一線員工薪酬體系設(shè)計方案

Z公司一線員工薪酬體系的分析與設(shè)計問題的研究一線員工薪酬體系設(shè)計方案目錄摘要 2前言 5第一章緒論 61.1本文的研究背景 61.1.1現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢 61.1.2企業(yè)自身發(fā)展的需求 61.2國內(nèi)外研究情況綜述 71.2.1國外研究情況 71.2.2國內(nèi)研究情況 81.3本文研究目的及意義 91.3.1本文研究的目的 91.3.2本文研究的意義 101.4本文的主要內(nèi)容及方法概述 111.4.1本文研究的主要內(nèi)容 111.4.2本文研究的主要方法 11第二章薪酬體系及其相關(guān)理論 132.1薪酬體系的基本概念 132.1.1薪酬的定義及本質(zhì) 132.1.2薪酬的構(gòu)成 142.1.3中國移動職級薪酬管理體系介紹 152.1.4薪酬體系設(shè)計的原則 162.1.5薪酬的職能 182.1.6影響薪酬的因素 192.1.7重要的幾種薪酬形式 232．2薪酬體系的理論基礎(chǔ) 242.2.1經(jīng)濟學(xué)視角中的薪酬理論 252.2.2管理學(xué)視角中的薪酬理論 262.2.3經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)薪酬理論的聯(lián)系 26第三章Z公司概況及一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析 273.1公司基本狀況 273.1.1公司簡介 273.3公司的人員結(jié)構(gòu)及用工制度現(xiàn)狀 293.4中國移動四川資陽分公司薪酬體系現(xiàn)狀 303.4.1職級薪酬管理體系介紹 303.5企業(yè)重建薪酬體系的必要性 313.6薪酬體系再設(shè)計的可行性 323.6.1從成本構(gòu)成方向分析 323.6.2從企業(yè)自身發(fā)展的方向分析 323.6.3從員工工作前景分析 323.6.4從員工調(diào)查分析 32第四章Z公司一線員工薪酬體系的再設(shè)計 344.1新方案希望達到的預(yù)期效果 344.1.1用工身份逐步統(tǒng)一 344.1.2同工同酬 344.1.3縮小勞保福利待遇和政治待遇的差距 344.1.4在深化績效管理的同時推行績效經(jīng)理人制度 344.1.5薪酬體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 344.1.6薪酬體系能強化企業(yè)核心價值觀 344.2薪酬體系再設(shè)計的概況 354.2.1工作分析 354.2.2崗位評價 354.2.3薪酬調(diào)查 354.2.4薪酬體系確定 354.2.5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 364.3薪酬體系再設(shè)計的原則 364.3.1堅持按勞分配為主，多種分配形式并存的原則 364.3.2堅持崗位靠競爭，收入靠貢獻的原則 364.3.3堅持工資分配水平要與勞動力市場工資價位接軌的原則 364.3.4堅持以人為本、事實求是的原則 364.3.5堅持客觀公正、公平公開的原則 364.3.7堅持定性考核與定量考核相結(jié)合原則 374.3.8堅持持續(xù)改進、不斷完善原則 374.4薪酬體系改進的具體措施 374.4.1確定薪酬體系改革實施范圍 374.4.2依據(jù)薪酬調(diào)查，圍繞企業(yè)特點確定合理的薪資水平 374.4.3以績效為導(dǎo)向?qū)嵤┯嫾匠?384.4.4以戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)及時調(diào)整計件方案 384.4.5完善最低工資保障 384.4.6績效輔導(dǎo) 394.4.7后續(xù)工作 394.5薪酬體系新方案特點及可能出現(xiàn)的問題 394.5.1新方案特點 394.5.2新方案可能出現(xiàn)的問題 404.5.3針對以上問題的初步解決辦法 40第五章結(jié)論 41參考文獻 43摘要在市場競爭日益激烈的當今社會，企業(yè)面臨著越來越多的內(nèi)外部壓力，在競爭中取勝的關(guān)鍵在于人的因素。企業(yè)怎樣招聘到合適的員工，留住員工，并激發(fā)員工積極性使其更好地完成工作，成為當代人力資源管理的核心。而企業(yè)薪酬體系恰恰是貫穿這些核心任務(wù)的一條主線。對企業(yè)員工的薪酬實施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，對企業(yè)實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展起著日益顯著的支撐作用。但是，在企業(yè)薪酬體系管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源管理應(yīng)起的作用，同時，影響了企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。