WN石化公司的ERP系統(tǒng)案例及案例分析

案例五WN石化企業(yè)的ERP系統(tǒng)一、案例內(nèi)容1.中石化信息化背景，財富雜志世界500強中的大型石油石化企業(yè)紛紛在華投資建廠設(shè)點，跨國石油企業(yè)開始出擊油品營銷市場，進(jìn)行潤滑油?瀝青?燃料油和航空燃油等產(chǎn)品的營銷與服務(wù)?國際大型石油化工企業(yè)與我國中石化、中石油等相比，除了社會環(huán)境?經(jīng)營機制?生產(chǎn)規(guī)模?技術(shù)設(shè)備?產(chǎn)品研發(fā)與營銷網(wǎng)絡(luò)等諸多方面存在較大差距之外，其管理信息化的水平明顯較高?為提高企業(yè)整體競爭力，中石化于初開始制定中國石化ERP實行總體規(guī)劃。提出了先行試點，再進(jìn)行推廣，努力構(gòu)架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統(tǒng)的推進(jìn)方略。確定了“三年建成框架，五年基本建成”的建設(shè)目的；制定了“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一原則、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”的“五統(tǒng)一”建設(shè)原則；探索建立具有“國際原則?中國國情?石化特色”的ERP建設(shè)工程；并選擇江蘇石油?天津石油?儀征化纖?鎮(zhèn)海煉化為首批試點單位，啟動了這一工程?中石化ERP系統(tǒng)的實行經(jīng)歷了七年多時間，從最初的按事業(yè)部為主體的分散模式，逐漸過渡到分散和集中共存的混合模式。中石化ERP項目建設(shè)仍然任重而道遠(yuǎn)。2.WN石化企業(yè)簡介WN石化企業(yè)是中石化上游油田企業(yè)之一，重要從事油氣田勘探、開發(fā)與油氣銷售業(yè)務(wù)。目前，WN企業(yè)在塔里木盆地?fù)碛?7個油氣勘查區(qū)塊，勘查總面積到達(dá)14.31萬平方公里，擁有油氣遠(yuǎn)景資源量137.04億噸油當(dāng)量，已發(fā)現(xiàn)三級石油地質(zhì)儲量31.1億噸油當(dāng)量。截至底，WN企業(yè)共投入開發(fā)的有塔河、西達(dá)里亞、巴什托、雅克拉、大澇壩、S3-1凝析氣田6個油氣田，共有采油氣井995口，開井775口，日產(chǎn)油水平18271噸，日產(chǎn)氣量377.6萬方。截止究竟，WN企業(yè)共有在職職工2615人（含新增151名大學(xué)生），共設(shè)置18個職能部門，共有13個二級單位。在業(yè)務(wù)上，WN企業(yè)原油銷售除采用總部下達(dá)銷售計劃，原油銷售企業(yè)向采油廠下達(dá)調(diào)撥計劃的計劃型銷售模式外，還存在著直接面向市場，積極尋找客戶的市場化銷售模式。針對這二種不一樣的經(jīng)營模式，ERP系統(tǒng)的實行規(guī)定優(yōu)化總部與WN企業(yè)的關(guān)系，規(guī)范統(tǒng)一的銷售業(yè)務(wù)流程，同步對未來適應(yīng)石油市場的價格變化做基礎(chǔ)鋪墊，為油田及時適應(yīng)市場的變化，理解市場信息、掌握客戶動態(tài)，發(fā)明良好的條件。根據(jù)中國石化實行ERP項目的總體規(guī)劃以及明確試點、分步推進(jìn)的戰(zhàn)略布署，WN企業(yè)被列為油田企業(yè)ERP推廣單位。3.WN石化企業(yè)ERP實行的需求（1）經(jīng)營管理層面的需求通過ERP的實行，將到達(dá)物流、信息流與資金流的“三流合一”，建成全面反應(yīng)企業(yè)運行和各項業(yè)務(wù)活動狀況的信息平臺，以實時、精確地綜合企業(yè)管理所需的關(guān)鍵信息，通過對信息的搜集和整頓，支持必要的分析功能；實時提供用于制定企業(yè)宏觀規(guī)劃的信息，提高經(jīng)營籌劃的質(zhì)量，提供對企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的支撐，強化企業(yè)的績效管理。（2）財務(wù)會計/成本管理層面的需求實現(xiàn)完善的財務(wù)會計功能，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與采購、銷售等有關(guān)系統(tǒng)的無縫集成，及時反應(yīng)企業(yè)運行狀況、管理狀況和綜合信息，有效控制企業(yè)成本及費用，預(yù)測成本和利潤的變化，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動分析、績效考核等提供翔實可靠的根據(jù)。（3）銷售層面的需求通過ERP的實行，制定靈活的價格管理和客戶信息及信用度管理，全程跟蹤銷售訂單狀態(tài)。通過銷售模塊的實行，銷售部門可將重要精力完全轉(zhuǎn)向怎樣提高服務(wù)水平、質(zhì)量，怎樣更好地滿足市場需求以及精確分析市場行情走勢、及時制定營銷方略等有效的管理工作中，更符合現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)定。（4）物資供應(yīng)層面的需求與財務(wù)、銷售等模塊相集成，通過對供應(yīng)商的評估和對采購訂單的在線監(jiān)控，可有效控制物資采購、運送、存貯各環(huán)節(jié)的成本，減少管理費用，同步能為企業(yè)的生產(chǎn)后勤供應(yīng)提供及時有效的收發(fā)存信息，提高企業(yè)物流管理水平。同步，實行這一模塊，可以對需求計劃自動進(jìn)行綜合平衡，以先后次序分派可用庫存、可用協(xié)議資源（包括代儲代銷、委托加工物資）、可用的采購計劃資源，最終實現(xiàn)與庫存、財務(wù)和成本信息的集成。（5）項目管理層面的需求該模塊是ERP的一種集成處理方案，它將協(xié)助我們企業(yè)強化油田生命周期和與之相配套的任務(wù)管理。該模塊支持油田的整個生命周期管理，可便于企業(yè)從多角度實時對其各階段實行項目的多種投資成本（包括設(shè)備投資、物料投資、待攤費用等）進(jìn)行考核分析；并能嚴(yán)格按照投資預(yù)算狀況進(jìn)行監(jiān)控。4.WN石化企業(yè)的ERP實行措施與計劃（1）中石化ERP實行措施論框架為了保證各企業(yè)ERP實行的順利進(jìn)行，中石化企業(yè)總部成立了ERP項目指導(dǎo)委員會、ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP項目管理組，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和組織ERP項目的建設(shè)，并于成立了石化盈科信息技術(shù)有限責(zé)任企業(yè)，負(fù)責(zé)項目的管理、實行團(tuán)體的組織與協(xié)調(diào)等工作，并和征詢企業(yè)一起提出了中石化ERP實行措施論框架模型，如圖1所示。圖1中國石化ERP實行措施論框架模型從ERP實行有關(guān)聯(lián)三個維度，即從階段劃分的“過程維”，到項目實行所需要的措施和工具的“措施維”，再到成功實行的“保證維”，構(gòu)成了完整的ERP實行措施論的框架。1）過程維。針對不一樣的ERP實行階段，按照敏捷項目管理的思想，將ERP實行項目細(xì)分為某些相對小的任務(wù)過程，確定每個過程的重要工作內(nèi)容、階段性關(guān)鍵成功原因、成果或交付物及工具、措施、模板等，目的是以盡量小的管理成本來進(jìn)行ERP實行過程的管理，保證明施過程的靈活性及可控性，同步對ERP項目實行人員提供對應(yīng)的指導(dǎo)。