職業(yè)健康安全管理體系和安全文化英文翻譯

職業(yè)健康安全管理體系和安全文化英文翻譯優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）

OHSMSandSafetyCulture職業(yè)健康安全管理體系和安全文化英文翻譯優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）Whatisanoccupationalhealthandsafetymanagementsystem(OHSMS)?OnedifficultlyinevaluatingtheeffectivenessofOHSMSliesinthedifferentmeaningsgiventotheteam.Findingagreementuponcriteriaforeffectiveness,ormethodsofmeasure-mentandevaluationisespeciallyhardwherebasicdisagreementexistsuponwhatanOHSMS.1、TheGeneralCharacteristicsOfanOHSMSAllOHSMSowesomethingtothelegacyofgeneralsystemtheory.SystemstheorysuggeststhatthereshouldbefourgeneralrequirementsforanOHSMS,althoughhowthererequirementsaremetinpracticeallowsforconsiderablediversity.Thefourgeneralrequirementsareasfollows.1）Systemobjectives.2）Specificationofsystemelementsandtheirinter-relationship;notallsystemsneedhavethesameelements.3）DeterminingtherelationshipoftheOHSMStoothersystems(includingthegeneralmanagementsystem,andtheregulatorysystem,butalsotechnologyandworkorganization).4）Requirementsforsystemmaintenance(whichmaybeinternal,linkedtoareviewphase,orexternal,linkedforexampletoindustrypoliciesthatsupportOHSbestpractice;systemmaintenancemayvarybetweensystems).SeveralAustralianauthoritiesuponOHSMShavegivendefinitionsbroadlyconsistentwiththesegeneralsystemrequirements.ThusBottomleynoteswhatmakesanOHSMSasystem“isthedeliberatelinkingandsequencingofprocessestoachievespecificobjectivesandtocreatearepeatableandidentifiablewayofmanagingOHS.Correctiveactions…(arealso)centraltoasystematicapproach.”WarwickPearsealsoemphasisessystemiclinkages,defininganOHSMSas“distinctelementswhichcoverthekeyrangeofactivitiesrequiredtomanageoccupationalhealthandsafety.Theseareinter-linked,andthewholethingisdrivenbyfeedbackloops.”Similarly,GallagherdefinesanOHSMSas“…acombinationoftheplanningandreview,themanagementorganizationarrangements,theconsultativearrangements,andthespecificprogramelementsthatworktogetherinanintegratedwaytoimprovehealthandsafetyperformance.”2、VoluntaryOrMandatoryImplementationMethodsOnewaythatOHSMSdifferarisesfromthevariousmethodsofimplementation.FrickandWrendistinguishthreetypes—voluntary,mandatoryandhybird.VoluntarysystemsexistwhereenterprisesadoptOHSMSontheirowevolition.Oftenthisistoimplementstrategicobjectivesrelatingtoemployeewelfareorgoodcorporatecitizenship,althoughtheremaybeothermotivessuchasreducinginsurancecosts.Incontrast,mandatorysystemshaveevolvedinanumberofEuropeancountrieswherelegislationrequiresadoptionofariskassessmentsystem.Quasimandatorymethodsmayalsoexistwhereexternalcommercialpressurestaketheplaceoflegislativerequirements.ThusmanybusinessesadoptOHSMStocomplywiththerequirementsofcustomersandsuppliers,principalcontractorsandothercommercialbodies.Hybridmethodsaresaidtoentailamixtureofvoluntarymotivesandlegislativerequirements.3.ManagementSystemsorSystematicManagementFollowingfromtheirdistinctionbetweenvoluntaryandmandatoryOHSMS,FrickandWrenalsoseparateoccupationalhealthandsafety“managementsystems”,andthe“managementsystems”ofoccupationalhealthandsafety.Specifically,theformerhavebeencharacterizedas:market-based,promotedtypicallybyconsultingfirms,andwithusuallyhighlyformalizedprescriptionsonhowtointegrateOHSMwithinlargeandcomplexorganizationsandalsocomprehensivedemandsondocumentation.This“managementsystems”frommustmeetstringentcriteria.Wheretheserequirementsofa“systems”arenotmet,thenthetermissaidtobeinapplicable.Ontheotherhand,“systematicmanagement”isdescribedas“…alimitednumberofmandatedprinciplesforasystematicmanagementofOHS,applicabletoalltypesofemployersincludingthesmallones”.ThisapproachstemsfrommethodsofregulationfoundinEuropeaswellasAustralia,wherebusinesses,includingsmallerones,areencouragedorrequiredtocomplywithalessdemandingframeworkthan“managementsystems”.Oneexampleofthissimplerregulatoryframeworkmightbetheriskassessmentprincipleswithinthe1989/391EuropeanUnionFrameworkDirective.SupportforsuchalooseapproachtoOHSMalsoexistsinAustralia.OneemployerexpertonOHSdefinedsystemssimplyas“justawordforwhatyoudotomanagesafety”.ConsistentwiththisisBottomley’sall-encompassingapproachwhichallowsthat“…anOHSMScanbesimpleorcomplex,itcanbehighlydocumentedorsparinglydescribed,anditcanbehomegrownorbasedonanavailablemodel”.Anexampleofarelativelysimple“systematic”approachtothemanagementofoccupationalhealthandsafetyistobefoundin“SmallBusinessSafetySolutions”-abookletforsmallbusinesspublishedbytheAustralianChamberofCommerceandIndustry.Thisadvocatesafourstepprocessasfollows:Step1:CommitmenttoaSafeWorkplace(framingapolicybasedonconsultation).Step2:RecognisingandRemovingDangers(usingadangeridentificationlist)Step3:MaintainingaSafeWorkplace(includingsafetychecks,maintenance,reportingdangers,informationandtraining,supervision,accidentinvestigation,andemergencyplanning).Step4:SafetyRecordsandInformation(includingrecordsandstandardsrequiredtobekeptbylaw)Itisdebatablewhethersuchaframeworkfor“systematicmanagement”inasmallbusinesscanincludealltheelementsofplanningandaccountabilitythatareessentialtoa“managementsystem”inalargebusiness.4.SystemCharacteristics:managerialistandParticipativeModelsWithin“managementsystems”twodifferentmodelscanbefound.ThefirstvariantstemsfromwhatNielsenterms“rationalorganisationtheory”(Tayloristandbureaucraticmodelsoforganisation).RationalorganisationtheoryisassociatedwithtopdownmanagerialistmodelsofOHSMSsuchasDuPont.Someauthoritiesnowconsidermostvoluntarysystemstobemanagerialist.ThusFrick.etal.observethat“...mostvoluntaryOHSMsystemsdefinetopmanagementasthe(oneandonly)actor”.Conversely,analternativeparticipativemodelof“managementsystems”canbetracedtosocio-technicalsystemstheory,whichemphasisesorganisationalinterventionsbasedonanalysisoftheinter-relationshipsoftechnology,theorientationofparticipants,andorganisationalstructure.Thestrengthsofthistypologyaretwo-fold.First,itisgroundedintheliteraturethatdiscussesalternativeapproachestomanagingOHSanddifferentcontrolstrategies,anditreflectstheprincipaldebatesinthatliterature.Second,itcanbeoperationalisedthroughempiricalteststoseewhichtypeofOHSMSperformsbest.Thetypologyalsofacesadifficultyinthefactthatthe“safeplacecontrolstrategy“ismandatoryinAustraliaandshouldbefoundinallworkplaces.Thereinnot,therefore.aclearchoicebetweentwomutuallyexclusivecontrolstrategies;theworkplacewithdominantsafepersoncharacteristicsshouldalsobeimplementingsafeplacecharacteristics.5.DegreeofImplementation:QualityLevelsFrickandWrenexpandupontheirdistinctionbetweenmandatoryandvoluntaryOHSMStofurtheridentifythreelevelsofsystemsobjectives,drawnfromtheliteratureonproductqualitycontrol,thatrepresentdifferentlevelsofachievementandmeasuresofOHSMperformance.6.degreeofImplementation:IntroductoryandAdvancedSystemsTheideathattheremaybedifferentlevelsofOHSMhasbeeninterpretedanotherwayinAustraliawhereperformanceleversinsomeprogramsareexplicitlydevelopmental(thebusinessgraduatingupanascendingladderasitdemonstratescompliancewiththerequirementsofeachsuccessivelever).OneexampleofAustralianprogramwithdevelopmentalstepsistheSouthAustralianSafetyAchieverBusinessSystem(SABS)(formerlyknownastheSafetyAchieverBonusScheme).Theprogramspecifiesfivestandards(commitmentandpolicy,planningimplementation,measurementandmanagementsystemsreviewandimplementation)linkedinacontinuousimprovementcycle.Three“l(fā)evels”ofimplementationarethenprescribedcumulativelyintroducingallfivestandardsfromabasicorintroductoryprogramtoacontinuousimprovementsystem.Differentevaluationstandardsareprescribedforeachlevel.7.OHSMSDiversityandEvaluation:ASummaryWhile,ingeneral,thisReportadvocatescareindefiningOHSMSwithrespecttotheproblemsoutlinedabove,forthepurposeofthisprojectaninclusiveapproachtothephenomenaistobeadopted.Inparticular,thetermOHSMSwillbeusedbroadlytoencompassboththehighlycomplexformalsystemsadoptedvoluntarilybysomebusinessesaswellasthemorerudimentarymandatoryoradvisoryframeworksofferedtoandimplementedbysmallbusiness.Sofar,wehaveshownthatOHSMScanvaryuponanumberofdimensionsrelatingtomethodofimplementation,systemcharacteristics,anddegreeofimplementation.SuchvarianceisimportantbecauseitaffectsevaluationandmeasurementofOHSMSperformance.Measuresappropriateforonedimensionofasystemwillbeirrelevanttoanother.EvaluationofOHSMSeffectivenessmayneedtotakeaccountofwhatsystemsareexpectedtodo.Aretheytomeetcomplexsystemorsimpledesignstandards?AretheyimplementedatthebehestofmanagementorexternalOHSauthorities?Areobjectivesthesimpleonessuchasreducingdirectlost-timeinjuriesordotheyincludesatisfyingmultiplestakeholders?Aretheyatanearlyorestablishedstageofdevelopment;andwhichofseveraldifferentconfigurationsofcontrolstrategyandmanagementstructure/styleisadopted?Drawinguponthereviewabove,thediagrambelowsetsoutfivekeydimensionsonwhichOHSMSvarythatneedtobeconsideredinevaluationandmeasurement.8.OHSMSDiversity:5KeyDimensionsforEvaluationWhileallsystemsmustmeetthegeneralrequirementsforanOHSMS,diversitymayoccuralongfivekeydimensionsasfollows:Implementationmethod(voluntary,mandatoryorhybrid);Controlstrategy(safeperson/safeplace);Managementstructureandstyle(innovativeortraditional);Degreeofimplementation(frommeetingbasicspecificationstomeetingstakeholderneeds);Degreeofimplementation(formintroductorystagetofullyoperational).OHSMSisaprocessofcontinuousdevelopmentofinnovation,isaprocessofcontinuousimprovement.Intheprocess,theenterprisecultureconstantlyadjusttheoriginalmanagementidea,realizeenterprisesafetyculturereengineering.1.WhatIsSafetyCulture?TheUKHealthandSafetyExecutivedefinessafetycultureas“...theproductoftheindividualandgroupvalues,attitudes,competenciesandpatternsofbehaviorthatdeterminethecommitmentto,andthestyleandproficiencyof,anorganization'shealthandsafetyprograms.”Amoresuccinctdefinitionhasbeensuggested:“Safetycultureishowtheorganizationbehaveswhennooneiswatching.”Everyorganizationhasasafetyculture,operatingatoneleveloranother.Thechallengestotheleadershipofanorganizationareto:1)determinethelevelatwhichthesafetyculturecurrentlyfunctions;2)decidewheretheywishtotaketheculture;and3)chartandnavigateapathfromheretothere.2.WhyIsSafetyCultureImportant?Managementsystemsandtheirassociatedpoliciesandproceduresdependupontheactionsofindividualsandgroupsfortheirsuccessfulimplementation.Forexample,aproceduremayproperlyreflectthedesiredintentandbeadequatelydetailedinitsinstructions.However,thesuccessfulexecutionoftheprocedurerequirestheactionsofproperlytrainedindividualswhounderstandtheimportanceoftheunderlyingintent,whoaccepttheirresponsibilityforthetask,andwhoappreciatethattakinganobviouslysimplifyingbutpotentiallyunsafeshortcutwouldbe,quitesimply,wrong.Thevaluesofthegroup(e.g.,corporation,plant,shiftteam)helpshapethebeliefsandattitudesoftheindividual,whichinturn,playasignificantroleindeterminingindividualbehaviors.Aweaksafetyculturecanbe(andlikelywillbe)evidencedbytheactionsandinactionsofpersonnelatalllevelsoftheorganization.Forexample,thefailureofacriticalinterlockmighthavebeencausedbythemechanicwhofailedtocalibratethepressureswitchandfalsifiedthemaintenancerecords.Alternatively,itmighthavebeencausedbytheplantmanagerwhodeniedthefundingrequestedtoaddressstaffingshortagesintheinstrumentdepartment.Auditstoofrequentlyrevealostensiblycomplete,sometimessophisticated,managementsystemswithinwhichoneormoreelementsarefallingwellshortofachievingtheirdesiredintent.Previously,wemighthaveattributedsuchfailurestoageneralconceptof“l(fā)ackofoperatingdiscipline.”Certainly,thefailuretomaintainhighstandardsofperformancemightbeacontributortotheproblem.However,deficienciesinothersafetyculturefeatureslikelycontributedtothesituation.Industryhasgraduallyacceptedtheimportanceofidentifyingthemanagementsystemfailuresthatleadtoincidentsandnearmisses(i.e.,identifyingrootcauses).Forexample,letussupposethatanincidentoccurredbecauseacontrolroomoperator,leavingattheendoftheshift,failedtoalerttheoncomingoperatorofaserious,off-standardconditionintheprocess.Thisproblemmightbediagnosedgenerallyasacommunicationsproblem,withaspecificrootcauseidentifiedas“Communicationsbetweenshiftslessthanadequate.”Perhaps,however,perfunctoryshiftturnoversaretheruleratherthantheexception,andthiscircumstanceisgenerallyknowntosupervision.Inthiscircumstance,anotherrootcauserelatedtosupervisorypractices,“Improperperformancenotcorrected,”mightbeidentified.Thisanalysissofarleavesanumberofquestionsunanswered,suchas“Whydooperatorsshortcuttheturnoverprocessandwhydotheyfeelcomfortableindoingso?”or“Whydosupervisorstolerateapracticethatjeopardizesthesafetyofthefacility?”Wecanattempttoanswerthesequestionsbyseekingtounderstandthevalues,beliefsandattitudesthatshapeindividualactionsandinactions(i.e.,byseekingtounderstandthesafetyculture).Byidentifyingandaddressingthepathologieswithinthesafetyculture(or,moreappropriately,byproactivelyseekingtomaintainaculturefreeofsuchweaknesses),weareeffectivelyaddressingtherootcausesofwhatwetypicallyregardtobetherootcausesofsafetyperformanceproblems.Regardlessofwhetheroneisseekingtoestablishanewsafetymanagementsystem,repairanexistingunderperformingsystem,orfine-tuneabasicallysoundsystemtoachievehigherperformance,itistheactionsorinactionsoftheindividualworkingwithinthesystemthatcanultimatelybethelimitingperformancefactor.Creatingandsustainingasoundsafetyculturecanbeadecisivefactorindeterminingtheperformanceoftheindividualandthesystem.3.WhoIsResponsibleforSafetyCulture?Ithasbeensuggestedthat“…theonlythingofrealimportancethatleadersdoistocreateandmanageculture…”Theleadershipofanorganizationhastheprimaryresponsibilityforidentifyingtheneedfor,andfostering,culturalchangeandforsustainingasoundsafetycultureonceitisestablished.However,notunliketheconceptof“safetyasalineresponsibility,”theresponsibilityforfosteringandmaintainingasoundsafetyculturecascadesdownthroughtheorganization.Everyindividualintheorganizationhasaroletoplay.Culturesarebaseduponsharedvalues,beliefs,andperceptionsthatdeterminewhatcomestoberegardedasthenormsfortheorganization;i.e.,culturesdevelopfromsocietalagreementsaboutwhatconstitutesappropriateattitudesandbehaviors.Iftheorganizationfeelsstronglyaboutaparticularbehavior,therewillbelittletolerancefordeviation,andtherewillbestrongsocietalpressuresforconformance.Eachindividualintheorganizationhasaroleinreinforcingthebehavioralnorms.Thus,inthebroadestsenseforasoundsafetyculture,“Theorganizationandeachindividual”isthemostappropriateanswertothequestion“Whoisresponsible?”Inasoundsafetyculture,anindividualwouldbeexpectedtointercedeiftheysawaco-workerabouttocommitanunsafeact.Inasoundsafetyculture,leadershipwouldbeexpectedtomonitortheheathofthesafetycultureandreinforceandnurtureitwhenrequired.Inasoundsafetyculture,individualsandgroupswouldbeexpectedtospeakoutiftheyperceivedmanagementactinginafashioninconsistentwiththeorganization’svalues.4.WhatAretheKeyAttributesOfASoundSafetyCulture?Areviewoftheliteratureonthetopicsoforganizationaleffectivenessandsafetyculture,reinforcedbylearningfromnumerouschemicalfacilityauditsandincidentinvestigations,hasledtotheidentification11keyattributesforasoundsafetyculture.Theseattributes,whicharedescribedinfurtherdetailinTable1.Table1.KeyAttributesOfASoundSafetyCulture?Espousesafetyasacorevalue?Providestrongleadership?Establishandenforcehighstandardsofperformance?Maintainasenseofvulnerability?Empowerindividualstosuccessfullyfulfilltheirsafetyresponsibilities?Providedeferencetoexpertise?Ensureopenandeffectivecommunications?Establishaquestioning/learningenvironment?Fostermutualtrust?Providetimelyresponsetosafetyissuesandconcerns?ProvidecontinuousmonitoringofperformanceThesixculturalthemesdistilledfromtheColumbiainvestigationcanbemappedtotheseelevenkeyattributes.ItisimportanttokeepinmindthattheorganizationalthemesdistilledfromtheColumbiaincidentdonotcoveralloftheculturalpathologiesthatcouldexistwithinanorganization.Yourorganizationmayhavesafetycultureweaknessesthatdidnotplayapartinthethreecasestudiesdescribedinthiscommunicationspackage.5.WhatShouldBeDone?Whileitisnotfeasibletoprovideanexplicitrodemaphere,therearesomebasicstepsthatyoushouldconsidertoaddressthesafetycultureissueswithinyourorganization.CreateAwareness.Presumably,thatiswhyyouarereadingthiscommunicationspackage.Corporateand/orsiteleadershipneedanawarenessoftheimportanceofsafetyculturetosafetyperformance.Thecasehistoriesincludedinthispackageshouldallowyoutodemonstratethepotentialconsequencesthatcanresultfromaweaksafetyculture.Theexercisesorworkshopsthatyoumaychoosetoconduct,baseduponthetoolsandguidanceinthiscommunicationspackage,shouldhelpidentifyanyofthemoreobviousissuesandsetthestageforfurther,moredetailedevaluationsofyoursafetyculture.IdentifyaChampion.Whileeverymemberoftheorganizationshouldbeasupporterofasoundsafetyculture,yourorganizationmayrequireaChampionifthescopeoftheculturaltransformationislarge.Perhapsthatisyou.Whoeverfulfilsthisrolemustunderstandthedynamicsofsafetyculturesandtheprocessfor,andobstaclesto,implementingculturalchange.Performagapanalysis.Learn/evaluatehowyourcultureisperformingincontrastwiththe11keyattributes.Identifywherethegapsareandprioritizearisk-basedresponsetoclosingthisgaps.Thisissimplystatedanddifficultlydone.Gainingafullunderstandingofthedynamicsofyourcultureanddeterminingtherootcausesofanyproblemsislikelynotanovernightexercise.However,therearelikelytobesomereadilyapparentfirststepsthatcouldbetakentostarttheprocess.Stewardculturalchange.Whenwetalkof“managingculture,”itisimportantthatwerecognizethatleadership’spotencyinthismatterislimitedtoinspiring,enabling,andnurturingculturalchange.Sinceleaderscannotchangeanorganization’svaluesandbeliefsthroughedict,itisnotpossibletomandateculturalchange.Keeptheorganizationfocused.Manyorganizationshavealreadyestablishedsoundsafetycultures.Notuncommonly,thesecultureshavebeendevelopedinresponseto,andarereinforcedbyfrequentreferenceto,significantlosseventsinthecompany’spast.Thoseorganizationsfortunateenoughnottohaveexperiencedsuchaseminaleventmayfindithelpfultodrawupontheexperienceofothersintheir,orsimilar,industries.Thiscommunicationspackageprovidesoneprocessindustrycasestudy.Youmayhavecasestudiesfromyourownorganizationthatcanbeusedtoemphasizetheimportanceofsafetyculture.Howeveryoudoit,itisimportanttokeeptheorganization,atalllevels,focusedon“WhatIsAtStake.”職業(yè)健康安全管理體系和安全文化職業(yè)健康安全管理體系（OHSMS）是什么？一種難以在職業(yè)健康安全管理體系的效能評估是給團隊中的不同含義。發(fā)現(xiàn)對標準有效性或比重和評估的方法的一致是特別困難的，基本分歧存在于什么職業(yè)健康安全管理體系。1.職業(yè)健康安全管理體系的一般特征所有OHSMS歸功于傳統(tǒng)的一般系統(tǒng)理論。系統(tǒng)理論認為，OHSMS一般有4個基本要求，雖然這些要求在實踐中允許相當大的多樣性。四個基本要求如下。1）系統(tǒng)目標;2）系統(tǒng)元件的規(guī)格和它們之間的關系；并不是所有的系統(tǒng)都需要有相同的元素;3）確定OHSMS和其他系統(tǒng)的關系（包括一般管理系統(tǒng)，和監(jiān)管體系，而且技術和工作組織）;4）對于系統(tǒng)的維護要求（這可能是內(nèi)部的，與一個審查階段，或外部鏈接，例如工業(yè)政策，支持職業(yè)健康安全最佳實踐；系統(tǒng)維護之間可能會有所不同系統(tǒng)）。幾種澳大利亞當局對OHSMS所定義的這些一般系統(tǒng)要求相一致。因此Bottomley這樣記著，使OHSMS成為一個體系的”是蓄意的連接和排序的過程要達到的具體目標和創(chuàng)建一個可重復的和可識別的方式管理職業(yè)健康安全。糾正措施……（還有）核心系統(tǒng)的方法?！盬arwickPearse同樣也強調(diào)了系統(tǒng)的聯(lián)系，他將OHSMS定義為“覆蓋職業(yè)健康安全管理所需措施的主要范圍的不同要素。它們是內(nèi)部關聯(lián)的，而整體則靠反饋循環(huán)驅(qū)動”。