怎樣根據(jù)企業(yè)實際建立核實的薪酬體系，怎樣將薪酬體系方案與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，怎樣使薪酬成為企業(yè)的推動力和激勵因素，這些都是企業(yè)管理者需要解決的問題。針對企業(yè)薪酬存在的問題，通過分析，本人認為，在Z公司的薪酬體系忽視了經(jīng)濟性報酬對生產(chǎn)力的釋放，薪酬戰(zhàn)略沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，在薪酬分配中存在平均主義，薪酬績效與實際工作情況脫節(jié)等情況，這些因素導(dǎo)致了激勵機制在一定程度上的失效。本文從市場競爭、企業(yè)長遠發(fā)展、員工工作前景等角度論證了Z公司薪酬體系再設(shè)計的必要性。從成本構(gòu)成、企業(yè)自身發(fā)展方面分析了對資陽一定薪酬體系進行再設(shè)計的可行性。并進行了問卷調(diào)查，通過調(diào)查確定了薪酬體系改革的原則和相關(guān)策略，設(shè)計了一套針對一線生產(chǎn)部門的多元化薪酬激勵體系。建立以激勵促生產(chǎn)的薪酬體系方案，以期能幫組企業(yè)解決在基層生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的問題，從而提升企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營水平，帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利落地。關(guān)鍵詞：移動公司薪酬激勵滿意度提升方案

前言本文將結(jié)合Z公司的薪酬現(xiàn)狀，主要針對一線人員的薪酬情況，結(jié)合現(xiàn)在實際生活水平和物價現(xiàn)狀，對一線人員的薪酬體系做出深刻分析，以求建立激發(fā)一線人員最大潛能和積極性的人力資源開發(fā)及管理體系，營造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。作為大型國有企業(yè)，薪酬體系的設(shè)計是有一定難度的，它要根據(jù)一定的政策、法律、法規(guī)來設(shè)計，不能憑空想象。本研究希望達到同工同酬、縮小勞動工資待遇、用工身份逐步統(tǒng)一的理想境地，并進一步深化全員績效管理，從旁協(xié)助實現(xiàn)公司高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標。全員薪酬深化管理工作是一項長期而艱巨的任務(wù)，必須把薪酬管理工作逐漸覆蓋到全員、全方位，最終通過不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化相關(guān)制度體系，不斷增強公司薪酬管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理融合的能力，使薪酬管理真正成為激發(fā)員工工作潛能和積極性，全面提升公司整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，促進公司高速、可持續(xù)、健康發(fā)展的有效途徑。本人結(jié)合筆者在工作中的實際經(jīng)驗，調(diào)查和了解目前SCZYYD員工的薪酬現(xiàn)狀和存在的問題，同時結(jié)合目前SCYD對一線人員薪酬待遇下發(fā)的指導(dǎo)性文件展開分析與設(shè)計。

第一章緒論現(xiàn)代企業(yè)人力資源已經(jīng)成為各企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理已經(jīng)逐漸提升到了戰(zhàn)略管理的高度。然而不管在哪個管理階段，薪酬管理始終是人力資源管理的核心。眾所周知，站在企業(yè)員工的角度，薪酬是大家職業(yè)生涯最原始的動力，是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)資源，是自我價值的主要體現(xiàn)，是社會地位的表現(xiàn)。而站在企業(yè)的角度，薪酬是連接員工的紐帶，以無形和有形兩種形式存在，把企業(yè)和員工兩大利益體緊緊地聯(lián)系在一起。不可否認，我國大部分國有大中型企業(yè)的薪酬管理辦法是根據(jù)較傳統(tǒng)的方法，為滿足企業(yè)初級發(fā)展階段要求而制定的。在社會經(jīng)濟大發(fā)展，市場競爭日益激烈和企業(yè)日益高速發(fā)展的大背景下，已明顯不能適應(yīng)市場經(jīng)濟新形勢的要求，本文嘗試用新的薪酬管理理念給現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建帶來一些理論依據(jù)。1.1本文的研究背景1.1.1現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)其既定目標，就必須投入各種資源。這些資源可分為人與物兩大類?！拔铩奔词秦敚ㄙY金）、設(shè)備與物料等硬件，但這些都是被動的、機械的，而只有“人”才是有感情的，能動的。在一定的生產(chǎn)力條件下，“人”與“物”這一對因素中，“人”才能起著決定性作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。