2）措施維。確定ERP實行過程中可采用的措施與工具，該部分內(nèi)容貫穿于ERP實行的各個階段與過程。同步，在ERP的推廣實行中，中石化總部規(guī)定實行工作必須以模板為基礎(chǔ)來進(jìn)行，使用ERP標(biāo)注實行模板規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，減少了實行風(fēng)險，保證了實行質(zhì)量，提高了實行效率。3）保證維。在總部和企業(yè)層面成立了ERP指導(dǎo)委員會，保證了“一把手”的重視及全程參與。為保證ERP實行過程中出現(xiàn)問題的處理，保證下屬企業(yè)新增流程的重組與規(guī)范，在總部及各省市成立ERP運行維護(hù)支持體系，保證ERP的正常平穩(wěn)運行，以及后續(xù)ERP項目建設(shè)的規(guī)范開展。（2）中石化ERP實行組織架構(gòu)為保證中國石化總部及實行單位領(lǐng)導(dǎo)尤其是“一把手”的重視程度，在中石化總部及實行單位兩個層面構(gòu)建ERP指導(dǎo)委員會，全力負(fù)責(zé)及指導(dǎo)ERP的實行工作。ERP項目指導(dǎo)委員會分為兩類：總部ERP項目指導(dǎo)委員會及實行單位ERP項目指導(dǎo)委員會。總部ERP指導(dǎo)委員會由集團(tuán)總裁親自掛帥，總部各事業(yè)部和職能管理部門的中層領(lǐng)導(dǎo)都參與，每年召開4~6次會議，每次會議內(nèi)容都是討論ERP建設(shè)進(jìn)程中碰到的體制、機制問題，通過高層會議去協(xié)調(diào)也許碰到的多種矛盾，并最終決定體制改革和業(yè)務(wù)的調(diào)整力度和執(zhí)行程度。實行單位ERP指導(dǎo)委員會由如下人員構(gòu)成：實行企業(yè)的“一把手”、實行企業(yè)分管重要業(yè)務(wù)的企業(yè)級領(lǐng)導(dǎo)、實行企業(yè)各職能部門“一把手”和各二級單位“一把手”、征詢企業(yè)現(xiàn)場實行項目經(jīng)理、有關(guān)負(fù)責(zé)人參與。其重要職能是在中國石化ERP指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，組織貫徹執(zhí)行中國石化ERP實行的總體布署和工作方略。實行單位ERP項目組由如下人員構(gòu)成：專職詳細(xì)管理ERP項目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、實行企業(yè)各職能部門和二級單位指定專職負(fù)責(zé)ERP項目的部門領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)全職ERP項目經(jīng)理以及征詢企業(yè)現(xiàn)場實行項目經(jīng)理。其重要職能為認(rèn)真執(zhí)行實行單位ERP實行的總體布署和工作計劃。ERP實行功能小組由如下人員構(gòu)成：2~6名企業(yè)的全職關(guān)鍵顧客，以業(yè)務(wù)人員為主，信息人員配合；信息組有4~6名企業(yè)信息技術(shù)人員；1~3名征詢企業(yè)實行顧問。該小組的更重要職能是在實行單位ERP項目管理組領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，組織執(zhí)行好實行單位ERP實行的總體布置和工作計劃，負(fù)責(zé)制定好實行單位的ERP系統(tǒng)應(yīng)用管理實行細(xì)則、ERP應(yīng)用例會制度和考核措施，并組織監(jiān)督執(zhí)行。（3）WN石化企業(yè)ERP實行計劃WN石化企業(yè)嚴(yán)格按照中石化的ERP實行措施，由企業(yè)總經(jīng)理，各部門負(fù)責(zé)人一起構(gòu)成了企業(yè)ERP指導(dǎo)委員會；由企業(yè)主管財務(wù)的副總經(jīng)理、信息中心和各部門業(yè)務(wù)骨干構(gòu)成了ERP項目組；企業(yè)的項目組與石化盈科派駐的ERP實行顧問一起，按照業(yè)務(wù)的需求構(gòu)成了6個功能小組，開展詳細(xì)的ERP實行工作，實行的計劃如圖2所示。圖2WN石化企業(yè)ERP實行計劃5.WN石化企業(yè)的ERP實行過程（1）ERP實行的過程劃分WN石化企業(yè)的ERP實行過程，可以分為三個大的階段：實行前階段、實行階段和實行后階段。在實行前，重要完畢項目的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作和可行性研究，并完畢實行團(tuán)體的組件和關(guān)鍵顧客對軟件的使用熟悉。在實行階段，按照中石化ERP實行措施論框架，分為了業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運行、系統(tǒng)切換和系統(tǒng)驗收等六個階段。在實行后，重要完畢兩部分工作：系統(tǒng)運行和實行績效評價。其實行過程的劃分及其重要工作內(nèi)容如表1所示。表1ERP實行的詳細(xì)過程階段過程項目、重要工作內(nèi)容工具、措施、模板實行前階段1.項目準(zhǔn)備a.項目總體目的確認(rèn)項目目的一覽表b.ERP理念與推廣模板培訓(xùn)c.企業(yè)基礎(chǔ)資料整頓2.可行性研究a.可研分析專家評分法可行性評價表3.項目準(zhǔn)備（2）a.實行團(tuán)體組建b.組織架構(gòu)明晰Project軟件c.崗位職責(zé)描述WBSd.軟件培訓(xùn)過程控制規(guī)范實行階段1.藍(lán)圖設(shè)計a.業(yè)務(wù)流程梳理Visio流程圖繪制軟件b.BPR/BPI顧客滿意度調(diào)查c.模板討論BPR/BRId.差異分析QAcheckliste.業(yè)務(wù)藍(lán)圖f.對推廣模板進(jìn)行補充和修改2.系統(tǒng)實現(xiàn)a.模擬數(shù)據(jù)測試數(shù)據(jù)整頓模板b.數(shù)據(jù)整頓c.系統(tǒng)配置有關(guān)工作文檔d.客戶化開發(fā)3.系統(tǒng)測試a.單元測試專業(yè)測試工具b.集成測試測試評價日志報表表單開發(fā)需求4.系統(tǒng)試運行a.盤點系統(tǒng)運行評價日志b.數(shù)據(jù)導(dǎo)入專業(yè)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具c.試運行d.最終顧客培訓(xùn)顧客滿意度調(diào)查5.系統(tǒng)切換a.切換運行有關(guān)工作文檔b.問題總結(jié)、確認(rèn)6.系統(tǒng)驗收a.最終顧客培訓(xùn)月結(jié)對賬匯報功能及需求完畢狀況總結(jié)表b.驗收評價顧客滿意度調(diào)查表驗收清單、項目驗收表實行后階段1.系統(tǒng)運用a.知識轉(zhuǎn)移、清理問題有關(guān)工作文檔b.系統(tǒng)支持、維護(hù)c.軟件升級2.實行績效評價a.系統(tǒng)實行績效評價ERP-BSC評價b.持續(xù)改善有關(guān)工作文檔下面對WN石化企業(yè)ERP實行中的幾種重要過程進(jìn)行簡要的描述。（2）模板的熟悉與基礎(chǔ)資料的整頓中石化在ERP實行過程中根據(jù)業(yè)務(wù)的區(qū)別，分別在第一期示范企業(yè)ERP實行過程中，建立了原則化的推廣模板，并強化了模板在推廣單位實行中的應(yīng)用。