是否勝任的標準，經驗和學歷是對職位職責要求的反映；經驗和學歷，是任職標準的一部分；新員工定薪時，依據(jù)經驗和學歷的差異確定在薪酬帶寬的不同區(qū)間；對于能夠勝任該職位，而學歷經驗不足的員工，其職級仍應定為該職位的職級。年資不應該是判斷是否勝任的直接標準；未來年資的差異可以通過年度調薪來體現(xiàn)（年資越長，調薪機會越多）10職級體系的維護職級體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要定期的維護。例如：當企業(yè)發(fā)生以下情況時，需要重新評估職位職等：

新建企業(yè)需建立職等結構企業(yè)購并或重組薪酬失去內部公平性營運策略或業(yè)務目標發(fā)生重大變化

當職位和職責發(fā)生變化時，可由任職者報告部門經理，再由部門經理向人力資源部提出重新評估職位的申請。職位管理是一個動態(tài)的過程，當公司的外部和內部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責也會改變，這時就需要重新進行評估。一般情況下，集團每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的薪酬管理委員會負責，有些公司這項職責由人力資源部負責。由公司的薪酬管理委員會召集相關人員進行職位評估，并將結果上報企業(yè)高層審批后生效執(zhí)行。職級體系的維護政策11職等調整原則

－職等調整基于職位職責的調整類別描述1新增職位新增職位以組織業(yè)務發(fā)展需要為原則；直線經理必須提供組織架構圖與新增職位的職位說明書，根據(jù)職位的職責，通過職位評估程序后確定職等；2職責調整由于組織調整，導致現(xiàn)有職位職責增加或減少；直線經理必須提供組織架構圖與調整后職位的職位說明書，通過職位評估程序后確定職等；3員工職位調動原則上員工的職銜、未來調薪及相關獎酬事宜均依循調動后新職位的職等；以人才培養(yǎng)為目的的輪崗，如果輪崗時間在一年之內，依循原職位所在職等；如果輪崗時間超過一年，則依循調動后新職位的職等；公司因業(yè)務需要，必須轉調員工至較低等職位的特殊情況，經職位管理委員會批準后，該員工套入新的職位職等，但維持原職等的薪資標準。一旦該員工離開本職位，新任員工將依該職位原有職等的薪資標準。12對現(xiàn)有職位職等體系運作的觀察雅居樂集團的職位職級體系問題：觀察1：沒有真正建立起專業(yè)發(fā)展通道。多數(shù)應該是專業(yè)人員的職位仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升。按行政級別確定的職等和給薪，不能夠體現(xiàn)各個崗位對公司的相對貢獻體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔的職責看并沒有管理職責；而且主管/主任職位之間的差異并沒有充分體現(xiàn)。觀察2：雅居樂的組織結構復雜，層級劃分比較多，副職的情況較多。職銜多但差距小，容易導致員工注重追求職銜的提高而非自身能力的提高副職的設置較多，情況不一；造成管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢資料來源：雅居樂集團在進行職位分析及職位評估的過程中，我們看到雅居樂集團現(xiàn)有的職位職等體系在實際運作中仍以職務體系為主,部分職位的管理職責比較模糊。行政級督導級員工級總裁副總裁總監(jiān)/副總監(jiān)經理/副經理高級專業(yè)人員主任/副主任主管/副主管初級專業(yè)人員一般員工7級4級4級13觀察一:雖然按照職位類別設置了不同的職位序列，但專業(yè)通道并沒有發(fā)揮真正作用，很多職位從事專業(yè)技術的工作，但是給予管理類的職位從管理序列的設置來看，在集團的晉升通道過長，存在過多基層主管的職位，表現(xiàn)為最低職位的設置為督導級的副主管雖然設置了技術類的通道，但是與管理通道序列之間互相重合過多，專業(yè)序列沒有真正的發(fā)揮作用多數(shù)應該是專業(yè)人員的仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升，體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔的職責看并沒有管理職責存在的問題在集團過多執(zhí)行層面的基層主管的職位的設置，與總部應該以提供專業(yè)支持和管理決策為主的定位不符合；員工仍然是在傳統(tǒng)的、單一的管理序列上實現(xiàn)職務晉升，并未體現(xiàn)出雙軌制的目的與優(yōu)勢未能建立鼓勵專業(yè)能力發(fā)展的文化，發(fā)揮專業(yè)通道的作用員工的福利與職務掛鉤，而不是以職等劃分，存在內部公平性的問題影響根據(jù)職位的特性進行職位分類，區(qū)分職位晉升通道真正承擔管理職責的員工在管理通道上發(fā)展同時鼓勵員工在同一個崗位往精深方向發(fā)展，及通過專業(yè)通道同樣可以實現(xiàn)發(fā)展和晉升規(guī)范管理通道和專業(yè)通道的職位職銜員工的薪酬福利與職級掛鉤，而不是與職務直接對等建議Back14觀察二:雅居樂的組織結構復雜，層級劃分比較多，副職設置較多，需要區(qū)別不同的情況處理集團，區(qū)域及項目各部門各職位序列的副職普遍較多有些副職承擔正職的職責，由于資歷能力等原因掛副職職銜有些副職的設置是分管職能的需要有些是作為人才儲備的需要而設置有些副職存在和其他管理崗位職責重疊存在的問題問題的關鍵在于組織的功能和結構失調管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢給員工心理上造成負激勵的效果職位說明書的匯報關系容易混淆，不明確影響區(qū)分副職設置的原因和情況，考慮副職設置的必要性對于實際承擔正職職責的情況，但年資和能力尚不到位的，不需要特別設置一個副職的對應職級，建議仍給予正職職銜，能力績效的差距通過兩種方式解決：1.在職位對應的職級體系中采用低端職等；2.薪酬給付在在該職級對應的薪酬區(qū)間的低端對于由于部門職責及管理幅度過大的而需要設置副職分擔正職的工作量的情況，才設置實質性的副職職位，職責需要與正職能夠體現(xiàn)差異建議Back15目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經營財務成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