同樣，Gallagher將OHSMS定義為“為改進健康與安全性能，以某種組合方式共同發(fā)揮作用的計劃與評審，管理組織措施，協(xié)商措施以及特定規(guī)劃的要素等的聯(lián)合體”。2.自愿或強制性的實現(xiàn)方法職業(yè)健康安全管理體系來自各種不同的實現(xiàn)方法。弗里克和雷恩區(qū)分三種類型為——自愿，強制性和混合。自愿系統(tǒng)存在的地方，企業(yè)采用對自己意志的OHSMS。這通常是實施戰(zhàn)略目標與員工的福利待遇和良好的企業(yè)公民，盡管可能有其他動機，如減少保險費用。相反，強制性制度在一些歐洲國家，立法要求的風險評估系統(tǒng)采用進化。準強制性的方法也可能存在外部的商業(yè)壓力以立法要求的地方。因此，許多企業(yè)采用OHSMS符合客戶和供應商的要求，主承包商和其他商業(yè)機構。混合方法是說需要志愿動機和立法要求混合料。3.管理系統(tǒng)或系統(tǒng)管理從自愿性和強制性標準之間的區(qū)別，弗里克和雷恩也將職業(yè)健康和安全管理系統(tǒng)”，和“管理系統(tǒng)”的職業(yè)健康和安全區(qū)分開來。具體而言，前者的特征在于：以市場為基礎的，通常由咨詢公司提升，與通常的高度形式化的處方對如何整合OHSM龐大而復雜的組織內(nèi)，同時綜合需求的文檔。這種“管理系統(tǒng)”形式，必須符合嚴格的標準。這些要求的一個“系統(tǒng)”沒有得到滿足，那么長期被認為是不適用的。另一方面，“系統(tǒng)管理”被描述為“…數(shù)量有限的授權原則職業(yè)健康安全的系統(tǒng)化管理,適用于所有類型的雇主包括小的”。這種方法源于歐洲和澳大利亞的監(jiān)管方法，那里的企業(yè)，包括規(guī)模較小的，鼓勵或要求符合性要求不高的框架相對于“管理系統(tǒng)”。這個簡單的監(jiān)管框架的一個例子是在1989/391歐盟框架指令的風險評估原則。在澳大利亞也存在這樣一個松散的方法對OHSM支持。對職業(yè)健康安全定義的系統(tǒng)僅僅作為“僅僅一面之詞怎么做好你的安全管理”。與此相一致的是Bottomley的無所不包的做法，使“……一個職業(yè)健康安全管理體系可以是簡單或復雜的，它可以高度記錄或難描述，可以是本土的還是基于可用的模型”。對職業(yè)健康安全管理的一個相對簡單的“系統(tǒng)”的方法的一個例子是在“小企業(yè)安全解決方案”-一個小企業(yè)的澳大利亞商會和工業(yè)出版的小冊子中發(fā)現(xiàn)的。這一主張的四步過程如下：第一步：致力于一個安全的工作場所（制定政策的基礎上，協(xié)商）。第二步：識別和消除危險（使用危險辨識清單）第三步：保持一個安全的工作場所（包括安全檢查，維修，報告危險，信息和培訓，監(jiān)督，事故調(diào)查，和應急計劃）。第四步：安全記錄和信息（包括要求保持記錄的法律和標準）這是爭議是否為“系統(tǒng)管理”這樣一個框架，在一個小的企業(yè)可以包括所有的元素，規(guī)劃和問責制是必不可少的一個“管理系統(tǒng)”在一個大型企業(yè)。4.系統(tǒng)特點:管理學家和參與模式在“系統(tǒng)管理”兩種不同的模式可以發(fā)現(xiàn)。第一個變體出于“合理的組織理論”尼爾森（組織的泰勒和官僚模式）。合理的組織理論是隨著OHSMS如杜邦自上而下的管理模式相關的。一些權威人士現(xiàn)在認為最自愿系統(tǒng)是管理。因此，弗里克。等人。觀察到“。..大多數(shù)自愿的OHSM系統(tǒng)定義的高層管理的是（唯一）的演員”。相反，一個可選擇來使用的“管理系統(tǒng)”模型可以追溯到社會-技術系統(tǒng)理論，該理論強調(diào)組織干預，這種組織干預是建立在對技術、環(huán)境、參與者的定位及組織結構之間的相互關系進行分析的基礎上的。這種類型的優(yōu)勢有兩方面。首先，它是建立在文獻中討論管理職業(yè)不同的控制策略，可供選擇的方法，并反映在文學的主要爭論。第二，它可以通過實證檢驗，看哪一種OHSMS表現(xiàn)最好的可操作的。在澳大利亞類型學也面臨著在事實的“安全地控制策略”是強制性的，應該在所有工作場所發(fā)現(xiàn)的困難。這沒有，因此。兩個相互排斥的控制策略之間的一個明確的選擇；與占主導地位的人安全特性的工作場所也應實施安全的地方特色。5.實施程度：質(zhì)量水平弗里克和雷恩擴大后的強制性和自愿性標準之間的區(qū)別來進一步確定了三個層次的系統(tǒng)目標，從產(chǎn)品質(zhì)量控制文獻得出，代表不同層次的成就和OHSM性能的措施。6.實施程度：初級和高級系統(tǒng)可能會有不同程度的OHSM的想法，已在澳大利亞當性能杠桿在某些程序解釋的另一種方式是明確的發(fā)展（商業(yè)畢業(yè)了一個上升的階梯也表現(xiàn)出與每個連續(xù)的杠桿規(guī)定）。發(fā)展步驟的程序的一個例子是澳大利亞南澳大利亞安全成就業(yè)務系統(tǒng)（SABS）（以前稱為安全成就獎金方案）。程序指定五標準（承諾和政策，規(guī)劃的實施，測量和管理系統(tǒng)的審查和實施）掛在一個周期的持續(xù)改進。三“水平”的實施進行規(guī)定的累計引進五標準從一個基本的或入門程序持續(xù)改進系統(tǒng)。不同的評價標準都規(guī)定為每個級別。7.職業(yè)健康安全管理體系的多樣性和評價：一個總結同時，在一般情況下，該報告主張定義OHSMS就上述問題，為該工程的現(xiàn)象一個包容性的做法，目的是要通過。特別是，長期的職業(yè)健康安全管理體系將包括高度復雜的形式系統(tǒng)采用自愿的一些企業(yè)以及更基本的強制或咨詢框架提供給小企業(yè)的廣泛應用和實現(xiàn)。到目前為止，我們已經(jīng)表明OHSMS取決于一些與執(zhí)行方法，尺寸系統(tǒng)的特點，以及執(zhí)行程度。這種差異是很重要的因為它影響評價和OHSMS績效測量。適當?shù)南到y(tǒng)的一個維度的措施將無關的另一。OHSMS有效性的評價需要考慮什么樣的系統(tǒng)所要做的事。它們滿足復雜系統(tǒng)或簡單的設計標準？他們在管理或外部命令執(zhí)行OHS機構？目標是這種簡單的如減少直接傷害損失的時間或是否包括滿足多個利益相關者？他們是在發(fā)展的早期或建立階段；而采用的控制策略和管理結構/風格不同的配置？在回顧上面，下面的圖表列出的五個關鍵維度上OHSMS變化需要考慮評估和測量。8.職業(yè)健康安全管理體系的多樣性：評價的5個關鍵維度雖然所有的系統(tǒng)必須滿足一個職業(yè)健康安全管理體系的總要求，發(fā)生在五個關鍵維度為可能的多樣性：實現(xiàn)的方法（自愿，強制或混合）；控制策略（人安全/安全的地方）；管理結構和風格（創(chuàng)新或傳統(tǒng)的）；實施程度（從滿足基本規(guī)格以滿足利益相關者的需求）；實施程度（形式介紹階段充分操作）。OHSMS是一個不斷發(fā)展創(chuàng)新的過程，是一個持續(xù)改進的過程。在這個過程中，企業(yè)文化不斷調(diào)整原有的管理理念，不斷實現(xiàn)企業(yè)安全文化的再造。1.安全文化是什么？