推廣模板共有五個，分別為銷售、化纖、煉油、財務(wù)和物裝。各模板都從不一樣角度對ERP推廣實行中的內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)范。1）通過模板的定制，規(guī)范了企業(yè)的管理體制，并強調(diào)管理體制的建立應(yīng)站在中石化的高度，壓縮中間層次，體現(xiàn)扁平化的管理。財務(wù)模板對中國石化的會計核算體系進(jìn)行了規(guī)范，包括會計科目表、企業(yè)代碼、業(yè)務(wù)范圍、成本中心和利潤中心。在物裝模板中，中國石化明確了兩種物資管理模式：物裝企業(yè)模式和供應(yīng)處模式；前者，物裝企業(yè)有自身的財務(wù)管理、采購和銷售；后者，供應(yīng)處為企業(yè)內(nèi)部的物資供應(yīng)單位，不含財務(wù)管理。在銷售模板中，中國石化明確了兩種銷售模式：省級模式和市級模式；在省級模式下，省石油企業(yè)和區(qū)域石油企業(yè)分別在系統(tǒng)中設(shè)置成企業(yè)代碼，采用兩級管理模式；在市級模式下，市企業(yè)在系統(tǒng)中設(shè)置為企業(yè)代碼，其下屬區(qū)域企業(yè)設(shè)置為企業(yè)代碼下的利潤中心，采用一級管理模式。在煉油和化纖模板中，中國石化明確了生產(chǎn)企業(yè)為一級管理模式，假如其業(yè)務(wù)波及了兩個或兩個以上的事業(yè)部，那么在系統(tǒng)中煉油分部和化工分部分別設(shè)為利潤中心，并且各自的業(yè)務(wù)還需在不一樣的業(yè)務(wù)范圍中反應(yīng)出來。2）通過模板的定制，強調(diào)了對業(yè)務(wù)流程的規(guī)范。首先，推廣模板對流程進(jìn)行了歸納；另一方面，模板對于每一種子流程都進(jìn)行了詳細(xì)的流程闡明，并繪制業(yè)務(wù)流程圖。3）通過模板的定制，強調(diào)了各單位在實行過程中系統(tǒng)配置的規(guī)范。這首先保證了各系統(tǒng)功能實現(xiàn)的規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的規(guī)范化；另首先使整個石化內(nèi)部的系統(tǒng)具有持續(xù)的擴展能力，減少了系統(tǒng)運行后的維護(hù)成本，并為此后IT系統(tǒng)的整合大蝦基礎(chǔ)。系統(tǒng)配置的規(guī)范重要體目前對某些全局的和重要的配置進(jìn)行集中設(shè)計。同步，配置的規(guī)范化，以便了中國石化內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理。4）在模板中對編碼的規(guī)范做了規(guī)定。在財務(wù)模板中，中國石化總部對ERP系統(tǒng)中企業(yè)代碼、會計科目表、客戶和供應(yīng)商、固定資產(chǎn)分類、成本中心和利潤中心的編碼原則進(jìn)行了明確的規(guī)定。尤其是對于系統(tǒng)中會計科目表的編制，中國石化總部進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。在其他模板中，重要是統(tǒng)一物資和產(chǎn)品代碼。5）在模板中對報表的名稱、內(nèi)容和格式進(jìn)行了規(guī)范。模板規(guī)定了企業(yè)的報表分為內(nèi)部報表和外部報表。模板對于內(nèi)部報表的處理原則進(jìn)行了定義。首先，內(nèi)部報表要盡量運用ERP系統(tǒng)提供的原則報表，或系統(tǒng)中提供的報表工具進(jìn)行開發(fā)。另一方面，對于確實需要通過編程進(jìn)行開發(fā)的報表，必須根據(jù)面向共性的開發(fā)指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)必要的需求進(jìn)行開發(fā)，以提高報表開發(fā)的效率，減少報表的個性。各企業(yè)開發(fā)完畢的內(nèi)部報表，需報中國石化總部立案，以以便具有相似需求的企業(yè)借鑒。WN石化企業(yè)在進(jìn)行ERP實行之前，首先對中石化制定的五大模板進(jìn)行了熟悉，由征詢顧問對企業(yè)的關(guān)鍵顧客進(jìn)行了模板的培訓(xùn)，并根據(jù)模板對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了初步的梳理，為下一步的詳細(xì)實行打下基礎(chǔ)。（3）業(yè)務(wù)現(xiàn)實狀況調(diào)研分析在對推廣模板進(jìn)行熟悉后，WN石化企業(yè)ERP實行項目組的組員開始進(jìn)行業(yè)務(wù)現(xiàn)實狀況的調(diào)研和分析。根據(jù)實行模塊的需要，從四個方面展開調(diào)研。1）財務(wù)模塊（FI/CO/TR）。從三個方面進(jìn)行了分析：=1\*GB3①對財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了清理，總結(jié)出WN石化企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要有來源于如下幾方面：物資供應(yīng)部門的入庫驗收單、發(fā)料單、材料盤點表、材料損益處理匯報、內(nèi)部移庫調(diào)撥單等；業(yè)務(wù)部門的商品購進(jìn)發(fā)票、商品銷售日報表、銀行存款進(jìn)賬單、供應(yīng)商、客戶等；資產(chǎn)使用部門的固定資產(chǎn)構(gòu)建申請、固定資產(chǎn)驗收單、固定資產(chǎn)盤點表、固定資產(chǎn)購建發(fā)票、在建工程決算匯報、固定資產(chǎn)處置匯報等；以及經(jīng)辦人員的各類報銷發(fā)票及有關(guān)原始單據(jù)。=2\*GB3②對財務(wù)會計、管理會計和金庫管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，并對照模板中的流程，總結(jié)出財務(wù)模塊中應(yīng)當(dāng)包括創(chuàng)立會計科目主數(shù)據(jù)等43個業(yè)務(wù)流。=3\*GB3③對WN企業(yè)既有財務(wù)業(yè)務(wù)流中存在的問題進(jìn)行了分析，指出了業(yè)務(wù)流程中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意見。2）項目系統(tǒng)（PS）模塊。從四個方面進(jìn)行了分析：首先梳理了WN石化企業(yè)項目系統(tǒng)的組織架構(gòu)；另一方面，對項目系統(tǒng)中各部門的職責(zé)進(jìn)行了分析，分別詳細(xì)描述了計劃處、科技與外事處、生產(chǎn)運行處、勘探處、開發(fā)處、油田建設(shè)處、工程處以及質(zhì)量安全環(huán)境保護(hù)處的詳細(xì)職能；再次，對PS模塊波及到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了清理，總結(jié)出PS模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要有項目主數(shù)據(jù)、項目原始預(yù)算和項目負(fù)責(zé)人，并對項目系統(tǒng)波及的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，對照模板中的流程，總結(jié)出項目系統(tǒng)模塊中各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)包括項目投資提議計劃上報流程等45個業(yè)務(wù)流。