16薪酬審計的兩個關鍵點

－薪酬與策略的聯(lián)結、薪酬對員工的價值是否能增強對員工的價值使成本轉化成最佳效益采取行動是否強化與策略

的聯(lián)結「最佳獎酬境界」與策略的聯(lián)結對員工的價值低高高公司在獎酬資源的運用上，是否把錢花在刀口上？17整體獎酬策略的關鍵角色是聯(lián)接經營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎酬與內在獎酬，實現(xiàn)資源分配的最佳化。華信惠悅薪酬審計框架

－全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略整體薪酬策略績效

管理溝通學習與發(fā)展福利年度及長期變動獎金固定薪資工作環(huán)境外在獎酬內在獎酬公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略藉由「sixview」檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎酬策略1.競爭市場視角2.財務視角3.勞動群體視角4.管理視角5.員工視角6.環(huán)境視角表揚組織結構工作設計文化機制18雅居樂薪酬審計分析的相關說明本報告是基于以下市場數(shù)據(jù)進行分析：本次薪酬分析選取的市場數(shù)據(jù)：基于華信惠悅2007年房地產行業(yè)調研數(shù)據(jù)庫中選擇30家公司房地產及19家物業(yè)作為比對參考市場；在2007年數(shù)據(jù)的基礎上對市場數(shù)據(jù)進行調整至2008年7月1日2007年房地產數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對數(shù)據(jù)進行調整的時期為15個月數(shù)據(jù)的調整采取2007-2008年行業(yè)實際薪資增長率為房地產2％，物業(yè)9％（扣除CPI之后的凈增長）雅居樂薪酬分析數(shù)據(jù)及信息來源：以雅居樂項目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù)以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會，小型問卷調查收集的信息19雅居樂的數(shù)據(jù)-共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù)職等Num房地產物業(yè)&會所酒店球會1660

83

493

8423,642

3

3,047

59231,415

101

791

261

2624497

213

179

104

151,691

639

621

415

1661,007

453

15

534

57997

735

78

182

28495

365

65

64

19108

79

26

310104

102

1

11167

46

211288

85

31333

31

2147

7153

3Sum10,8142,945

5,3422,236291說明：由于雅居樂行政5級以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計報告不包含5級以上（即GGS職等16以上）職位20薪酬目標對比市場

－房地產上海新鴻基房地產（上海）有限公司和記黃埔地產（上海）有限公司上海港匯房地產開發(fā)有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司綠地集團房地產事業(yè)二部華潤置地（上海）有限公司金地集團上海公司上海招商局房地產有限公司上海合生房地產開發(fā)有限公司北京北京萬科企業(yè)有限公司北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司北京陽光100置業(yè)集團有限公司北京中海地產有限公司富力（北京）地產開發(fā)有限公司和記黃埔地產（北京）有限公司金地集團北京公司合生創(chuàng)展集團北京地區(qū)公司招商局地產（北京）有限公司深圳/廣州金地（集團）房地產開發(fā)有限公司金地集團深圳公司廣州萬科房地產有限公司招商局地產控股股份有限公司深圳華僑城房地產有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司佳兆業(yè)地產(深圳)有限公司和記黃埔地產（深圳）有限公司和記黃埔地產（廣州）有限公司說明：來自2007年4月房地產行業(yè)薪酬調研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資增長率因素已經進行調整房地產的薪酬比對公司名單：21薪酬目標對比市場

－物業(yè)及會所北京&上海金融街控股股份有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司金地集團上海公司新鴻基房地產（上海）有限公司和記黃埔地產（上海）有限公司華潤置地（上海）有限公司綠地集團房地產事業(yè)二部嘉里建設管理（上海）有限公司上海合生房地產開發(fā)有限公司深圳/廣州深圳華僑城房地產有限公司和記黃埔地產（深圳）有限公司和記黃埔地產（廣州）有限公司金地（集團）房地產開發(fā)有限公司招商物業(yè)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司廣州萬科房地產有限公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司深圳長城投資控股股份有限公司說明：來自2007年4月房地產行業(yè)薪酬調研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資增長率因素已經進行調整物業(yè)&會所的薪酬比對公司名單：22薪酬市場競爭力(Compa-Ratio)＝員工薪酬/市場薪酬P50值薪酬的組成部分的定義總固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)變動獎金(VariableBonus,VB)年度績效獎金總現(xiàn)金收入(TotalCash,TC)

＋＝基本固定薪酬(BasicGuaranteedCash,BGC)員工12個月的基礎工資+固定獎金津貼(Allowance,AL)

膳食津貼、職位津貼、加班津貼＋＝總固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)員工固定可以獲得的現(xiàn)金收入。本次報告將采用固定薪酬、總現(xiàn)金收入兩項內容進行分析23分位值(Percentile)：同一職等中的市場薪資數(shù)據(jù)由高到低進行排序得到。示例薪酬競爭力相關的名詞解釋：

－分位值(Percentile)&薪資比率（Compa-ratio)薪資比率

（Compa-ratio）個人與標竿市場同職等之固定薪資水準相比之競爭力情況，以百分比表示。員工薪資市場P50X100%Compa-ratio=公式樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序

1110987654321P1030,000P2534,000P50

38,000 P7544,000P9048,00024目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經營財務成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

25薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬關鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標桿的做法改善的建議及方向1整體經營狀況與付薪支付有效性總體利潤率水平位于市場P75，總體薪酬比率位于市場P25水平，員工流失率遠高于行業(yè)水平根據(jù)公司的業(yè)務戰(zhàn)略、經營績效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司營運目標的實現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應標竿市場，并根據(jù)公司經營業(yè)績進行相應調整，達到有效吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。2薪酬總成本與人均效率薪酬總成本略高與行業(yè)中間水平，相較行業(yè)不低；而人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡?？刂菩匠昕偝杀驹诤侠淼姆秶鷥?，合理地配置人力及分配薪酬資源，提高組織的人均效率，形成高效精簡的組織從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率3固薪與全薪的市場競爭力未明確薪酬標桿市場，整體的固薪及全薪市場競爭力較低，處于市場P10水平（2-3及職等，14-15職等人員的情況例外）針對薪酬標桿市場，根據(jù)公司的人才策略明確相應的目標市場及薪酬定位，通常行業(yè)的趨勢普遍整體定位為P50集團統(tǒng)一調整市場定位，在內部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。4薪酬內部公平性普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大，不同級別之間薪酬差距不明顯同級員工的薪酬差異控制在合力范圍以內，不同級別之間薪酬適當拉開差距體現(xiàn)職位價值的差異設計合理的薪酬架構并由集團統(tǒng)一原則進行薪酬管理，建立薪酬回顧的機制說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁26薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬關鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標桿的做法改善的建議及方向5薪酬資源的分配一些關鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關鍵人員的激勵保留參照市場趨勢及職能定位，在不同職能之間適當拉開合理差距應根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關鍵職能的定義對關鍵職能有所傾斜；設計多元薪資架構鏈接專業(yè)市場進行管理6核心職能的市場競爭力一些核心職能的專業(yè)人員級別的薪酬不具競爭力，比如工程管理，建筑設計。根據(jù)市場水平與對關鍵人才的定位，加強核心職能的薪酬競爭力標桿相應的專業(yè)市場，設立獨立的薪酬結構，如設計/工程類，營銷類7不同員工層級的薪酬結構固浮動比例與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場略高；但房地產基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,而物業(yè)的一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大職等越高浮動薪酬的比例越達，給予管理人員較大的激勵空間；而對于低階的人員則需考慮薪酬的穩(wěn)定性標竿市場，適當優(yōu)化基層管理及一般員工級別的固浮比例，體現(xiàn)浮動薪酬對管理職位的激勵空間，也考慮低階員工的薪酬穩(wěn)定性。說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁27薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬關鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標桿的做法改善的建議及方向8薪酬與績效的鏈接程度從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大；變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足績效表現(xiàn)持續(xù)較優(yōu)的員工的可以達到競爭力較高的薪資；獎金發(fā)放應該在不同績效表現(xiàn)的員工薪酬之間拉開差距薪酬的調整與績效結果做為衡量之一；獎金系數(shù)進行調整，適當拉開高低績效的差異，績效最優(yōu)者可達到2倍的激勵9高管與員工對于保留與激勵的看法高管希望薪酬應與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，期望薪酬具有競爭力及內部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率10人員流失率及人力結構房地產整體員工流失率遠高于市場平均水平,關鍵職能的建筑設計，工程和營銷的流失率均高于行業(yè)水平；人力結構上，年資在3年以下的員工比例高達86％，資深人員比例偏低；員工平均服務年限僅為2年，低于市場P25水平；整體年齡結構相比同行低齡化，不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關注人員的穩(wěn)定性行業(yè)的員工平均服務年資為3.9年，平均年齡為32歲需要重點關注關鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)保留有潛質的員工說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁28主要發(fā)現(xiàn)1：

雅居樂處于快速發(fā)展，較高的利潤率表現(xiàn)出良好的經營績效；而總體薪資支付水平卻較同行低，且員工流失率高于行業(yè)水平企業(yè)整體經營狀況較好，利潤率遠高于市場P75水平，表明企業(yè)有良好的組織效率和人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市場的P25水平，仍有一定的漲薪基礎和空間。雅居樂的生產力水平較好而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與生產力水平不相匹配；而員工整體的流失率高于行業(yè)水平。主要發(fā)現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應標竿市場，并根據(jù)公司經營業(yè)績進行相應調整。重點在于明確薪酬定位及標桿對象，優(yōu)化薪酬結構，調整固浮比例，強化薪酬的激勵作用。建議改善措施Agile生產力vs.薪酬支付水平主營業(yè)務凈利潤率員工流失率vs.薪酬競爭力Agile人均薪酬成本Back29主要發(fā)現(xiàn)2：

雅居樂薪酬總成本高于行業(yè)的中間水平，而人均的營業(yè)收入則遠低于行業(yè)P50水平，表明人均效率有待提高雅居樂2007年薪酬總成本占營業(yè)收入比重2.7％，略高于市場P50，薪酬成本的投入相較行業(yè)不低。而雅居樂集團2007年人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡。主要發(fā)現(xiàn)從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率建議改善措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入單位：千元/年薪酬總成本占營業(yè)收入比重Back30市場的調查的結果顯示：不同規(guī)模的公司在薪酬策略上略有差異，薪酬的總體定位較高。雅居樂應該根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展及人才策略采取適合的薪酬定位在薪酬策略上，不同類型的公司不盡相同：多元化大型的房地產公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略，專業(yè)化大型房地產公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策，小型房地產公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利／傭金的政策?？傮w上來說，50％的開發(fā)商將整體薪酬的市場定位在P75位置，各企業(yè)都加大了對人力資本的投入以期更好的網羅和保留人才。數(shù)據(jù)來源：華信惠悅2007年薪酬調研P50,75%P60,17%P75,8%固定薪酬市場水平定位不同類型的公司的薪酬策略31主要發(fā)現(xiàn)3：

房地產整體的固薪及全薪市場競爭力較低，總體水平處于市場P10分位集團統(tǒng)一調整市場定位，在內部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。對核心職能和關鍵管理人才有所傾斜，增加該類人才的薪酬競爭優(yōu)勢，為吸引和保留核心人才打下基礎。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場中位水平以下，整體的回顧趨勢均處于市場P10水平左右；從員工層級看，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層管理（14-15職等）薪酬競爭力相對較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競爭力較差；Back32P75P50P25P10RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)Agile—AgiledataregressedP90外部競爭力分析