21世紀是人類社會進入知識經(jīng)濟的時代，作為掌握和運用知識的最重要載體，人力資源將取代資本成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。重視并加強企業(yè)人力資源管理，對于促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，保證企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益有著重要的作用。1.1.2企業(yè)自身發(fā)展的需求Z公司現(xiàn)行的薪資制度是2003年根據(jù)中國移動（香港）有限公司的要求，按照上市公司的標準建立的一套具有內(nèi)部公正性和外部競爭力的策略性薪酬管理體系。原有的薪資體系根據(jù)用工性質(zhì)的不同，人為將合同工與勞務(wù)工進行了薪資體系的區(qū)別劃分。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，人員的不斷擴充，勞務(wù)用工性質(zhì)人員逐步在企業(yè)的關(guān)鍵及核心崗位占據(jù)了越來越重要的位置，也成為了移動事業(yè)的主力軍，對企業(yè)的快速發(fā)展起著積極的作用，成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的一部分。但勞務(wù)員工的薪資水平較合同員工的薪資水平有著一定的差距，并存在長遠發(fā)展的瓶頸，勞務(wù)派遣員工的薪酬激勵體系存在的諸多不合理因素，使得當中的優(yōu)秀人員流失嚴重。一是用工身份不同。主要是由于郵電分家和以往計劃經(jīng)濟的影響，形成了體制分化、不統(tǒng)一，有一定的等級制度，導(dǎo)致在移動管理體制中，形成了用工制度的不同和用工身份的不同。移動公司的員工包含勞動合同制員工（直接與移動公司簽訂勞動合同）、勞務(wù)派遣制員工（與三方公司簽訂勞動合同，派往移動公司工作）等。兩者除了身份的不同以外，所做的工作都是同等的。這種用工方式的不同，對占絕大多數(shù)的勞動派遣制員工來說，表現(xiàn)出了極大的不公平，因此改革迫在眉睫。二是同工不能同酬。從公司工作分配看，勞動合同制員工和勞務(wù)派遣制員工在工作崗位相同的情況下，工資卻有不同。通過對兩者薪酬體系的比較分析，可以看出相同崗位下，勞務(wù)派遣制員工工資基本是勞動合同制員工的1/2，這個數(shù)據(jù)可以從論文后的薪酬體系的分析中得出。三是人員來源存在問題。對通信企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量是企業(yè)的生命線，客戶經(jīng)理和營業(yè)員是推廣業(yè)務(wù)、擴大用戶份額的最直接抓手。網(wǎng)絡(luò)口的專業(yè)人員技術(shù)優(yōu)先，營銷服務(wù)一線的員工則應(yīng)根據(jù)個人能力來進行薪酬分配。說到底，在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟競爭的重點必然是物質(zhì)資本、金融資本的競爭轉(zhuǎn)向人才、人力資源、智力資本的競爭，勞務(wù)派遣員工的流失必然會對企業(yè)的運行和管理造成不可挽回的損失。那么，在《勞動合同法》的框架下建設(shè)和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系，最終促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展，成為企業(yè)亟待解決的重要問題。企業(yè)現(xiàn)有的薪資體系因不能適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的多元化收入分配方式，不能真實體現(xiàn)勞務(wù)派遣員工效能和技能等方面的差別，造成了員工情緒化工作，工作效率低下，更有甚者，會出現(xiàn)缺乏責任意識和競爭意識等消極問題，嚴重影響了企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，也影響了企業(yè)的運行和管理。1.2國內(nèi)外研究情況綜述1.2.1國外研究情況人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體重中重要的組成部分，首先由著名管理學(xué)家彼得-德魯克（PeterEDruker）在其《管理的實踐》一書中提出“人力資源”的概念，其中認為人是具有企業(yè)其他資產(chǎn)所不具備的“特殊能力”資源。指出管理者必須考慮到人的需求，激發(fā)員工活力，為員工提供條件挑戰(zhàn)工作。但自20世紀80年代以來，隨著市場競爭環(huán)境的日益復(fù)雜和知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，人力資源管理對企業(yè)的重要性才日益增強，并得到企業(yè)管理者的高度關(guān)注。雙因素理論：在薪酬管理方面，從人的多從需要與組織報酬形勢來看，早在1959年，美國心理學(xué)賈弗雷德里克-赫茲伯格在與莫納斯和斯奈德曼合著的《工作的推動力》中，提出了他經(jīng)典的“激勵保健”因素理論。雙因素理論中就分析了員工的需求因素，并對其進行了劃分。將影響員工工作積極性和滿意度的因素分為激勵因素和保健因素兩類：激勵因素主要是與工作有關(guān)的因素；保健因素大多屬于工作之外的因素。