最終，對WN企業(yè)既有PS模塊的業(yè)務(wù)流中存在的問題進(jìn)行了分析，指出了業(yè)務(wù)流程中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意見。3）物料集成（MRO）模塊。從四個方面進(jìn)行了分析：=1\*GB3①歸納和梳理了WN石化企業(yè)物料集成的總體流程；=2\*GB3②對物料集成過程中各部門的職責(zé)進(jìn)行了分析，分別詳細(xì)描述了物資裝備處、器材供應(yīng)中心的詳細(xì)職能；=3\*GB3③對MRO模塊波及到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了清理，總結(jié)出MRO模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要有物料主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)及銷售價格主數(shù)據(jù)，并對項目系統(tǒng)波及的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，對照模板中的流程，總結(jié)出物料集成模塊中各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)包括維護(hù)物資主數(shù)據(jù)流程等30個業(yè)務(wù)流；=4\*GB3④對WN企業(yè)既有MRO模塊的業(yè)務(wù)流中存在的問題進(jìn)行了分析，指出了業(yè)務(wù)流程中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意見。4）銷售分銷與物料管理（SD&MM）模塊。從四個方面進(jìn)行了分析：=1\*GB3①梳理WN石化企業(yè)銷售分銷與物料管理的組織架構(gòu)；=2\*GB3②對銷售分銷與物料管理過程中各部門的職責(zé)進(jìn)行了分析，分別詳細(xì)描述了運銷科、生產(chǎn)運行科、輸油隊、輸氣籌辦組、財務(wù)處會計核算組、計劃處、企管處、規(guī)劃院化驗室的詳細(xì)職能；=3\*GB3③對SD&MM模塊波及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了清理，總結(jié)出SD&MM模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要有客戶檔案、銷售價格、運雜費和產(chǎn)品等四大類，并對銷售分銷與物料管理的詳細(xì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，對照模板中的流程，總結(jié)出銷售分銷與物料管理模塊中各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)包括物料主數(shù)據(jù)維護(hù)流程等13個業(yè)務(wù)流；=4\*GB3④對WN企業(yè)既有SD&MM模塊的業(yè)務(wù)流中存在的問題進(jìn)行了分析，指出其中存在的某些不合理的地方，并提出了改善的意見。（4）業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計根據(jù)對業(yè)務(wù)流程的梳理，設(shè)計出WN石化企業(yè)的總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖和各模塊的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。ERP上線后來，WN石化企業(yè)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖如圖3所示。圖3WN石化企業(yè)ERP上線后的總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖在總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖的基礎(chǔ)上，分別從整體組織架構(gòu)、模塊的劃分、主業(yè)務(wù)流程、各細(xì)化業(yè)務(wù)流程、原則業(yè)務(wù)流等多種角度，從財務(wù)會計、物料管理、銷售與分銷、物料集成、項目管理等幾種方面，設(shè)計出各模塊的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。（5）系統(tǒng)的實現(xiàn)1）系統(tǒng)配置和客戶化開發(fā)。在模型設(shè)計的基礎(chǔ)上，按照業(yè)務(wù)需求進(jìn)行系統(tǒng)配置并對個性化需求進(jìn)行識別和詳細(xì)設(shè)計，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計闡明書組織客戶化變成。除進(jìn)行SAPR/3的配置以及客戶化開發(fā)外，還要進(jìn)行與ERP有關(guān)接口的開發(fā)，其中包括導(dǎo)入到ERP的數(shù)據(jù)，以及從ERP中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)，尤其需要注意實時性較高的交互數(shù)據(jù)。此外，在此過程中還需要對系統(tǒng)配置和客戶化程序進(jìn)行功能對的性測試和完整性測試，以保證客戶化程序精確無誤，滿足企業(yè)的個性需求和涵蓋業(yè)務(wù)所有內(nèi)容。客戶化開發(fā)一般分為增強功能、系統(tǒng)接口、報表、單據(jù)制作功能擴展和補充以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具等方面的內(nèi)容，WN分企業(yè)的客戶化開發(fā)采用的是ABAP開發(fā)語言。增強功能重要指SAP的原則功能不能滿足企業(yè)需求，需要補充開發(fā)某些程序，如WN分企業(yè)物料長文本導(dǎo)入程序。接口開發(fā)指SAP系統(tǒng)與其他第三方程序的接口，如金稅系統(tǒng)上載接口；或?qū)⑼獠繑?shù)據(jù)導(dǎo)入SAP系統(tǒng)的程序，如需求計劃批量導(dǎo)入；報表和單據(jù)，如物資出庫單、物資采購月報表和油氣銷售狀況表等。2）設(shè)定權(quán)限、系統(tǒng)測試。根據(jù)企業(yè)的組織構(gòu)造和原則的業(yè)務(wù)流程，對使用系統(tǒng)的各類角色進(jìn)行定位，為每一種顧客授予對應(yīng)的操作和控制權(quán)限。開發(fā)人員對業(yè)務(wù)流程配置完畢后，對系統(tǒng)進(jìn)行測試，制定系統(tǒng)測試方案、設(shè)計系統(tǒng)測試循環(huán)、測試場景、測試條件、測試數(shù)據(jù)、測試成果、配置測試環(huán)境、組織測試，并記錄測試成果，編制系統(tǒng)測試匯報。系統(tǒng)測試分為三類：一是功能模塊自身單元測試，二是功能模塊間的集成測試，都由專業(yè)組組員執(zhí)行完畢；三是關(guān)鍵顧客使用測試。3）顧客培訓(xùn)。