經(jīng)典：戰(zhàn)略規(guī)劃中的業(yè)務(wù)組合設(shè)計

業(yè)務(wù)組合的設(shè)計——破除經(jīng)典模型的慣性思維，從部隊作戰(zhàn)中獲得啟示，原來大道同理、殊途同歸編者語：國內(nèi)的企業(yè)管理理念和知識多為西方流傳過來，不可否認(rèn)的是經(jīng)過上百年的積累，西方關(guān)于企業(yè)管理領(lǐng)域有了深厚的積累沉淀，而相比之下中國歷來有著重農(nóng)抑商的傳統(tǒng)，商業(yè)活動一直被壓制得不到充分的鼓勵。直到改革開放后引入市場經(jīng)濟(jì)，國家鼓勵自由競爭，經(jīng)過一番廝殺后，企業(yè)認(rèn)識到要想獲勝，除了勇還要有謀，因此國內(nèi)企業(yè)開始大舉引入現(xiàn)代企管知識以指導(dǎo)實踐。經(jīng)過幾十年的歷練，國內(nèi)企業(yè)知道了原來商業(yè)活動是有據(jù)可循的，是有一系列工具可以使用的，而其中波士頓矩陣、通用矩陣可謂大名鼎鼎，作為篩選業(yè)務(wù)的常用工具，可以說是經(jīng)過了時間的考驗，特別是杰克韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”策略大獲成功以后，更是激發(fā)了人們對通用矩陣的頂禮膜拜。然而，沒有完美的理論，更不用說簡單的一個矩陣就能夠放之四海皆準(zhǔn)。矩陣只是工具、方法和手段，是為了目標(biāo)服務(wù)的，而最終目的是通過優(yōu)化了的業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、高效的發(fā)展，因此，打破經(jīng)典模型的思維局限，站在更高的角度思考，以事實、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和原創(chuàng)精神來設(shè)計業(yè)務(wù)組合，使企業(yè)在高速前行與穩(wěn)健發(fā)展之間取得平衡，實現(xiàn)長治久安。一、業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)做法（一）在戰(zhàn)略規(guī)劃中的位置業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán)，是銜接前面的分析結(jié)論和后面的具體做法之間“關(guān)鍵的一跳”。具體位置如下：戰(zhàn)略內(nèi)外部診斷1分析基本戰(zhàn)略內(nèi)外部診斷1分析基本基本結(jié)論戰(zhàn)略發(fā)展

模式業(yè)務(wù)

組合各業(yè)務(wù)

規(guī)劃實施

保障如果說各個業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展前行的腿，那么業(yè)務(wù)組合就是腰部，它決定了需要哪些腿、每個腿是干什么的，是用來奔跑的、還是用來做門面的，是用來站立的、還是用來保持平衡的，甚至用來割讓換錢的。（二）經(jīng)典模型介紹對于業(yè)務(wù)組合的設(shè)計，最為大家所熟悉的當(dāng)屬波士頓矩陣