－房地產集團總部薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartV-3TotalGuaranteedCash固薪–集團總部分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪水平總體上處于目標市場的P25-P10之間；全薪的總體趨勢基本與市場P10吻合，高層管理人員的變動獎金具有較強的競爭力；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）84％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)75％，中層管理（11-13)92％，高級管理（14-15）154％；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）85％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)69％，中層管理（11-13)89％，高級管理（14-15）181％；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，3,14,15職等個別人員固薪甚至遠高于市場P90水平，具有很強的市場競爭力；而基層管理及專業(yè)人員則較低；7-13職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平，值得關注同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如3,8,12職等ChartV-4TotalCash全薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedP9033外部競爭力分析

－房地產區(qū)域薪酬的回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartV-5TotalGuaranteedCash固薪–區(qū)域ByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪水平總體上接近目標市場的P10水平；全薪的總體趨勢則基本與市場P10吻合，顯示一些職等的變動獎金的競爭力相對較好；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）73％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)76％，中層管理（11-13)73％，高級管理（14-15）84％；各層級固薪競爭力差異不大，但整體競爭力比總部略低；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）72％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)70％，中層管理（11-13)78％，高級管理（14-15）103％；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低，7-10職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平；個別職等如3,15職等固薪與全薪普遍高于市場P50；11職等的員工部分員工固薪高于P75；同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如6-9,12職等；RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedChartV-6TotalCash全薪–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed34外部競爭力分析

－房地產項目公司的薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ByHierarchyChartV-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均低于市場P10之下，整體薪酬競爭力低于總部及區(qū)域；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）61％，基層管理（7-11)68％，中層管理（11-13)71％，高級管理（14-15）114％；呈現(xiàn)層級職等越低，競爭力相對較低趨勢各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）86％，基層管理（7-11)65％，中層管理（11-13)77％，高級管理（14-15）142％；高層管理的薪酬競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低個別職等如7職等部分員工固薪與全薪高于市場P75；同一職等上薪酬的差異普遍非常大，尤其在5-8，12-13職等；而相鄰職等之間差異不明顯ChartV-8TotalCash全薪–項目SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年35ChartIX-4TotalCash全薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed外部競爭力分析

－集團物業(yè)回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartIX-3TotalGuaranteedCash固薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪的總體趨勢在低端職等低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢與固薪一致；中層管理（11-12職等）的固薪競爭力分布在市場P25及P50，但是全薪競爭力分別在市場的P25及P50以上，顯示變動獎金的競爭力較好。一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競爭力較弱36外部競爭力分析

－區(qū)域物業(yè)薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartIX-5固定現(xiàn)金–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪的總體趨勢在低端職等的一般員工（5職等）及基層管理（8-9）級別低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的競爭力在低端職等的競爭力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競爭力，分布接近P50和遠高于P75；由此顯示中層管理級別的變動獎金水平比市場高。ChartIX-6總現(xiàn)金收入–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed37外部競爭力分析

－物業(yè)公司薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartIX-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均處于市場P10之下，競爭力較低；公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價值對應關系與市場不吻合；除了一般員工層個別職等（比如1-2職等)部分員工全薪水平在P50以上，13職等的中層管理級別的全薪高于P75，其他所有職等員工的固薪及全酬普遍在在P10以下，競爭力較弱。ChartIX-8TotalCash全薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed38主要發(fā)現(xiàn)4：

雅居樂薪酬內部普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大；不同級別之間的薪酬差距不明顯，存在著明顯的內部不公平性設計合理的薪酬架構并由集團統(tǒng)一原則進行薪酬管理建立以績效導向的薪酬調整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調整及后續(xù)年度薪酬調整逐步納入薪酬架構主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施同級員工之間薪酬差異非常大不同級別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，有些職等出現(xiàn)倒掛，無法體現(xiàn)出不同職等職位價值的差異，存在著明顯的內部不公平性。ChartI-1PayDispersion–酒店—AgiledataregressedSalaryGrade（GGSGrade)Back39內部公平性分析

－薪酬比率分布比例分析發(fā)現(xiàn)：房地產的固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio>100%)以下的員工比例高達93％；全薪為85％；且以低于60％的人員數(shù)量最多物業(yè)及會所的固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio>100%)以下的員工比例高達97％；全薪為82％;；以80-90％的人員數(shù)量最多薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange房地產整體理想狀態(tài)的薪資分布比例理想狀態(tài)的薪資分布比例ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange物業(yè)整體40主要發(fā)現(xiàn)5：

薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善－房地產一些關鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關鍵人員的激勵保留；比如中層的營銷管理人員及基層的建筑設計人員應根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關鍵職能的定義對關鍵職能有所傾斜；將資源向核心的職能傾斜主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back41主要發(fā)現(xiàn)5：

薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善–物業(yè)及會所一些關鍵的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，資源的傾斜性及分配方面需要關注；比如保安及園藝職能應結合市場趨勢及公司的業(yè)務重點對關鍵職能有所傾斜；對于非核心的職能，則需要考慮資源分配的有效性主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back42主要發(fā)現(xiàn)6：

某些核心職能固薪和全薪均缺乏競爭力，不利于對核心人才的吸引和保留核心職能全薪大致分布在市場P10-P25左右，市場競爭力較低。特別是對于人才發(fā)展和儲備的7~13職等核心職能人才更是缺乏市場競爭力。對于關鍵核心人才群體，采取差異化的多元薪資結構及激勵策略，及更有競爭力的薪資定位以吸引、激勵和保留核心且稀缺的業(yè)務人才。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施舉例Back43主要發(fā)現(xiàn)7：