根據(jù)原則業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)功能編制顧客手冊，制定顧客培訓(xùn)計劃，編寫對應(yīng)的培訓(xùn)教材，配置培訓(xùn)環(huán)境，確定培訓(xùn)對象，準(zhǔn)備培訓(xùn)所需的設(shè)施，讓顧客熟悉、理解和掌握新的原則業(yè)務(wù)流程，為ERP系統(tǒng)的順利投用做好人才準(zhǔn)備。4）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)上線準(zhǔn)備。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是項目的關(guān)鍵問題之一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整頓是一項工程量巨大、非常繁瑣的工作。為此，面向系統(tǒng)、流程，制定數(shù)據(jù)采集、整頓的原則、規(guī)范和采用的措施、工具，明確各個崗位數(shù)據(jù)維護(hù)的任務(wù)與責(zé)任，在瓶頸部位采用必要措施，并建立專門的數(shù)據(jù)維護(hù)組織。制定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃，明確哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，何時轉(zhuǎn)換，以何種方式轉(zhuǎn)換。搜集所需轉(zhuǎn)換的數(shù)據(jù)，編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換所需的文獻(xiàn)，確定上載數(shù)據(jù)和文檔，進(jìn)行系統(tǒng)試轉(zhuǎn)檔，并審核數(shù)據(jù)的精確性，做好上線的準(zhǔn)備。期初數(shù)據(jù)采集方面，為了保證數(shù)據(jù)采集的真實性和精確性，項目構(gòu)成立數(shù)據(jù)采集組，由規(guī)劃計劃處領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，各部門項目組人員牽頭負(fù)責(zé)采集各自的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)的精確性負(fù)責(zé)。起初數(shù)據(jù)重要包括：會計科目、多種主數(shù)據(jù)、總賬、庫存結(jié)存、應(yīng)收應(yīng)付賬款的余額、在途產(chǎn)品、科目余額、未發(fā)貨的銷售訂單、未到貨的采購單等。在數(shù)據(jù)初始化和審核環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)采集組按計劃、分模塊進(jìn)行數(shù)據(jù)采集后，由項目組協(xié)調(diào)員在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行兩次審核，保證數(shù)據(jù)精確性；為保證數(shù)據(jù)對的，企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行一次交叉審核；在三次審核后，數(shù)據(jù)會再次下發(fā)企業(yè)各個部門，進(jìn)行最終的審核和確認(rèn)簽字。數(shù)據(jù)四重審核后，保證了數(shù)據(jù)的精確和齊全。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方面：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換包括靜態(tài)數(shù)據(jù)（主數(shù)據(jù)）轉(zhuǎn)換和動態(tài)數(shù)據(jù)（余額）轉(zhuǎn)換兩部分。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作分為六項內(nèi)容：制定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃，制定并下發(fā)數(shù)據(jù)搜集模板，清理檢查搜集上來的數(shù)據(jù)，制作批量導(dǎo)入模板，執(zhí)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入，檢查導(dǎo)入數(shù)據(jù)的對的性。對于靜態(tài)數(shù)據(jù)，如主數(shù)據(jù)，需要提前著手準(zhǔn)備，以減少上線壓力；對于動態(tài)數(shù)據(jù)，如：庫存數(shù)據(jù)，財務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)等，需要確定詳細(xì)的采集數(shù)據(jù)時間點，統(tǒng)一導(dǎo)入系統(tǒng)。在正式導(dǎo)入系統(tǒng)前，會有一到多次的系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入測試，以檢查數(shù)據(jù)搜集的對的性和導(dǎo)入程序的對的性。5）系統(tǒng)上線。制定系統(tǒng)上線計劃，并正式進(jìn)行數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對的無誤地轉(zhuǎn)換到ERP系統(tǒng)中，同步需要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的補充導(dǎo)入工作。實現(xiàn)系統(tǒng)上線、投入使用。6）系統(tǒng)并行運行與切換。系統(tǒng)上線后，為了驗證系統(tǒng)的對的性和穩(wěn)定性，并減少風(fēng)險，也許會需要一段時間的系統(tǒng)并行，保留原有的賬目資料、業(yè)務(wù)處理與有關(guān)報表等。在有關(guān)的工作準(zhǔn)備（如系統(tǒng)安裝、培訓(xùn)、測試等）就緒后，則進(jìn)入系統(tǒng)的并行階段。當(dāng)ERP系統(tǒng)輸出對的的月結(jié)匯報時，可以說系統(tǒng)已成功上線，項目獲得決定性的成果。此時，項目制定不停深入ERP應(yīng)用，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的措施并付諸實行，以滿足企業(yè)不停發(fā)展的需要。6.WN石化企業(yè)的ERP實行保障措施ERP系統(tǒng)建設(shè)是一種長期持續(xù)的過程，ERP系統(tǒng)實行后，必須從制度和管理思想上變化原有的經(jīng)營方式，制定對應(yīng)配套的保障措施，保證ERP系統(tǒng)的平穩(wěn)運行，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有效的平臺和手段。WN石化企業(yè)采用了如下措施，來保障企業(yè)ERP系統(tǒng)的平穩(wěn)運行。1）制定嚴(yán)格的制度，加強對系統(tǒng)運行狀況的監(jiān)控，保證各項業(yè)務(wù)實時在線上完畢WN石化企業(yè)在ERP系統(tǒng)實行的過程中，以ERP提供的流程為模板，對企業(yè)基于老式管理的既有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重組，并對現(xiàn)行的組織機構(gòu)以及職能的設(shè)置進(jìn)行必要的調(diào)整。