因此組織所設(shè)計的報酬形勢更多的滿足人的內(nèi)在需求。如：晉升、發(fā)展、創(chuàng)造等。保健因素不足，員工即會不滿并將不滿表現(xiàn)在工作及其行為上，但局部保健因素也不會對員工起到激勵作用。雙因素理論對薪酬戰(zhàn)略的意義，就在于企業(yè)管理者必須對影響員工工作積極性的因素進行科學(xué)分類，要注重保健因素，更要注重激勵因素，以充分調(diào)動員工的積極性。分配公平性理論：從組織公正與報酬分配角度看，1953年Homaansz在解釋收入分配與社會交換過程中人們既考慮投入又考慮收入的現(xiàn)象時，提出了“分配公平性”的概念。60年代，亞當斯提出了公平理論，對工作績效和積極性營銷最大的因素進行了解釋。亞當斯認為，加薪對員工可能沒有任何激勵作用，因為決定員工對收入認可的往往不是絕對收入，而是相對收入及本人對公平的認識。如果企業(yè)員工將自己的付出與所得和他人進行比較，感到不公平，必然影響其工作的積極性。公平理論指出了員工最關(guān)系的不是實際得到的絕對報酬，二是與他人想比的相對報酬。如果經(jīng)過對比自己的分配不公平，就會采取行動，比如改變自己或他人的付出和所得比，或不努力工作甚至辭職。期望理論：由著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。是為滿足一定的需要和達到一定的目標的追求對激發(fā)人的行有重大影響，其激勵的力度取決于目標價值和期望概率的乘積。它分析了努力與績效、績效與獎賞、獎賞與吸引力之間的關(guān)系，說明個人努力的動機強度取決于個人對縣市工作績效的信念程度，組織的獎賞對員工有極大的影響，而員工的自我利益是組織激勵的基礎(chǔ)。以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系：美國學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中支持的，面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，以吸引人才，為適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這樣的做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟本質(zhì)與特征。同時，為激勵員工，企業(yè)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分析薪酬體系。改善和嘗試與業(yè)績掛鉤的薪酬制度，這種方法不僅能降低成本，也強化了員工的歸屬感和團隊意識。1.2.2國內(nèi)研究情況目前，國內(nèi)學(xué)者也越來越關(guān)注對人力資源管理的研究。按研究層次維度來劃分人力資源管理可以分為宏觀和微觀研究兩個方面。宏觀人力資源管理主要是在組織層次上進行的，關(guān)注的是人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究的是以人力資源管理功能為導(dǎo)向，在個體層次上進行的，主要研究的是人力資源管理實踐對員工個體的影響。同時，各行業(yè)也開始探究薪酬績效考評在本行業(yè)的應(yīng)用情況，并與自身特點融合，探討建立適合企業(yè)發(fā)展的績效考評模式，并取得了相當多的成果。在薪酬制度存在的主要問題方面，楊德勝在《施工企業(yè)薪酬制度改革思考》一文中指出，現(xiàn)在大型企業(yè)的薪酬制度存在主要的問題主要有：薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以體現(xiàn)用工特點；薪酬設(shè)計僵化，未能反映員工價值；薪酬差距過大，一線員工薪酬過低；薪酬分配手段單一，激勵方式不足。在薪酬體系制定原則方面，劉長有、白自立等人在《企業(yè)薪酬體系評價模型的實證分析》中提出了薪酬制定的四個原則：一是薪酬與業(yè)績掛鉤；二是將長遠利益與當前利益相結(jié)合；三是與風險收益相匹配；四是要與外部環(huán)境平衡。在薪酬體系設(shè)計的措施上，鄒俊在《構(gòu)建適應(yīng)國有大型施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展要求》的薪酬體系一文中提出了崗位績效薪酬模式、計件薪酬模式、團隊薪酬模式、股權(quán)激勵模式和寬帶薪酬模式等幾種現(xiàn)行施工企業(yè)主要薪酬模式，并闡述了各種薪酬模式的使用范圍和作用。薪酬理念和薪酬管理原則的改變，促使薪酬制度發(fā)生重大的變化，呈現(xiàn)出多元化、績效化、寬頻化、彈性化、個性化、透明化、激勵長期化的特點。1.3本文研究目的及意義1.3.1本文研究的目的2008年工信部針對各通信運營企業(yè)出臺的諸多新政，讓一直以來依靠慣性推進演化的運營生態(tài)鏈陡然生變。在經(jīng)歷了近三年的產(chǎn)業(yè)波動后，目前各大運營商三足鼎立的市場格局逐漸清晰起來。在全新的市場壓力和挑戰(zhàn)面前，如何真正依靠創(chuàng)新謀得企業(yè)發(fā)展，成為三大運營商的共同課題，而人力資源的挖潛又成為其中最重要的因素。采用什么激勵方式能使員工更加積極地、主動地做出符合企業(yè)發(fā)展目標的行為呢？