中國石油高效集中的資金管理

,科學(xué)有效地調(diào)配使用資金,對此進展了爭論。為提高財務(wù)公司日歸集資金的使用效率,設(shè)計了靜態(tài)資金運營規(guī)劃模型,率效果進展推測;為有效進展財務(wù)公司資產(chǎn)負債構(gòu)造調(diào)整效率效果推測,以商業(yè)銀行行為方式模型為根底,對,設(shè)計了動態(tài)資金運營規(guī)劃模型。該模型通過對財務(wù)公司總資產(chǎn)、收益性資產(chǎn)與總資產(chǎn)的,到達預(yù)期利潤最大化的目標。通過對內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的設(shè)定,到達優(yōu)化內(nèi)部資金預(yù)期使用效率的目的,以關(guān)心治理者進展資金決策。〔案例共享〕高效集中的資金治理建立收支兩條線的治理體系，拓寬資金治理的范圍，使資金治理向源頭和業(yè)務(wù)過程延長。〔簡稱〔簡稱集團公司1999116資金集中治理以集約化治理思想為根底支兩條線的治理體系。拓寬資金集中治理的范圍，使資金集中治理向源頭和業(yè)務(wù)過程延長。同時，依托資金治理信息系統(tǒng)，在銀行的支持下，通過賬戶分設(shè)、透支支付、網(wǎng)上銀行等治理方法的有效運作，實現(xiàn)資金的高度集中治理。體系設(shè)計治理的垂直、扁平化治理方式，嚴格劃分各級次的職責權(quán)限，強調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性，行保障，以收支兩條線為核心手段，對銀行存款、票據(jù)、債務(wù)進展集中運行和治理，并通過分步實施實行了資金集中分兩步走的實施方案。自1999年成立開頭，對地區(qū)公司先實施充裕資金存入總部賬戶，并要求地區(qū)公司將各自的銀行存款掌握在肯定限額之內(nèi)。2000年，總部又通過置換的方式實現(xiàn)了債務(wù)集中。自20022004中范圍還在不斷向控股公司和境外分支機構(gòu)擴大。縮短流程上市后，實行一級法人、分公司為主的體制，分級授權(quán)治理資子公司外〔仍按分公司治理〕司實現(xiàn)統(tǒng)一決策，集中治理制造了良好的條件。在業(yè)務(wù)治理上實行公司總部、專業(yè)公司和地區(qū)公司三個層次的治理組織形式，在資金治理上實行了更為扁平化的兩層構(gòu)造，資金治理上跨越專業(yè)公司〔大事業(yè)部〕層次，付，依據(jù)預(yù)算實施掌握，致力于提高資金運行效率。站→省公司→總部，中轉(zhuǎn)縮減，流程簡捷，風(fēng)險降低，效率提高。統(tǒng)一治理的全面集中，真正實現(xiàn)了對企業(yè)全部資金的來源、使用、去向的統(tǒng)一治理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運作。資金集中公司所需各種形式的資金支出全部由總部下?lián)堋Ｈ鐖D3方式如下：賬戶分設(shè)，實現(xiàn)收支掌握和資金集中。首先,要求地區(qū)公司收入和支出賬戶分設(shè)，專用賬戶唯一上劃路徑指向總部賬戶，相當于總部的口袋戶，支出專用賬戶資金來源唯一，撤銷全部由總部治理，未經(jīng)總部批準，地區(qū)公司不得開設(shè)賬戶。其具體做法：一是嚴格賬戶地區(qū)公司賬戶的有效監(jiān)控。實行透支支付，實現(xiàn)地區(qū)公司支出賬戶零余額。通過與銀行簽訂效勞協(xié)付。應(yīng)用網(wǎng)上銀行，保證資金快速收撥。高度集中的資金治理模式使得地區(qū)公司在資地區(qū)公司的撥款保證在一分鐘之內(nèi)到帳，從根本上解決了資金集中帶來的調(diào)度問題。目前，對地區(qū)公司98%以上的收撥款通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)。幾年來，應(yīng)用網(wǎng)上銀行未發(fā)生一筆收撥款延誤和過失。建立鼓勵機制，調(diào)動地區(qū)公司樂觀性。地區(qū)公司劃入總部賬戶的資金，稱為地區(qū)率上浮10%計息，納入地區(qū)公司年度利潤。對于現(xiàn)金流不夠充分的地區(qū)公司，總部無條件滿足公司向總部的借款，稱為短期負息資金，總部按610%計息，計入地區(qū)公司財務(wù)費用。票據(jù)集中33002004復(fù)制度，統(tǒng)一組織運行，地區(qū)公司銀行承兌匯票的收取、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、到期托付收款全過程均在總部的統(tǒng)一治理與嚴格監(jiān)控之下。經(jīng)總部審核批準后可貼現(xiàn)外施，地區(qū)公司則依照既定方案具體執(zhí)行。條線，資金集中所涵蓋的范圍得以完善。債務(wù)融資集中還，總部以負息資金的形式保證地區(qū)公司的資金需求。銀借款，統(tǒng)一由總部與各大銀行協(xié)商直接辦理。債務(wù)集中完成后，公司實行籌融資集中治理，總部統(tǒng)借統(tǒng)還。對于內(nèi)部的籌融資式進展治理，總部直接對其借款；并嚴禁其對外擔保。對于非核心層的控股子公司，總部承受行嚴格審查。目前，總部對參控股企業(yè)供給的財務(wù)資助占到參控股企業(yè)全部有息債務(wù)的95%以上。公司還利用長期負息資金為地區(qū)公司增工程投入進展資金配置。即依據(jù)公司批資金統(tǒng)一執(zhí)行人民銀行公布的3～5年期貸款基準利率，利率變動年度內(nèi)部進展調(diào)整。通過一類地區(qū)公司增投資工程在同一起跑線上進展考核。準時回籠速貨款回籠，實現(xiàn)資金集中向業(yè)務(wù)過程的延長。實現(xiàn)內(nèi)部貨款封閉結(jié)算1999年，依托中油財務(wù)公司，著手建立貨款封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。所謂封閉結(jié)算，即內(nèi)部產(chǎn)品交易全部通過中油財務(wù)公司及其分支機構(gòu)進展結(jié)算公司本部及其附屬分支機構(gòu)開立結(jié)算賬戶，并在結(jié)算網(wǎng)絡(luò)內(nèi)辦理原油、成品油貨款的結(jié)算。收款方式由原來的銀行托收承付改為托付收款方式，中油財務(wù)公司核實收款單位各種憑證已進入貨款封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，結(jié)算主體到達15056強化外部貨款回收治理客戶治理的工作體系，不斷強化事前、事中、事后治理。一方面，著手建立健全各項制度方法究責任人的責任。開展銀行上門收款和牡丹中油卡工程從2003年開頭，與工行合作，啟動了銀