在實行上線后，需要重新制定與ERP新管理模式相適應(yīng)的管理規(guī)章制度、績效考核制度和鼓勵機制，全面整頓和補充各項管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如各項定額、量化原則等，為ERP系統(tǒng)的成功運行打下良好的基礎(chǔ)。2）以實行ERP為契機全面提高管理水平要盡快適應(yīng)新系統(tǒng)的規(guī)定，盡快與ERP全新的管理理念接軌，深入優(yōu)化操作流程，根據(jù)職能分工，修訂、完善與之運行相配套的規(guī)章制度及管理措施，加強ERP操作各環(huán)節(jié)、各部門之間的互相配合、明確職責(zé)。同步要制定ERP各崗位的考核原則與懲罰措施，并且與內(nèi)控制度相配套。通過建立規(guī)章制度、完善管理措施，為ERP應(yīng)用發(fā)明良好的作業(yè)環(huán)境，同步使各項工作有章可循、有據(jù)可依。3）嚴(yán)格規(guī)范操作，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量加強對系統(tǒng)規(guī)范使用的管理，制定完備、詳細(xì)的操作原則，嚴(yán)格操作紀(jì)律，跳出因系統(tǒng)功能使用不規(guī)范，導(dǎo)致有關(guān)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，而數(shù)據(jù)質(zhì)量又影響系統(tǒng)其他功能的正常使用和產(chǎn)生新的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的怪圈，提高交易數(shù)據(jù)質(zhì)量，到達(dá)預(yù)期的使用效果。4）抓好各項制度的貫徹，保證各項管理制度在保證系統(tǒng)平穩(wěn)運行中發(fā)揮重要作用明確崗位賦予的責(zé)任與權(quán)力，增強責(zé)任心，對各自傳遞的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。杜絕誤操作及漏作業(yè)等問題的反復(fù)發(fā)生。終端顧客只有對的掌握業(yè)務(wù)操作流程，理解ERP有關(guān)知識并具有系統(tǒng)實際操作能力，才可以有效完畢有關(guān)工作，保證各業(yè)務(wù)操作規(guī)范，信息流動有序，從而有力地保證信息的安全互換與共享，保證系統(tǒng)平穩(wěn)運行。5）通過有效管理處理好ERP應(yīng)用中系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的關(guān)系問題首先系統(tǒng)功能必須完備，可以對平常業(yè)務(wù)處理提供全面支撐；另首先當(dāng)需要對業(yè)務(wù)或管理工作進(jìn)行調(diào)整時，要同步考慮對系統(tǒng)的調(diào)整。只有通過對ERP系統(tǒng)的有效管理，才能為ERP系統(tǒng)提供精確有效的數(shù)據(jù)支撐。有了精確的數(shù)據(jù)支撐，就有了科學(xué)決策和優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營管理的可靠參照根據(jù)，從而到達(dá)企業(yè)的管理效率全面提高，真正實現(xiàn)ERP的價值。7.WN石化企業(yè)的ERP實行效果（1）戰(zhàn)略層效果評價ERP的實行，使得企業(yè)管理理念提高，增進(jìn)了企業(yè)重要業(yè)務(wù)流程的合理化和規(guī)范化，減少中間環(huán)節(jié)和反復(fù)勞動，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，保證了管理層對生產(chǎn)經(jīng)營績效的精確考核，提高了決策的有效性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對ERP系統(tǒng)的組織實行、參與和變革的理解，推進(jìn)了企業(yè)向流程管理的轉(zhuǎn)變，并積極倡導(dǎo)變革。ERP還推進(jìn)了WN分企業(yè)績效考核的量化，用KPI（上級單位對各級企業(yè)的考核指標(biāo)）指標(biāo)數(shù)據(jù)化體現(xiàn)企業(yè)管理控制體系。（2）操作層效果評價ERP系統(tǒng)投入運行，業(yè)務(wù)操作人員按照提醒進(jìn)行操作，有關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一目了然，大量的反復(fù)操作被取消，一切井然有序，按設(shè)定的流程進(jìn)行行事，大大提高了效率。ERP系統(tǒng)的實行使企業(yè)的人員要進(jìn)行學(xué)習(xí)和知識積累，培養(yǎng)員工以提高企業(yè)運行效率的專業(yè)技能，使人才隊伍得了的實踐性的培養(yǎng)，為企業(yè)增長了后勁。（3）系統(tǒng)層效果評價流程再造和ERP系統(tǒng)的程序化，對企業(yè)既是一次歷史性管理創(chuàng)新，也是一次企業(yè)文化變革，為企業(yè)文化注入經(jīng)久不衰的活力，推進(jìn)創(chuàng)立執(zhí)行企業(yè)文化。通過對ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘，對銷售產(chǎn)品的數(shù)量和價格對比分析，掌握產(chǎn)品銷售的節(jié)奏與否與價格合拍，研究后期的趨勢，制定合理的產(chǎn)品銷售方略，從而更好滿足企業(yè)規(guī)定，形成了精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理風(fēng)格。二、案例問題1.中石化ERP選用SAP的R/3系統(tǒng)，其選型的根據(jù)是什么？2.怎樣看待中石化ERP實行的多種階段？3.WN石化企業(yè)的ERP實行措施，其重要的特點是什么？反應(yīng)了信息系統(tǒng)實行中的哪些思想和原則？4.WN石化企業(yè)的ERP實行過程中，其控制手段有哪些？5.怎樣有效的評價WN石化企業(yè)的ERP實行效果？應(yīng)當(dāng)遵照哪些評價原則？三、案例點評1.中石化ERP選用SAP的R/3系統(tǒng)，其選型的根據(jù)是什么？中石化ERP選型重要是根據(jù)供應(yīng)商、目前大型企業(yè)重要使用的ERP產(chǎn)品、產(chǎn)品功能及價格比較等幾種維度進(jìn)行參照。從ERP系統(tǒng)狀況來看，中國ERP市場競爭非常劇烈，高端市場有SAP、Oracle，中低端市場有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批國內(nèi)優(yōu)秀的軟件企業(yè)。SAPERP整個系統(tǒng)通過了二十余年的研究開發(fā)，它是由IBM企業(yè)的幾種員工在應(yīng)用系統(tǒng)研究發(fā)展的基礎(chǔ)上建立的。目前它重要從事ERP軟件的研究開發(fā)，目前是世界上第一流的ERP軟件廠商，研究開發(fā)人力投資既有0余人，世界上前500強企業(yè)都在使用它，它運用了世界上所有的管理思想，形成了上萬種管理流程，目前，只要有新的管理思想出現(xiàn)，便會有SAPERP的管理系統(tǒng)。