美國哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能職能發(fā)揮出20-30%。那么，剩下的70-80%就需要結(jié)合科學(xué)有效的激勵機制讓其發(fā)揮出來。因此，激勵是管理的核心。而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的手段，如果能充分發(fā)揮企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)員工“雙贏”的目的。因此，通信企業(yè)在競爭中是否能贏得競爭就取決于薪酬激勵實施情況的好壞。中國移動四川資陽分公司在近十三年的經(jīng)營中，積極致力于移動通信技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，經(jīng)歷了從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程。業(yè)務(wù)發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)運營已經(jīng)基本實現(xiàn)與國際同行業(yè)先進水平的同步發(fā)展，同時擁有龐大穩(wěn)定的通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和高素質(zhì)的員工隊伍。在這個轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時刻，企業(yè)只有吸引人才、留住人才，充分發(fā)揮人才潛力，才能擁有市場競爭的主動權(quán)，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，才能擁有強大的核心競爭力，鞏固競爭優(yōu)勢。但原有的薪酬體系已經(jīng)不能和企業(yè)的快速發(fā)展相適應(yīng)，缺乏科學(xué)有效的薪酬管理和激勵體制，企業(yè)出現(xiàn)了關(guān)鍵技術(shù)人才不斷流失，人員更替頻繁，部分團隊士氣不振的情況。原有的薪酬體系已經(jīng)成為制約企業(yè)高速發(fā)展的詬病。因此，本論文將結(jié)合中國移動四川資陽分公司人員的薪資體系現(xiàn)狀，并參考合同制員工的薪資體系，針對現(xiàn)有的實際收入、實際生活視頻和物價現(xiàn)狀，對勞務(wù)派遣員工的薪資體系做出深刻分析，以求建立一個能激發(fā)企業(yè)中勞務(wù)派遣員工最大潛力和工作主觀能動性的人力資源開發(fā)及管理體系，營造一個良好的企業(yè)運營內(nèi)部環(huán)境。本文主要預(yù)期達到的目標有：第一、提高一線員工的工作積極性?，F(xiàn)階段一線員工離職現(xiàn)象增多，企業(yè)應(yīng)綜合考慮員工離職的原因，找到應(yīng)對的方法。就目前的市場發(fā)展、物質(zhì)與精神激勵、薪酬福利、社會水平等方面來看，薪酬體系不合理是導(dǎo)致一線人員離職率較高的主要原因。我們不但要留住員工，更要讓員工為企業(yè)創(chuàng)作出更多的價值，那么就必須提高員工的工作積極性。第二、新的薪酬體系能夠符合企業(yè)的運作和發(fā)展。本論文是根據(jù)實際的薪酬體系做一些分析設(shè)計，切實希望這種新的薪酬體系具有一定可行性，能夠符合一線員工的利益，穩(wěn)定人心，起到一定的激勵作用，并達到預(yù)期效果，讓一線員工和公司結(jié)成利益共同體，穩(wěn)定潛在的人才。第三、員工價值能得到肯定。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。如果各個職級之間對公司的貢獻一樣而回報不一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。第四、企業(yè)效益能進一步提升。通過實施薪酬體系改革，使員工權(quán)益進一步保障、個人收入進一步增加的基礎(chǔ)上，企業(yè)能從中獲得更好的經(jīng)濟效益，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。1.3.2本文研究的意義薪酬體系的設(shè)計與管理具有相當大的挑戰(zhàn)性，它既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，只有良好的薪酬體系才是有實際效果的。而設(shè)計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)優(yōu)秀人員的流失，吸引高級人才，減少企業(yè)的各種內(nèi)部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動生產(chǎn)率，完善企業(yè)的管理機制。在公司日常管理工作中，之所以會出現(xiàn)員工離職頻繁、人心渙散、抱怨連天、工作積極性不高的現(xiàn)象，正是因為薪酬體系的不合理所導(dǎo)致。因此，這樣的薪酬體系是迫切需要解決的一個現(xiàn)實問題，也是當前企業(yè)制度建立必須重視的一個突出問題。本人在對中國移動四川資陽分公司薪酬體系的設(shè)計與分析中，運用合理措施進行一些改進，爭取能對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到一定的積極作用。