吧呈?瞬疋業(yè)箏問號-皆子業(yè)務(wù)CtueitiQ-nMari*相時市瑤占有率悵疲狗乜縮■吳務(wù)金牛減喩業(yè)窮yh碌v；波士頓矩陣以縱軸的市場吸引力和橫軸i吧呈?瞬疋業(yè)箏問號-皆子業(yè)務(wù)CtueitiQ-nMari*相時市瑤占有率悵疲狗乜縮■吳務(wù)金牛減喩業(yè)窮yh碌vII:標(biāo)是該業(yè)務(wù)所占有的市場份額大小。:II在波士頓矩陣被提出之前，著名的波士頓公司發(fā)現(xiàn)了“經(jīng)驗曲線”，即“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的，每當(dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”，換句話說，業(yè)務(wù)規(guī)模越大、成本就越低、競爭力就越強(qiáng)——這就是波士頓矩陣的邏輯。謨求主導(dǎo)地件市埼纟盼遞羽主融位曲打好?粱取購并策略選釋班份市場丈R謨求主導(dǎo)地件市埼纟盼遞羽主融位曲打好?粱取購并策略選釋班份市場丈R投入選攔細(xì)分戸場專門牝?qū)Ｘ昊x求小塊市場份額樂持地磁減少投資盈利業(yè)務(wù)，或敖高中低競爭力高中低產(chǎn)業(yè)吸引力;通用矩陣是基于波士頓矩陣發(fā)展而來，i:主要區(qū)別在于將坐標(biāo)軸的指標(biāo)由單一的1!“需求增長率一市場占有率”改進(jìn)成了；指標(biāo)集合，用更多的指標(biāo)來衡量著兩個；；維度，此外，添加了中間等級。:通過引入更多的指標(biāo)，通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準(zhǔn)確，考慮的問題更為周全，并且，由于添加了中間等級，對于業(yè)務(wù)競爭策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算，而商業(yè)競爭本身就不是一個能夠定量確定的領(lǐng)域，很多時候很難畫出兩者之間的那根線。（三）局限性盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了很大的突破，但兩者都有很大的局限性。首先，兩者都是在上世紀(jì)70年代左右被提出，主要的大環(huán)境是在美國，產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度比較成熟，數(shù)據(jù)資料比較充分，而相比之下，今天中國的很多產(chǎn)業(yè)還比較稚嫩，比起美國的發(fā)展不止落后了幾十年，因此，要想獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來描繪出矩陣以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計，很多時候知易行難；其次，兩者的理論基礎(chǔ)都源于波士頓最早發(fā)現(xiàn)的“經(jīng)驗曲線”，而經(jīng)驗曲線的假設(shè)前提便是企業(yè)以低成本獲取競爭優(yōu)勢，這明顯忽略了其他獲取競爭優(yōu)勢的手段；第三，也是非常重要的一點，用矩陣的方式來取舍業(yè)務(wù)，完全忽略了業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性，是一種靜態(tài)的思維。打個比方，在拳擊比賽中，勾拳和直拳哪個重要？輕拳和重拳哪個重要？如果沒有假動作，哪里會獲得重拳擊倒對手的機(jī)會？同樣的道理，企業(yè)同時運作著多個業(yè)務(wù)，單獨某一個業(yè)務(wù)可能不掙錢，但從總體上看，這項業(yè)務(wù)能夠提高企業(yè)的美譽度、能夠為其他業(yè)務(wù)帶來機(jī)會，有著諸如此類的功能，那么這項業(yè)務(wù)顯而易見的不能被“清算”，反而更要當(dāng)做寶貝用心呵護(hù)。