中高層及一般員工的浮動薪酬均占比高于市場趨勢，而房地產的基層管理人員比例則偏低，物業(yè)的一般員工比例略高房地產的薪酬組合與市場的趨勢較接近，除了基層管理人員，其他各層的浮動薪酬占比均比市場略高；基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,可適當進行調整物業(yè)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場高，在一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大，造成績效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對較差的情況標竿市場，優(yōu)化薪酬結構，采取從低層級向高層級浮動占比逐漸提高，體現(xiàn)浮動薪酬對高階管理職位的激勵空間。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施PayMix市場趨勢－房地產PayMix市場趨勢-物業(yè)44主要發(fā)現(xiàn)8：

薪酬與績效鏈接不夠緊密，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大，獎金的發(fā)放未有效拉開高低績效的差異從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足績效考核結果拉開差距薪酬標竿市場，調整獎金系數(shù)，績效獎金發(fā)放和年度調薪基于績效評價結果，適當拉開績效高低者的薪酬差異。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back45主要發(fā)現(xiàn)9：高管希望薪酬應與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，期望薪酬具有競爭力及內部公平性人才需求重點伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項目規(guī)?？焖贁U張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術骨干以應對業(yè)務的需求。就短期而言，人才需求重點在于中基層管理崗位和技術類，如設計，工程與預決算當中的骨干人才人才吸引與留置優(yōu)勢：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化劣勢：員工發(fā)展空間，公司地理位置獎酬理念對核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績增長獎酬制度原則公平：兼顧內部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價值有效：有效激勵員工，促使其提高個人績效水平并幫助公司提高業(yè)績及時：對于員工的正面表現(xiàn)給予及時的激勵，令其時刻保持高昂的士氣獎酬制度改善重點加強薪酬水平與市場的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關鍵崗位員工加強員工獎酬水平與績效的聯(lián)接程度新老員工獎酬體系的整合針對營銷板塊設計特別的獎勵辦法高管訪談紀要薪酬水平中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應該達到市場的平均水平。人員流失率很高主要還是因為薪酬的競爭力不夠未來人才的重點在于技術性人才，但是目前技術人才的薪酬和市場相比明顯偏低外地項目的員工薪酬沒有考慮當?shù)厥袌鲂匠晁?，導致外地項目人才的吸引困難。薪酬結構浮動部分所占總薪酬比例低，并且和績效的掛鉤不是很緊密，激勵效果不好。薪酬政策缺乏明確的定薪原則，新進員工定薪的隨意性比較大新老員工使用不同的薪酬體系，導致不公平性缺乏科學的調薪機制，現(xiàn)有的調薪機制限制了員工的發(fā)展員工的直線領導對于員工調薪的權利過低，無法有效激勵下屬福利中基層員工福利比較差，按照社平工資標準只是比法律規(guī)定的最低要求多一點。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，不太公平最基層的員工對于福利不是很重視，而更加關注的是現(xiàn)金收入員工座談會摘要Back46主要發(fā)現(xiàn)10：房地產整體員工流失率遠高于市場平均水平,人力結構上年資在3年以下的員工比例高達86％，資深人員比例偏低；員工平均服務年限均低于市場P25水平；不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關注人員的穩(wěn)定性。雅居樂2007年房地產整體員工流失率遠高于市場平均水平；關鍵業(yè)務職能工程管理，設計及營銷職能員工的流失率均高于市場平均水平，不利于技術力量的培養(yǎng)和穩(wěn)定發(fā)展；年資在3年以下的員工約占總人數(shù)的86％，比例頗高；原因可能是公司快速擴張或人員流失率高；公司快速擴張，需要面對基層主管管理能力提升及新員工培訓問題；而人員流動率高，則要面對人才保留及穩(wěn)定組織的問題雅居樂的平均服務年限（地產及物業(yè)）均低于市場P25水平，資深人員(年資在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才結構比例不合理而面臨潛在的人才斷層和組織能力積淀的問題主要發(fā)現(xiàn)需要重點關注關鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施以更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)現(xiàn)有員工。建議改善措施Back47薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總結雅居樂有較強的盈利能力，組織效率較高；但人均效率較低；表明目前組織人員編制相對龐大，不夠精簡。雅居樂有行業(yè)內較高的生產力水平，經營績效良好，然而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與經營效益水平不相匹配?？傮w來說雅居樂固酬和全薪均處于市場P10分位水平，薪酬特征呈現(xiàn)一般員工級別中較低職等（2-3）與房地產的高層管理（14-15)及物業(yè)的中層管理(12－13）的競爭力相對較高，而基層管理/專業(yè)人員級別的競爭力較低。同級員工之間薪酬差異較大，不同級別之間的薪酬差距不明顯，無法體現(xiàn)出職位價值的差異，存在著明顯的內部公平性問題。薪酬結構方面浮動薪酬比例與市場趨勢基本一致，但缺乏與績效的緊密鏈接，未拉開高績效與低績效的獎金差異。薪酬資源在職能之間的分配相比市場趨勢差距較大，同時需要根據(jù)公司對關鍵人才的定義進一步完善將資源更有效向關鍵人才傾斜。員工對于公司發(fā)展前景有信心，歸屬感較強，同時期望企業(yè)在人才培養(yǎng)和發(fā)展機制方面能進一步改善；期望給予基層管理者一定的權限以薪酬激勵管理下屬?？傮w上，雅居樂的薪酬體系應吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務戰(zhàn)略及人才策略；應重點優(yōu)化薪酬結構、提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率。審計發(fā)現(xiàn)總結48雅居樂薪酬體系的調整應該以激勵為核心，標竿市場，有效運用薪酬資源，吸引、激勵和保留企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才通過薪酬定位及薪酬調整適當提升薪酬外部競爭力：根據(jù)經營戰(zhàn)略與人才策略，調整薪酬的市場定位，基于職位價值拉開薪酬差距，在內部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力，并對核心職能有所傾斜對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調整及逐年薪酬調整逐步納入薪酬架構通過架構的調整及薪酬維護逐步改善內部公平性：設計合理的薪酬架構，包括合理的薪酬架構的級差，寬度等；同時建立以績效導向的薪酬調整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；審視和分析現(xiàn)有內部職等上薪酬差距大的原因，采取相應的處理方法建立集團薪酬管理制度，集團統(tǒng)一框架原則，給予區(qū)域項目一線管理者適度的管理權限進行調整優(yōu)化薪酬結構：：根據(jù)根據(jù)市場的趨勢及雅居樂目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關鍵職能的定義，薪酬適當向核心的職能傾斜；建立多元薪資表進行管理；調整獎金系數(shù)，鏈接將公司、團隊及個人績效；針對不同的群體設置不同的獎金類別提高薪酬管理人員熟練運用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系薪酬體系改善方向49目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經營財務成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