同時，本論文的研究分析結(jié)果也可以作為移動其他兄弟公司薪資激勵體系和改革的借鑒。1.4本文的主要內(nèi)容及方法概述1.4.1本文研究的主要內(nèi)容本文主要針對中國移動四川資陽分公司現(xiàn)有的薪酬體系，結(jié)合員工訴求，對不合理的地方進行重新分析設(shè)計。主要內(nèi)容就是：分析與設(shè)計，具體內(nèi)容如下：第一、薪酬調(diào)查。主要采用基準職位比較法對中國移動四川資陽分公司同崗位下勞動合同制員工和勞動派遣制員工之間薪酬水平進行調(diào)查，通過對基準職位的比較來確定薪酬調(diào)查記過，應(yīng)該將基礎(chǔ)職位的工作描述與本企業(yè)的工作描述作對比。比如：員工的工作技能、工作努力程度、工作責任心與基準工作的比較。從調(diào)查的目的、原則、渠道、方式、范圍等方面進行一個系統(tǒng)調(diào)查。第二、薪酬體系診斷。對薪酬組成部分進行診斷，原有的薪酬體系既然能夠長期應(yīng)用下去，說明薪酬體系大部分是合理的，但又出現(xiàn)了一些消極影響，說明已經(jīng)反映出了不合理的地方，那么根據(jù)這些現(xiàn)象我們就需要對其組成部分進行一個診斷，主要是從政策、水平、結(jié)構(gòu)、組合這個四方面進行診斷。第三、薪酬體系再設(shè)計。遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，對舊的薪酬體系進行系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。薪酬體系的設(shè)計主要是針對薪酬結(jié)構(gòu)和組合，對人力資源管理系統(tǒng)的其他方面起到互相促進的作用。1.4.2本文研究的主要方法對本文的研究，主要采取的是理論分析與實際相結(jié)合的方法。通過查閱一些文獻、省公司下達的文件資料，以及對薪酬理論的相關(guān)研究、訪談、平時工作中所接觸到的和面臨的一些問題，結(jié)合中國移動四川資陽分公司員工工作現(xiàn)狀，剖析公司員工薪酬體系所存在的問題，力圖從薪酬理論出發(fā)，構(gòu)建一個公平、高效、合理的薪酬體系，為完善公司激勵機制，一些不足之處的改革提供有效借鑒與參考。

第二章薪酬體系及其相關(guān)理論本章主要介紹與本文相關(guān)的概念及其理論。2.1薪酬體系的基本概念薪酬體系的基本概念主要包括薪酬的定義及其構(gòu)成（同時為敘述方便，也將中國移動職級薪酬管理體系在此作一簡要介紹）、原則、職能、影響薪酬的因素等內(nèi)容。2.1.1薪酬的定義及本質(zhì)薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。首先要明確：勞動者與用人單位之間的薪酬關(guān)系是雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)成部分，是以雇傭為前提條件的，沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)系。例如：實習行為就不具有雇傭性質(zhì)，因此單位給他們的補助等都不屬于薪酬范圍。其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系，關(guān)系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。薪酬所指向的對象是勞動行為，而不是勞動的結(jié)果或其他。因此，像自由職業(yè)者所取得的一些收入就不屬于薪酬范圍。再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提，而雇傭關(guān)系又是一種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定的產(chǎn)物。換言之，薪酬的對象是預(yù)期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。但需要注意的是，在一個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以被看作是薪酬項目，比如單位為員工提供的培訓(xùn)活動、優(yōu)良辦公條件、在知名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。它們只能是員工得到薪酬約定之外的額外“收益”。薪酬，由薪和酬組成。在現(xiàn)實的企業(yè)管理環(huán)境中，往往將兩者融合在一起運用。永遠要記住，薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟性因素和非經(jīng)濟性因素，我們在了解薪酬的含義時，應(yīng)該全方面的去考慮它所包含的內(nèi)容，企業(yè)在考慮薪酬時，應(yīng)該從這兩方面內(nèi)容去詮釋。那么其所包含的內(nèi)容如圖2-1所示。