IT技術(shù)應(yīng)用方面，SAPERP具有真正的三層架構(gòu)，集中服務(wù)器架構(gòu)，具有相稱的可擴充性；支持多種數(shù)據(jù)庫環(huán)境，不受數(shù)據(jù)庫限制；同步支持多國語言(包括中文簡繁體)很好；具有與各軟件的整合能力；完全結(jié)合IT技術(shù)的發(fā)展；可通過INTERNET連接；外掛其他系統(tǒng)的能力強；版本更新功能速度快；配合企業(yè)發(fā)展方略的能力與企業(yè)的商業(yè)環(huán)境變化能力強；具有對應(yīng)模塊功能開發(fā)工具；具有高科技技術(shù)處理方案；有主管決策支持系統(tǒng)。系統(tǒng)整體性方面，SAPERP各大模塊間有完全的整合性，即原始數(shù)據(jù)一種地方錄入，其他地方共享；如倉庫有一筆材料入庫，財務(wù)系統(tǒng)就有一筆應(yīng)收帳，系統(tǒng)自動完畢；各模塊有良好的安全性保密性，不會隨便透露對應(yīng)數(shù)據(jù)信息，不會因掉電而損失數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不會被外界竊??；處理數(shù)據(jù)在一種地方有發(fā)生，有關(guān)其他地方會即時變更；具有先進(jìn)的數(shù)據(jù)互換工具，與其他既有系統(tǒng)有完整的整合性；可整合NOTES執(zhí)行工作流的數(shù)據(jù)功能；詳細(xì)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)追蹤功能，即一種數(shù)據(jù)被查到，其他有關(guān)的數(shù)據(jù)也能被追查。軟件實行方面，SAP在中國目前有諸多很好的合作伙伴，在實行過程中各合作伙伴需組織專業(yè)的顧問團(tuán)體，負(fù)責(zé)對每個模塊的業(yè)務(wù)藍(lán)圖繪制，分環(huán)節(jié)有計劃地實行。具有完整的專案實行措施及成功的案例，具有上線前完整的模擬測試前置工作，專案導(dǎo)入后有完善的系統(tǒng)檢測預(yù)警，合理的專案專入時間與導(dǎo)入成本，SAP實行基本上是一種模塊一種人長期實行，保證了實行的完整性與成熟度。技術(shù)支持與售后服務(wù)方面，SAP企業(yè)所有顧問團(tuán)體素質(zhì)很好，對團(tuán)體的規(guī)定很高，并對ERP系統(tǒng)理解能力要非常強，并對產(chǎn)品的支持能力要強，并且具有一批非常有素質(zhì)的顧問支持隊伍。企業(yè)運行狀況方面，SAP市場擁有率非常高(包括中國)，世界500強80%在使用SAP，在中國，前500強企業(yè)70%也在使用SAP系統(tǒng)。成功的案例在所有ERP系統(tǒng)成功案例中占有70%的份額。全企業(yè)ERP營業(yè)收入在世界排第一位，研究費用在12億美元。并且每年隨營業(yè)收入的遞增而遞增。分支機構(gòu)在不停增長，教育培訓(xùn)在不停加強。中石化選擇SAP，就是看中他們對行業(yè)研究的細(xì)致入微和全球化的協(xié)同化商務(wù)處理方案，財富500強中80%以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益?李恕中對軟件實行充斥信心：“國外的石油勘探開采企業(yè)已經(jīng)有數(shù)十年近百年的全球勘探開發(fā)經(jīng)驗?他們能用，我們也能用!”2.怎樣看待中石化ERP實行的多種階段？中國石化作為一家大型能源化工國有企業(yè)，一貫重視信息化工作，通過數(shù)年建設(shè)，獲得了明顯成果?中國石化信息化發(fā)展大體經(jīng)歷了3個經(jīng)典階段?前，中國石化信息化以企業(yè)分散建設(shè)為主?該階段以生產(chǎn)操作層面分布式控制系統(tǒng)(DCS)的應(yīng)用和經(jīng)營管理層面管理信息系統(tǒng)(MIS)的建設(shè)為階段性標(biāo)志，同步網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步實現(xiàn)統(tǒng)一建設(shè)，并形成了一定規(guī)模?在生產(chǎn)操作層面，重要煉化妝置基本安裝了DCS系統(tǒng)，提高了煉化生產(chǎn)的效率和安全系數(shù)?在經(jīng)營管理層面，所屬企業(yè)大多開發(fā)了財務(wù)?銷售?供應(yīng)?人事等MIS系統(tǒng)，針對有關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行搜集?傳遞?存貯?加工?維護(hù)和使用?在此階段，信息化建設(shè)以企業(yè)自主建設(shè)為主，信息化在提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平方面發(fā)揮了明顯作用，但缺乏統(tǒng)一規(guī)劃?系統(tǒng)集成和整體信息化優(yōu)勢?至，中國石化信息化進(jìn)入統(tǒng)一規(guī)劃?統(tǒng)一建設(shè)階段?，中國石化股份企業(yè)正式成立，拉開了中國石化信息化大規(guī)模建設(shè)的序幕?在此階段，中國石化信息化建設(shè)按照“統(tǒng)一規(guī)劃?統(tǒng)一原則?統(tǒng)一投資?統(tǒng)一建設(shè)?統(tǒng)一管理”原則?“與加強企業(yè)管理?提高管理水平緊密結(jié)合，與提高技術(shù)水平?增強技術(shù)創(chuàng)新能力緊密結(jié)合，與把握開拓市場?提高經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合”理念，“邊建邊用?以建為主”，ERP系統(tǒng)建設(shè)蓬勃開展，實現(xiàn)了股份企業(yè)企業(yè)層面的全面推廣，建立了生產(chǎn)營運?供應(yīng)鏈?電子商務(wù)?加油(IC)卡等支撐生產(chǎn)經(jīng)營管理重要業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，深入完善提高了中國石化統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，加強了信息安全和信息化管理，為優(yōu)化產(chǎn)銷?強化管理?企業(yè)改革?科學(xué)決策提供了有力的支持?8月，中國石化ERP項目建設(shè)首批四家企業(yè)（鎮(zhèn)海煉化、儀征化纖、江蘇石油和天津石油）試點正式啟動。選用德國SAP企業(yè)的軟件MySAP.Com作為中國石化ERP建設(shè)統(tǒng)一平臺，系統(tǒng)共分為6個功能模塊：財務(wù)會計（FI）、成本控制（CO）、銷售分銷（SD）、物料管理（MM）、工廠維護(hù)（PM）、生產(chǎn)計劃（PP）。為加強對ERP試點工作的領(lǐng)導(dǎo)，中國石化股份有限企業(yè)總部成立了ERP項目指導(dǎo)委員會、ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP項目管理組，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和組織ERP項目的建設(shè)。通過一年多的奮斗，試點企業(yè)于10月至12月期間先后成功上線運行。在首批ERP試點獲得階段性成果的基礎(chǔ)上，確定第二批7家企業(yè)作為擴大試點和推廣單位。第二批ERP項目建設(shè)重要借鑒首批試點的經(jīng)驗，重視原則化和推廣模板的制定工作，并針對煉化企業(yè)生產(chǎn)計劃（PP）功能模塊、油田企業(yè)項目管理（PS）功能模塊等難點進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，同步進(jìn)行了服務(wù)器集中設(shè)置的嘗試，為更大范圍的服務(wù)器集中積累經(jīng)驗。