50根據(jù)薪酬審計，我們將初步擬定具有“標竿市場、優(yōu)化結構、鏈接績效、服務戰(zhàn)略”的薪酬策略設計類、營銷策劃、項目管理等人才性緊缺企業(yè)戰(zhàn)略經營業(yè)績行業(yè)特點企業(yè)快速增長的戰(zhàn)略，決定企業(yè)人才管理必須以激勵為核心企業(yè)經營業(yè)績優(yōu)良，有能力支付有競爭力的薪酬薪酬理念及策略:基于職位價值，吸引和激勵市場高端人才，與市場接軌，建立反映績效與能力差異的獎酬文化。根據(jù)雅居樂的業(yè)務發(fā)展階段及人才策略，采用整體“中固薪，高激勵，低福利”，關鍵人才適當傾斜的薪酬策略。薪酬設計原則：以職位價值為基礎；標竿市場，適當拉開差距；鼓勵績效，關注能力；平穩(wěn)過渡，成本控制，階段實施。薪酬體系現(xiàn)狀整體薪酬競爭力一般，內部公平性問題突出；缺乏與績效的緊密聯(lián)結、沒有拉開差距，激勵的有效性不足51薪酬策略的初步建議薪酬策略項目考慮因素華信惠悅的建議雅居樂高管確認意見薪酬標桿的市場業(yè)務及人才競爭的市場人才來源房地產采用房地產行業(yè)30家目標公司為薪酬標桿群體物業(yè)及會所采用物業(yè)19家目標公司為薪酬標桿群體（目標比對市場名單詳見審計報告7-8頁）酒店及球會以內部數(shù)據(jù)回歸趨勢加以調整固薪的多元架構表的數(shù)量職位屬性職位勝任能力&共通性績效目標要求市場水平差異性薪酬管理的復雜度、靈活性及兼容性采用6類薪酬結構：a.房地產-核心職能類：設計中心、工程管理b.房地產-普通職能類：其他部門c.房地產-營銷類：營銷中心d.物業(yè)及會所e.酒店f.球會津貼比例市場趨勢企業(yè)操作維持目前的不變注：以上薪酬策略設計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。52薪酬方案關鍵決策點（薪酬結構）

－薪酬市場定位&浮動比例層級薪酬標桿目標市場固定薪酬市場定位浮動比例建議固定薪酬市場定位現(xiàn)狀Compa-ratio建議目標浮動比例（相當于月度工資）績效達標的情況現(xiàn)狀市場趨勢高層管理（16-18)房地產TMGP7560％（18個月）高層管理（14-15)房地產TMGP75128％50%(12個月)51％（13）52％（16）中層管理/高級專業(yè)人員（11-13)房地產TMGP5078％35%(6.5個月)36％(7）24％（9）基層管理/專業(yè)人員（7-10）房地產TMGP4071％20%(3個月)19％（2.9）16％（6）一般員工（1-6）房地產TMGP3065％15%(2個月)17％（2.5）11％（5）房地產注：以上薪酬策略設計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。53薪酬方案關鍵決策點（薪酬結構）

－薪酬市場定位&浮動比例層級薪酬標桿目標市場固定薪酬市場定位浮動比例建議固定薪酬市場定位現(xiàn)狀Compa-ratio建議目標浮動比例（相當于月度工資）績效達標的情況現(xiàn)狀市場趨勢高層管理（16-18)高層管理（14-15)房地產TMGP5040%(8個月)41％（18）中層管理/高級專業(yè)人員（11-13)房地產TMGP5067%35%(6.5個月)37％（7.4）31％（7）基層管理/專業(yè)人員（7-10）房地產TMGP3059%20%(3個月)21％（3.2）24％（3）一般員工（1-6）房地產TMGP2578%10%(1.3個月)14％（2）16％（2）物業(yè)及會所注：以上薪酬策略設計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。說明：建議酒店及球會參照以上浮動薪酬比例54薪酬方案關鍵決策點（薪酬結構）

－薪酬市場定位&浮動比例層級薪酬標桿目標市場浮動比例建議目標浮動比例（相當于月度工資）績效達標的情況酒店現(xiàn)狀球會現(xiàn)狀高層管理（16-18)高層管理（14-15)40%(8個月)中層管理/高級專業(yè)人員（11-13)n/a35%(6.5個月)基層管理/專業(yè)人員（7-10）n/a20%(3個月)17％17％一般員工（1-6）n/a10%(1.3個月)13％13％酒店及球會注：以上薪酬策略設計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。說明：酒店及球會參照物業(yè)浮動薪酬比例55薪酬策略的初步建議薪酬策略項目考慮因素華信惠悅的建議雅居樂高管確認意見固薪帶寬薪酬的離散度，重疊度采用寬帶式，不同職等設定不同帶寬普通員工30％，專業(yè)人員40%,中層50％；高層60％；員工薪資可在帶寬內浮動與績效的聯(lián)結與績效掛鉤，拉開全薪差距績效分數(shù)