報酬報酬經(jīng)濟性的非經(jīng)濟性的經(jīng)濟性的非經(jīng)濟性的直接的基本工資業(yè)績獎金直接的基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠餐飲工作內(nèi)容有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展機會晉升空間工作環(huán)境合理的政策稱職的管理同事素質(zhì)恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性的時間工作制所見的周工作時數(shù)共同承擔工作便利的通訊便利的交通圖2-1薪酬的分類2.1.2薪酬的構(gòu)成許多員工都把薪酬看作是他們所獲得的能夠?qū)嶋H帶回家的工資的數(shù)量，但是在設(shè)計薪酬體系時，“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報酬（夜班工資、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資、獎金和福利，如公式1所示。公式1：基礎(chǔ)工資+津貼+績效工資+福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了職位對于組織的價值，并與外部市場上這一職位的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突。所以，薪酬體系設(shè)計者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的選擇。從事相同職位的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同職位的經(jīng)驗豐富得老員工要低、工資范圍的建立就是為了向從事同一職位或同一組職位的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個職位或者一組職位對于組織的最大價值和最小價值。基礎(chǔ)工資是員工從企業(yè)處獲取的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，是員工的基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源。它是屬于直接以貨幣形式支付的直接報酬。津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績效無關(guān)的因素。例如：運行工資給予那些在機房里長期職守的員工，與他們之間的績效差異無關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的職位時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反應(yīng)職位與績效的差異。它是屬于直接以貨幣形式支付的直接報酬。績效加薪和獎金是對基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異?？冃Ъ有脚c獎金的差別在于，獎金是一次性的，它不會成為基礎(chǔ)工資的固定部分，但是績效加薪會變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。它們都是屬于直接以貨幣形式支付的直接報酬。福利是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力使員工認識到它們所獲得的總體薪酬（包括直接工資和間接工資）的真實價值，其原因就在這里。它是屬于以間接貨幣形式支付的間接報酬。當然，一些不以貨幣形式出現(xiàn)的非財務(wù)報酬，如：私人秘書和司機、優(yōu)雅的工作環(huán)境、特定的停車位、彈性的作息時間、體面的頭銜、人文關(guān)懷等等也應(yīng)該屬于總體薪酬的一部分。它是對員工良好業(yè)績的回報，具有激勵性，能提高員工的滿意度。2.1.3中國移動職級薪酬管理體系介紹職級是職位在公司內(nèi)部的相對價值的體現(xiàn)，根據(jù)公司運營發(fā)展實際，對公司內(nèi)所有職位進行評估所確定的職級稱為該職位的標準職級，每職位的職級具有唯一性。職級拓展檔次使用于職位職級基薪范圍的拓展，每職級含3-個拓展檔次：勞動合同制員工職級分為Z1-Z19級，最低為Z1級，最高位Z19級，其中，對于Z1-Z12職級拓展檔次具體規(guī)定如下：Z1-Z5職級，其拓展檔次為4個，分別為初檔、標準檔、中檔和高檔；Z6-Z12職級，其拓展檔次為3個，分別為初檔、標準檔和高檔。勞務(wù)派遣制人員職級分別為G1-G5級，最低為G1級，最高為G5級。其拓展檔次為4個，分別為初檔、標準檔、中檔和高檔。職級薪酬制：自2003年起在集團公司指導(dǎo)下建立的薪酬分配制度，是以職位（級）價值為靜態(tài)因素，以崗位表現(xiàn)等為動態(tài)因素的薪酬分配體系。職級薪酬主體機構(gòu)由基薪+業(yè)績獎金+各項補貼津貼構(gòu)成?；剑褐父髀毤壍幕拘浇?。其中包括了最大值、中位值、最小值、極差、帶寬、上下職級重合度等指標。不同市、縣分個偶那個是各職級的基薪標準系在省會城市各職級基薪標準基礎(chǔ)上與地區(qū)調(diào)節(jié)系數(shù)掛鉤。個人基薪分位：基薪分位代表了個人實際基薪在所任職級基薪范圍內(nèi)所處的位置，由個人的綜合系數(shù)確定。業(yè)績獎金：指根據(jù)公司業(yè)績及員工個人績效結(jié)果發(fā)放的獎金，可分為固定獎金（即以固定周期發(fā)放的獎金，如月度、年度等）、專項獎金（如以經(jīng)營發(fā)展項目發(fā)放的獎金、先進獎勵）等。