英國健康與安全執(zhí)行將安全文化定義為“個人和群體的產(chǎn)品的價值、態(tài)度、能力和行為模式,是確定的承諾,風格和水平,一個組織的健康和安全程序?！案啙嵉亩x已經(jīng)是:“安全文化就是組織文化表現(xiàn)到?jīng)]有人注意的時候。”每個組織都有一個安全文化、操作在一個或另一個水平。領導一個組織的挑戰(zhàn)在于:1)確定目前安全文化功能的水平;2)決定他們想去哪獲取文化;3)從這到那的圖和導航路徑。CCPS在新準則的《基于風險的過程安全》,包括安全文化作為元素的更新過程安全管理模型。本白皮書是基于包括在安全文化的概念在這章新方針。2.安全文化為什么重要?管理系統(tǒng)及其相關政策和程序的行為取決于個人和團體的成功實現(xiàn)。例如,一個程序可能正確反映所需的意圖和充分詳細的指示。然而,成功執(zhí)行的過程需要正確的行為訓練個體理解底層的意圖的重要性,為任務,接受他們的責任和欣賞,一個明顯簡化,但潛在的不安全快捷,很簡單,錯了。一個團隊的價值(如組。公司,工廠,轉(zhuǎn)變團隊)幫助塑造個人的信仰和態(tài)度,反過來,扮演重要角色在決定個人的行為。薄弱的安全文化可以(可能)證明的行為和組織的各級人員不行動都有關系。例如,一個關鍵的失敗的機械聯(lián)鎖可能造成未能校準壓力開關和偽造維修記錄?；蛘?它可能是由于工廠經(jīng)理否認資金要求解決儀器部門人員短缺的問題。審計過于頻繁地揭示只有表面上完成,有時成熟,管理系統(tǒng)中一個或多個元素正在下降的達到他們的預期的意圖。以前,我們可能認為此類故障的一般概念“缺乏操作紀律?！爱斎?未能維持高標準的性能問題可能是一個因素。然而,其他安全文化功能的缺失可能導致這種情況。行業(yè)已經(jīng)逐漸接受的重要性識別管理系統(tǒng)故障,導致事件和近距離脫靶(即。、找出問題根源)。例如,讓我們假設一個事件發(fā)生,因為控制室操作員離開的轉(zhuǎn)變,沒有嚴重向迎面而來的操作員,不合標準的條件。這個問題可能是診斷一般作為通信問題,與特定的根源稱為“不到足夠的變化之間的通信。然而,“也許,敷衍的轉(zhuǎn)變失誤是規(guī)則,而不是例外,這種情況通常是已知的監(jiān)督。在這種情況下,另一個根本原因相關的監(jiān)管實踐,“不當性能不糾正,”可能是確定的。這種分析到目前為止留下了很多有待解答的問題,比如“為什么運營商快捷周轉(zhuǎn)過程和為什么他們這樣做感到舒服?”或“為什么監(jiān)事容忍這種做法危害的安全設施?“我們可以嘗試回答這些問題,尋求理解價值觀、信念和態(tài)度,塑造個人行為和不行動都有關系。安全文化,通過尋求理解)。通過識別和解決安全文化內(nèi)的疾病(或者更適當,主動尋求保持文化自由這樣的弱點),我們有效地解決的根源通常認為安全性能問題的根源。無論一個正在尋求建立一個新的安全管理系統(tǒng),修復現(xiàn)有的表現(xiàn)不佳的系統(tǒng),或調(diào)整基本上音響系統(tǒng)獲得更高的性能,它是個人行動或不行動都有關系的工作系統(tǒng)中,最終可以限制性能的因素。創(chuàng)造和維持一個良好的安全文化可以是一個決定性因素在確定個人和系統(tǒng)的性能。3.是誰負責安全文化?有人建議,“…唯一真正重要的領導人做的就是創(chuàng)建和管理文化…”一個組織的領導的主要責任識別的必要性,以及促進、文化變化和維持一個良好的安全文化一旦建立。然而,不像的概念“安全行責任,”負責培養(yǎng)和維護一個良好的安全文化通過組織傾瀉下來。組織中的每一個人都能發(fā)揮作用。文化是基于共同的價值觀、信仰和觀念,確定被視為組織的規(guī)范,即。從社會、文化發(fā)展協(xié)議關于什么是適當?shù)膽B(tài)度和行為。如果對一個特定的感覺強烈的組織行為,會有小容忍偏差,將會有強大的社會壓力的一致性。每個人在組織中有一個角色在加強行為規(guī)范。因此,良好的安全文化在最廣泛的意義上,“組織和每個人”是最合適的回答這個問題:“誰負責?“在一個良好的安全文化,一個人會求情,如果他們看到一個同事要提交一個不安全的行為。在一個良好的安全文化,領導會監(jiān)控的健康安全文化,加強和培養(yǎng)要求。在一個良好的安全文化,個人和團體會說出來,如果他們認為管理在一個時裝表演與組織的價值觀不一致。4.良好的安全文化的關鍵屬性是什么?回顧文獻的主題組織的有效性和安全文化,強化了知識從許多化學工廠審計和事件調(diào)查,導致識別良好安全文化的關鍵屬性。這些屬性,進一步詳細地描述表1。表1.一個良好的安全文化的關鍵屬性?支持安全作為核心價值?提供強有力的領導?建立和執(zhí)行高標準的性能?維持脆弱的感覺?授權個人成功地履行安全職責?提供遵從專業(yè)知識?確保開放和有效的溝通?建立一個質(zhì)疑/學習環(huán)境?促進相互信任?提供及時應對安全問題和擔憂?提供連續(xù)監(jiān)測的性能六個文化主題來自從哥倫比亞調(diào)查的可以被映射到這些個關鍵屬性。重要的是要記住,組織主題蒸餾從哥倫比亞事件不包括所有的文化在一個組織中可能存在的疾病。你的組織可能安全文化的弱點,沒有參與這個通信包中描述的三個案例研究。5.應該做些什么?雖然是不可行的提供一個明確的騎著地圖在這里,有一些基本步驟,你應該考慮來解決組織內(nèi)部的安全文化問題。創(chuàng)造意識。大概,這就是為什么你讀這通信方案。公司網(wǎng)站和/或領導需要一個意識的安全文化,安全性能的重要性。案例記錄包含在這個包應該允許你展示的潛在后果所造成的虛弱的安全文化。練習或你可以選擇進行研討會,根據(jù)在該通信包的工具和指導,更應該幫助識別任何明顯的問題,為進一步的研究奠定了基礎,更為詳細的評估你的安全文化。確定一個冠軍。在組織的每個成員應該是一個良好的安全文化的支持者,你的組織可能需要一個冠軍如果文化轉(zhuǎn)型的范圍很大?；蛟S這就是你。誰滿足這個角色必須了解安全文化和過程的動力學,和障礙,實現(xiàn)文化變革。執(zhí)行差異分析。學習/評估你的文化是如何執(zhí)行相反的主要屬性。識別差距在哪里,優(yōu)先考慮風險應對關閉這一差距。這是簡單的說,困難。獲得一個完整的理解的動態(tài)文化和確定任何問題的根源很可能不是一個一夜之間運動。然而,可能會有一些顯而易見的第一步,可以啟動流程。保持組織集中。許多組織已經(jīng)建立良好的安全文化。不罕見,這些文化發(fā)達的回應,并強化了頻繁的提及,在公司重大損失事件的過去。這些組織幸運沒有經(jīng)歷過這樣一個開創(chuàng)性的事件可能會發(fā)現(xiàn)它有助于他們利用別人的經(jīng)驗,或類似的行業(yè)。這個通信包提供了一種流程工業(yè)案例研究。你從自己的組織可能的案例研究,可以用來強調(diào)安全文化的重要性。但是你這樣做,重要的是要保持組織,各級專注于“什么是岌岌可危?！鄙虾Ｓ⑻釥柦贿\汽車零部件環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系工作報告管理者代表曹開元自2021年月份公司環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系推行以來，我們按照二合一貫標管理體系運行，不斷