獎金系數(shù)模范該職位目標浮動工資的1.5x倍優(yōu)秀該職位目標浮動工資的1.2x倍優(yōu)良該職位目標浮動工資的1.0x倍良好該職位目標浮動工資的1.0x倍（績效達標）合格該職位目標浮動工資的0.6x倍（門檻值）不合格0跨地區(qū)的薪酬差異人力成本的控制薪酬的統(tǒng)一管理以集團的薪酬結構為框架，采用地區(qū)系數(shù)進行調整，沒有系數(shù)的使用相近地區(qū)的系數(shù)注：以上薪酬策略設計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。56在薪酬設計的基礎上，將進行初步的薪酬成本測算測算調整類別華信惠悅建議雅居樂高管確認意見小于目標固薪下限若目前固薪實際值小于下限20%以內，則以目標固薪下限進行測算。若目前固薪實際值小于下限超過20%以上，則在目前固薪基礎上上調20%進行測算，在日后的調薪過程中結合績效管理并逐步調升過渡到固薪目標值。在目標固薪上下限內若目前實際值在目標固薪上下限內，則以目前實際值進行測算。大于目標固薪上限若目前實際值超過目標固薪上限，則在本次測算時，以目前實際值進行測算（薪資凍結），在日后的調薪過程中結合績效管理逐步調整到固薪目標值。57薪酬架構的初步測算－房地產及物業(yè)職級帶寬固薪中位值市場定位浮動比例全薪市場定位區(qū)間16-1870%P7560%P50-P9014-1560%P6050%P50-P7511-1350%P5030%P25-P507-1040%P4020%P25-P401-630%P3015%P25-P30基本工資總額增幅18％12,4600,000/年現(xiàn)金總收入增幅-3%(5,540,000)/年職級帶寬固薪中位值市場定位浮動比例全薪市場定位區(qū)間14-1560%P5040%P25-P7511-1350%P5035%P25-P507-1040%P3020%P25-P401-630%P2510%P10-P25固薪總額增幅11%11,250,000/年現(xiàn)金總收入增幅5%6,346,000/年房地產物業(yè)及會所Currency:RMBCurrency:RMB58薪酬架構的初步測算－酒店及球會職級帶寬浮動比例16-1870%60%14-1560%50%11-1350%30%7-1040%20%1-630%15%基本工資總額增幅9％1,121,000/年現(xiàn)金總收入增幅-2%(367,000）/年酒店球會Currency:RMBCurrency:RMB職級帶寬浮動比例16-1870%60%14-1560%50%11-1350%30%7-1040%20%1-630%15%基本工資總額增幅9％375,000/年現(xiàn)金總收入增幅-1%37,800/年59薪酬體系及薪酬調整的實施可視公司的經營績效及預算情況分階段進行在目前宏觀的經濟形勢放緩和房地產行業(yè)普遍資金緊張的環(huán)境下，人力及薪酬成本的增加和支出需要在企業(yè)成本控制的考慮內；從雅居樂目前的薪酬水平與新的薪酬體系的差距和成本增加的角度考慮，建議薪酬體系的實施及人員薪酬的調整到位可在考慮經營績效及財務狀況下分階段實施：I.首次調薪：根據(jù)員工的能力、績效和年資確定該崗位員工應處于的薪酬區(qū)間II.確定員工目前薪酬水平與應達到目標水平的差距，計劃在2-3年內分次逐步調整到位III.根據(jù)經營績效及薪酬預算情況，分配薪酬調整幅度圖示：60雅居樂薪酬體系所反映出來的問題并非單一地從薪酬角度直接解決，需要從人才管理的角度綜合性地考慮和進行人力資本的優(yōu)化雅居樂薪酬總體成本并不低，處于市場中位值，但人均薪酬較低，薪酬的整體競爭力較低，僅為市場P10-P25水平，表明雅居樂人均效率較低，組織不夠精簡；內部薪酬的支付離散度較大，同職等員工薪酬的差距較大，表明人員的能力和職業(yè)化程度存在較大的差異。因此薪酬機制的優(yōu)化，實現(xiàn)與市場的鏈接的同時，需要從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本的質量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率。有效的績效評估體系，好的績效表現(xiàn)應得到了正向的激勵；管理者績效管理及溝通能力的提升對員工能力的有效衡量，對不同能力員工采取不同的能力提升策略對未來組織能力的支持有效招聘，招聘標準的確立和執(zhí)行提高招聘的質量明晰的薪酬策略鏈接職責，能力及績效的薪酬體系合理的薪酬分配制度人才策略招聘培訓與發(fā)展績效與能力

薪酬支持及落實經營戰(zhàn)略的人才策略平衡/協(xié)調入職時與入職后足夠的支持和培訓，使得員工的能力得到持續(xù)的發(fā)展員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，給予有能力的員工發(fā)展及晉升的空間61目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經營財務成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

62經營及財務成本視角63經營效益及人均效率指標

－雅居樂集團有較高的利潤率，表現(xiàn)出很好的經營績效；而組織人員不夠精簡導致人均效率較低凈利潤率＝稅前凈利潤/營業(yè)收入雅居樂集團2007年利潤率較高，高于地產行業(yè)P75水平，展現(xiàn)出較好的組織效率和發(fā)展前景雅居樂集團2007年人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡ChartI-1平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入＝營業(yè)收入/員工總數(shù)單位：千元/年ChartI-264薪酬支付及運用的有效性－