二、借鑒部隊作戰(zhàn)的思維天下大道同理、殊途同歸，人類科學(xué)發(fā)展至今，為了能夠更好的在某個領(lǐng)域有著深入的研究，才有了各個學(xué)科的劃分。但也正是由于當(dāng)年亞里士多德的這一創(chuàng)舉，也造成了今天人們思維模式的固化，其實，學(xué)科之間有著很多的相通性，很多時候想不明白，皆因“只緣身在此山中”，跳出思維的樊籠、換上其他學(xué)科的視角，往往便“別有洞天”了。（一）軍事戰(zhàn)爭中的啟示有道是商場如戰(zhàn)場，從軍事戰(zhàn)爭中可以獲得很多值得借鑒的東西。一方面，兵種有別。我們都知道，現(xiàn)代戰(zhàn)爭已經(jīng)從過去的比拼人數(shù)轉(zhuǎn)向了比拼科技，在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，誰掌握了制空權(quán)，誰就贏了一半。但是，憑常識也能判斷，一個國家絕不能只有空軍、沒有陸軍，在強(qiáng)大的制空權(quán)的支持下，最終占領(lǐng)對方陣地的還是需要傳統(tǒng)的陸軍。就好比古代作戰(zhàn)，騎兵固然來去如風(fēng)，但是成本高、數(shù)量有限，弓箭手固然遠(yuǎn)程攻擊強(qiáng)、但近戰(zhàn)能力弱，在一國資源有限的條件下，求得各種兵種配置的最優(yōu)解，才能發(fā)揮出最大的攻擊力。另一方面，每支部隊的任務(wù)不同。就好比《集結(jié)號》中的第九連，他們的任務(wù)就是犧牲自己、保護(hù)大部隊撤退，用現(xiàn)在的一句話來說就是炮灰，但正是有了他們的犧牲，才能保護(hù)大部隊免遭更大的損失。因此，以軍事戰(zhàn)爭的思維去看企業(yè)競爭，去設(shè)計業(yè)務(wù)組合，我們就會看到，原來道理是如此的相似。一個企業(yè)手下有不同的業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)都是一個兵種、或一支部隊，并非每個業(yè)務(wù)都是用來賺錢的，而是有著各自特定的角色和任務(wù)安排。（二）多方兼顧設(shè)計業(yè)務(wù)組合一直以來，國內(nèi)企業(yè)所接受的企業(yè)管理知識多源自于西方，而這就有一種傾向、或者說局限，即在戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，往往要將外部環(huán)境分析的非常清楚，然后用企業(yè)自身的資源能力去與之對照，得出下一步企業(yè)該干什么，這里面就有一個隱含的假設(shè)——外部環(huán)境的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)自身資源能力的作用。當(dāng)然，認(rèn)清環(huán)境固然沒錯，但發(fā)揮企業(yè)主觀能動性的作用不可小覷。我們與企業(yè)管理者溝通時經(jīng)常會說一句話：企業(yè)的潛力是非常巨大的，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，十年內(nèi)沒有什么事情是企業(yè)不能夠達(dá)到的。因此，對于業(yè)務(wù)組合要持有大膽設(shè)計、勇于創(chuàng)新的態(tài)度，同時，把握以下的規(guī)則：1、屬性搭配企業(yè)下面可能有多個業(yè)務(wù)板塊，但資源有限，不能同時發(fā)力，因此要分清核心業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等。有的業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子，是企業(yè)核心資源所在、決不能放手；而有些業(yè)務(wù)就是“炮灰”，就是用來犧牲的，為的是換取經(jīng)濟(jì)利益以外的東西；有的業(yè)務(wù)就是用來賺錢的，有機(jī)會就上、賺一筆就