通過ERP擴大試點和推廣，中石化ERP基本波及到了上中下游的各類型企業(yè)，11家企業(yè)的ERP系統(tǒng)已全面進(jìn)入單軌穩(wěn)定運行。，先后有16家企業(yè)啟動了ERP建設(shè)，12家年終成功上線。，中石化已經(jīng)有48家企業(yè)完畢了ERP上線運行。，又有17家企業(yè)進(jìn)行ERP的推廣建設(shè)工作，但建設(shè)模式從前期的以企業(yè)為主，轉(zhuǎn)向由上至下建設(shè)的集中模式。根據(jù)這一模式的規(guī)定，選擇9家企業(yè)進(jìn)行ERP集中架構(gòu)試點，即服務(wù)器集中試點，在總部集中進(jìn)行模板原則化和詳細(xì)設(shè)計，第二階段在企業(yè)現(xiàn)場實行。在試點成功的基礎(chǔ)上到之間供完畢了7加企業(yè)服務(wù)器集中模式的推廣。截止底，除個別企業(yè)外，中石化已基本實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)的實行上線工作。后來，中國石化信息化進(jìn)入整合集成?深化應(yīng)用階段?以召開的“EPR深化應(yīng)用大會”為重要標(biāo)志，信息化工作重心從建設(shè)轉(zhuǎn)向應(yīng)用?在“建用結(jié)合?以用為主”的工作方針指導(dǎo)下，以達(dá)標(biāo)為重要內(nèi)容的企業(yè)ERP深化應(yīng)用工作全面展開，總部生產(chǎn)營運指揮?數(shù)據(jù)倉庫等系統(tǒng)建成投用，企業(yè)層面信息化建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，通過加強信息系統(tǒng)的集中?集成，深入提高信息化資產(chǎn)的運用效率，使信息化建設(shè)從服務(wù)走向創(chuàng)新，為中國石化發(fā)展成為具有較強國際競爭力的跨國能源化工企業(yè)奠定堅實的信息化基礎(chǔ)?綜上所述，中國石化ERP系統(tǒng)的實行經(jīng)歷了7年多時間，ERP系統(tǒng)最初的建設(shè)模式是按照事業(yè)部為主題以分散的方式進(jìn)行實行，不一樣事業(yè)部中各分散企業(yè)的ERP系統(tǒng)均相對獨立。在中國石化對所有的剩余企業(yè)按照事業(yè)部方式進(jìn)行ERP系統(tǒng)的集中建設(shè)，集中的ERP系統(tǒng)統(tǒng)一布署在中國石化集團(tuán)總部。從目前中國石化ERP系統(tǒng)的現(xiàn)實狀況來看，其布署方式為分散和集中共存的混合模式。3.WN石化企業(yè)的ERP實行措施，其重要的特點是什么？反應(yīng)了信息系統(tǒng)實行中的哪些思想和原則？WN石化企業(yè)的ERP實行措施，采用的是SAP企業(yè)總結(jié)的“ASAP迅速實行措施論”以ASAP路線圖為參照，綜合“ASAP迅速實行措施論”和“應(yīng)用系統(tǒng)實行措施論（AIM）體系”的實行階段劃分方式，根據(jù)石油石化行業(yè)實行特色，對實行階段進(jìn)行深入調(diào)整。將原有ASAP路線圖中“項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、實現(xiàn)過程、最終準(zhǔn)備、上線與技術(shù)支持”五個實行環(huán)節(jié)調(diào)整為三個大的實行階段，在每個實行階段再細(xì)分詳細(xì)的實行過程，同步確定每一種過程的重要工作內(nèi)容。同步從“Target實行措施論”中，吸取其成果導(dǎo)向的先進(jìn)實行經(jīng)驗，為項目設(shè)置正式的里程碑和階段性CSF，即明確各實行階段需要獲得的實行成果及需要提交的交付物，明確各階段的關(guān)鍵成功原因，明確各實行過程需要提交的文檔，以保證ERP項目實行的可持續(xù)良性開展。在ERP項目實行過程中運用PJM實行措施論及實行工具，可以提高工作效率及項目實行質(zhì)量。整體項目管理措施（PJM）的目的是提供一種主框架，使其可以對所有項目用一致的手段進(jìn)行計劃、評估、控制和跟蹤，在項目環(huán)境下使用不一樣的工具和措施，以滿足業(yè)務(wù)需求。因此，在ERP項目實行階段細(xì)分的基礎(chǔ)上，對各階段需要獲得的成果和交付物，使用不一樣的工具和措施，進(jìn)行評估、控制和跟蹤，以保證成果和交付物適合目前的業(yè)務(wù)需求，切實提高了企業(yè)管理水平，推進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。從中國石化ERP實行試點與推廣狀況分析可以看出，中國石化的模板推廣實行方式，為中國石化70余家企業(yè)ERP項目的成功上線提供了有力的保證，模板的推廣實行，有效地規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，規(guī)避了企業(yè)不合理的差異性，同步為ERP項目的迅速實行提供了有力的工具。因此，在ERP實行各過程中，推廣模板需要貫穿一直，以保證ERP項目的迅速成功實行。但同步，模板自身也是一種不停修改及完善的過程，需要在實行過程中根據(jù)實行經(jīng)驗進(jìn)行不停修正?？偵纤?，中國石化ERP實行過程中可以采用的方式與措施總結(jié)為如下幾點：合理細(xì)分實行階段與過程，明確各階段重要工作內(nèi)容；確定正式的里程碑和階段性CSF，明確各階段成果與交付物；采用不一樣的工具和措施，對實行階段進(jìn)行評估、控制和跟蹤；使用ERP實行推廣模板，加速實行季度及規(guī)避實行風(fēng)險。4.WN石化企業(yè)的ERP實行過程中，其控制手段有哪些？ERP系統(tǒng)建設(shè)是一種長期持續(xù)的過程，ERP系統(tǒng)實行后，必須從制度和管理思想上變化原有的經(jīng)營方式，制定對應(yīng)配套的保障措施，保證ERP系統(tǒng)的平穩(wěn)運行，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有效的平臺和手段。制定嚴(yán)格的制度，加強對系統(tǒng)運行狀況的監(jiān)控，保證各項業(yè)務(wù)實時在線上完畢。ERP系統(tǒng)必須建立在一種良好的管理環(huán)境和基礎(chǔ)上，才能有效地發(fā)揮它應(yīng)有的作用。ERP軟件的應(yīng)用是對企業(yè)原有的管理模式和業(yè)務(wù)流程的一次改造和創(chuàng)新。在ERP系統(tǒng)實行的過程中，必須以ERP提供的流程為模板，對企業(yè)基于老式管理的既有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組；對現(xiàn)行的組織機構(gòu)以及職能的設(shè)置進(jìn)行必要的調(diào)整；重新制定與ERP新管理模式相適應(yīng)的管理規(guī)章制度、績效考核制度和鼓勵機制；全面整頓和補充各項管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如各項定額、量化原則等，為ERP系統(tǒng)的成功運行打下良好的基礎(chǔ)。借實行ERP為契機全面提高管理原則。要盡快適應(yīng)新系統(tǒng)的規(guī)定，變化老式觀念，打破老式的管理模式，盡快與ERP全新的管理理念接軌，深入優(yōu)化操作流程，根據(jù)職能分