較高的生產力但薪酬定位較低導致流失率高，薪酬的運用的效率有待提高AgileChartI-3Productivityvs.PayLevel分析發(fā)現(xiàn)：雅居樂具有行業(yè)內較高的生產力水平，而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與生產力水平不相匹配在維持雅居樂高績效的情況下，可以適當提高薪酬的定位，以吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務戰(zhàn)略及人才策略。分析發(fā)現(xiàn)：雅居樂的員工流失率相比同業(yè)其他公司較高，薪酬（總現(xiàn)金收入）競爭力遠低于市場中位水平（Compa-ratio61%)；薪酬運用的有效性較低建議根據(jù)雅居樂的人才策略，適當提高薪酬水平，更好地運用薪酬工具以支持未來業(yè)務的發(fā)展ChartI-4EmployeeTurnovervs.PayCompetitiveness(TC)Agile65薪資費用支出

－薪資費用支出較低，展現(xiàn)出一定得漲薪空間，在維持現(xiàn)有的經營效益的情況下，公司的人力成本投入存在較大的空間人均薪酬總成本＝薪酬總成本/員工總數(shù)雅居樂集團2007年薪酬總成本占營業(yè)收入的比重處于市場P50水平，相比雅居樂良好的經營績效，表明企業(yè)仍然一定的漲薪基礎和漲薪空間人均固定現(xiàn)金及人均總現(xiàn)金收入均低于市場P50，只略高于市場P25水平；表明雅居樂集團公司的人力資本投入不足，可能導致員工流動率高于市場，并成為優(yōu)秀人才的吸引、激勵與保留的關鍵制約總現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金單位：千元/年3062816126313593179113374604080120160200P25P50P70平均值雅居樂2006雅居樂2007薪酬總成本占營業(yè)收入比重＝薪酬總成本/主營業(yè)務收入ChartI-5ChartI-666管理者視角/員工視角/環(huán)境視角67行業(yè)背景：

在新的行業(yè)政策環(huán)境下，房地產企業(yè)大規(guī)模低價拿地、存量開發(fā)等傳統(tǒng)盈利模式將受到挑戰(zhàn)，要求房地產企業(yè)必須強化對核心人才的吸引、激勵和保留土地政策：收取土地閑置稅，中低價位、中小套型普通商品住房土地供應占70％，加強拆遷計劃管理，大盤項目不得分期繳納土地出讓金；資金政策：項目自有資本金比例35%，個人住房按揭貸款首付款比例不得低于30%，二套房首付不得低于40%；稅收政策：抑制投機和投資性購房需求，對購買住房不足５年轉手交易的，銷售時按其售房收入全額征收營業(yè)稅，同時加強土地增值稅的征收；房地產新政聚焦于更嚴苛的土地、資金、稅收政策對房地產公司盈利模式的挑戰(zhàn)資料來源：華信惠悅調研分析產品結構：套型建筑面積90平方米以下住房面積所占比重，必須達到開發(fā)建設總面積的70%以上；靠地價贏利的比例將會大幅下降，行業(yè)整體利潤將會下跌，企業(yè)必須調整有效的土地獲取、利用和開發(fā)策略；通過差異化的產品策略，滿足客戶真實居住需求，獲取份額和利潤如何規(guī)劃在小面積的套型設計，建設有吸引力的產品；同時為了抵抗風險，適度加大自有物業(yè)出租的穩(wěn)定利潤由于土地及資金鏈壓力，房地產開發(fā)必須由存量開發(fā)走向快速滾動管理，由粗放式管理邁向精細化經營，才能獲取利潤空間核心人才需求土地拓展融資建筑設計市場策劃綜合性項目管理管理視角68雅居樂發(fā)展策略雅居樂發(fā)展戰(zhàn)略：

以房地產為核心業(yè)務，強化組織核心業(yè)務能力，推動組織業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)雅居樂房地產開發(fā)將根據(jù)不同地區(qū)的市場現(xiàn)狀和產品需求，調整產品結構，適當持有投資性物業(yè)，分階段跨區(qū)域穩(wěn)健發(fā)展加強房地產市場研究和投資策劃能力，提高土地拓展開發(fā)能力應根據(jù)不同房地產項目特點，結合當前國家經濟金融政策，采取多元化融資方式綜合性項目管理能力的強化與復制打造以全程營銷策劃為核心的銷售管理體系鞏固設計理念的優(yōu)勢關鍵戰(zhàn)略舉措項目拓展開發(fā)復合渠道融資綜合性項目管理營銷策劃建筑設計成本控制強化核心業(yè)務能力堅持穩(wěn)健發(fā)展的原則，合理安排開發(fā)與銷售，產品結構，以及投資物業(yè)的比例，強化規(guī)范化管理，以加強雅居樂的競爭能力雅居樂房地產開發(fā)雅居樂物業(yè)雅居樂酒店、球會管理視角ChartII-169人才需求重點伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項目規(guī)?？焖贁U張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術骨干以應對業(yè)務的需求。就短期而言，人才需求重點在于中基層管理崗位和技術類，如設計，工程與預決算當中的骨干人才人才吸引與留置優(yōu)勢：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化劣勢：員工發(fā)展空間，公司地理位置獎酬理念對核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績增長獎酬制度原則公平：兼顧內部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價值有效：有效激勵員工，促使其提高個人績效水平并幫助公司提高業(yè)績及時：對于員工的正面表現(xiàn)給予及時的激勵，令其時刻保持高昂的士氣獎酬制度改善重點加強薪酬水平與市場的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關鍵崗位員工加強員工獎酬水平與績效的聯(lián)接程度新老員工獎酬體系的整合針對營銷板塊設計特別的獎勵辦法高層管理人員從企業(yè)管理的角度希望薪酬能與市場接軌，反映績效和能力的差異，增強關鍵崗位的薪酬競爭力，支持企業(yè)發(fā)展信息來源：核心管理層訪談、華信惠悅分析高管訪談紀要薪酬水平應有一定的市場競爭性，同時