撤；而有的業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略性極強(qiáng)，可能不賺錢，但要趁早布局，長遠(yuǎn)來看對于企業(yè)的發(fā)展乃至生存都有著至關(guān)重要的作用。2、風(fēng)險兼顧我們常說，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合非常忌諱“風(fēng)險共振”，意思就是每個業(yè)務(wù)都有自己的興衰起伏，但最怕就是企業(yè)擁有的所有業(yè)務(wù)的波動頻率一致，這樣，賺錢的時候可以盆滿缽溢，可行業(yè)不景氣的時候，那企業(yè)只有死路一條了。另一方面，風(fēng)險與收益相對應(yīng)。一味追求低風(fēng)險的同時，也就放棄了高收益的獲取，而放棄了本該屬于企業(yè)的盈利，同樣可以理解為虧損。因此，在低風(fēng)險業(yè)務(wù)作為依托，適當(dāng)介入高風(fēng)險業(yè)務(wù)，獲取高回報。3、遠(yuǎn)近有序人無遠(yuǎn)慮必有近憂，要想持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。比如，麥肯錫提出的三層次模型，說的就是這個意思。第二層面：鶴新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè):企業(yè)必須不斷地開展促進(jìn)業(yè)務(wù)增長的各種1活動，將未來業(yè)務(wù)放到與當(dāng)前業(yè)務(wù)同等重I第二層面：鶴新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè):企業(yè)必須不斷地開展促進(jìn)業(yè)務(wù)增長的各種1活動，將未來業(yè)務(wù)放到與當(dāng)前業(yè)務(wù)同等重I視程度的位置上來，并且在未來業(yè)務(wù)和當(dāng)1前業(yè)務(wù)之間求得一種平衡。I4、快慢結(jié)合現(xiàn)金流之于企業(yè)，就好比血液之于人體。只重視收入、利潤，不重視現(xiàn)金流的持續(xù)性，在權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計準(zhǔn)則下，沒有落袋為安的錢終歸只是紙上富貴，而因為“小錢兒”最終導(dǎo)致龐然大物轟然倒地，一分錢難倒英雄漢的例子比比皆是，比如德隆。因此，業(yè)務(wù)組合設(shè)計一定要考慮到業(yè)務(wù)所涉及現(xiàn)金流的快、中、慢結(jié)合。如下圖所示：規(guī)兪流特點規(guī)兪流特點三、案例分析（一）項目概況A企業(yè)是一家水務(wù)公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及市政供水、污水處理、再生水等。該企業(yè)出身設(shè)計院，血脈里流淌著技術(shù)人員的嚴(yán)謹(jǐn)、誠實、守信、踏實的美德，經(jīng)過十余年的發(fā)展，至今為止已經(jīng)有了將近十億的年收入規(guī)模，可以說初有小成。但同時，企業(yè)的文化、管理者的思維習(xí)慣、企業(yè)的管理水平以及諸多利益相關(guān)者的制肘,A企業(yè)在近幾年的發(fā)展速度一下子慢了下來，究其原因，可以分為兩方面：從思想上，管理者意見不一致，功成名就與偏安一隅兩者各持己見；而從戰(zhàn)術(shù)層面上，由于管理者多為技術(shù)人員出身，對于一些管理技術(shù)、資本運作理念認(rèn)識不足。（二）問題提出當(dāng)前水務(wù)行業(yè)風(fēng)起云涌，很多企業(yè)抓住了水務(wù)行業(yè)“十一五”規(guī)劃的契機(jī)，迅速做大，一時間全國范圍的跑馬圈地大行其道。緊接著“十二五”規(guī)劃又出臺了眾多利好政策，并且對于水務(wù)行業(yè)很可能是一趟末班快車，因此，A企業(yè)在痛失了上一輪的高速發(fā)展的機(jī)會后，提出希望能夠抓住“十二五”的機(jī)會，推動企業(yè)做大做強(qiáng)、實現(xiàn)長治久安。（三）解決方案通過前期的戰(zhàn)略診斷、內(nèi)外部分析，并且與企業(yè)管理層多次溝通了基本戰(zhàn)略、明確了企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)勢后，開始進(jìn)入業(yè)務(wù)組合設(shè)計階段。項目組提出，水務(wù)行業(yè)具有行政壟斷與市場壟斷的雙重屬性，由于與政府簽訂了特許經(jīng)營權(quán)，業(yè)務(wù)享有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，但同時，低風(fēng)險意味著低回報，并且很多地方把水價壓得很低，單純水務(wù)業(yè)務(wù)的盈利非常困難，靠管理提升降低運營成本來提高利潤的思路固然有效，但終歸空間有限，只有以創(chuàng)造性的思維、跳出只從水務(wù)業(yè)務(wù)要利潤的慣性思維，才能使企業(yè)享有高盈利。因此，項目組為A企業(yè)設(shè)計了“水務(wù)一地產(chǎn)一金融”的業(yè)務(wù)組合，我們稱之為“一體兩翼”的飛翔模式，中間的“體”指的是水務(wù)業(yè)務(wù)，是企業(yè)安身立命之根本不可動搖，但要想快速做大，則非借助地產(chǎn)、資本運作手段不可。具體來講，供排水屬于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)決不能動搖，在此基礎(chǔ)上延伸出中水、污泥處置業(yè)務(wù)作為新的盈利點，進(jìn)而以“水”換“地”，以“水”為內(nèi)涵建構(gòu)具有“環(huán)?！薄ⅰ把h(huán)”、“低碳”