各項津貼補貼：主要指夜班津貼、少數(shù)民族物價補貼、加班工資等。憑借國有企業(yè)的市場地位與資源優(yōu)勢，一直以來Z公司這樣的薪酬體系并未出現(xiàn)什么大的問題，在一定程度上也促成了公司十二年的高速發(fā)展。但近年來隨著市場競爭的加劇，公司在發(fā)展中遇到了一些困難和問題，尤其是一線員工的工作積極性日益下降，員工對企業(yè)感知日益降低，人員流失問題日益突出。在這種嚴峻的形勢下，唯有通過有效的激勵來留住人心，促進公司繼續(xù)高速發(fā)展。Z公司在SCYD公司的指導(dǎo)下對原有的薪酬體系進行改革。重點從一線員工著手，將按照職級制定的薪酬體系改為同工同酬、按量計酬。2.1.4薪酬體系設(shè)計的原則主要有六大原則。合法性原則薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如有關(guān)最低工資、職工保險等問題的法律法規(guī)等。公平性原則薪酬體系中最重要的原則，主要包含三層含義。第一、內(nèi)部公平：強調(diào)組織薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性和內(nèi)部一致性的原則。具體來說，就是要做到-橫向公平，即確定組織內(nèi)所有員工的薪酬等級和標準時，尺度應(yīng)該是一致的；縱向公平，即組織設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的因素，使員工現(xiàn)在的薪酬標準應(yīng)與組織過去的薪酬標準保持延續(xù)性，通常還應(yīng)該有所增長。第二、外部公平：強調(diào)組織薪酬水平的競爭力，指員工與社會上同行業(yè)或地區(qū)其他企業(yè)完成類似工作的員工報酬相比產(chǎn)生的公平感受，本組織所支付的工資水平必須是有競爭力的，否則將難以吸引并留住合格的員工。第三、個人公平：強調(diào)不能片面僵化的按員工薪酬等級和標準支付薪酬，指員工將自己的薪酬水平與自己對企業(yè)的投入相比而產(chǎn)生的公平感，必須與員工的實際業(yè)績相統(tǒng)一，按員工表現(xiàn)支付薪酬，和對企業(yè)的貢獻相匹配。競爭性原則主要是指外部競爭性。第一、可以用比較率競爭指標。比較率是一個通用的、有效的審核和評估薪酬體系的指標，是一個相對的指標，它告訴你薪酬水平與工資范圍中點值得關(guān)系比率，基本公式如公式2所示：公式2：比較率=實際支付的平均工資率÷范圍的中點值如果比較率競爭指標等于1.0，則說明你是匹配型的工資政策；如果超過1.0，則說明你是領(lǐng)先型的公則政策，而小于1.0則是滯后型。該指標可以用來確定你的薪酬體系是否取得既定的目標。第二、可以與競爭對手比較工資的上漲幅度。在標準的薪資調(diào)查中可以獲得工資上漲幅度的信息，用競爭對手平均上漲幅度除組織的上漲幅度可以獲得組織薪酬運作的外部競爭性的有效指標。如果等于1.0則表示匹配型的上漲幅度，如果大于1.0則表示領(lǐng)先型，而小于1.0則是滯后型。第三、可以檢查組織吸引和保有員工的能力。計算一段時期空缺職位數(shù)目，分析其中的發(fā)展趨勢，空缺時間多長？招募員工能力如何（招聘數(shù)目、技能水平等等）？工資對招聘工作有什么影響（積極、中性、消極）？激勵性與約束性并存原則薪資標準應(yīng)對員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級、各類職務(wù)的薪資水準應(yīng)適當拉開差距，以調(diào)動員工的工作積極性，提高勞動生產(chǎn)率。同時要注意：一是設(shè)置工作目標應(yīng)針對不同員工的優(yōu)勢需要進行薪酬目標的設(shè)置，以滿足其優(yōu)勢需要為準，才對員工有激勵作用；二是崗位目標的設(shè)置要合理，讓員工必須通過一定的努力才能達到；三要將工作目標的達成與獎勵結(jié)合起來，讓績效優(yōu)秀的員工得到及時的獎勵，企業(yè)要根據(jù)員工的能力和貢獻大小適當拉開差距，讓貢獻大的員工獲得較高的薪酬，以激勵他們的積極性。經(jīng)濟性原則較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導(dǎo)致人力成本的上升。一套經(jīng)濟合理的薪資制度應(yīng)當既保持最大可能的勞動生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。經(jīng)濟性原則員工收入水平第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力是企業(yè)所能負擔的勞動費用的限度。它一方面取決于企業(yè)的營業(yè)收入，另一方面還要考慮必要的資本費用，購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。因此企業(yè)還得考慮本企業(yè)是否有能力支付，是否因龐大的薪資指出阻礙了企業(yè)的正常業(yè)務(wù)發(fā)展，確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)。顯然，企業(yè)經(jīng)營狀況越好，員工增加收入的希望也越大。2.1.5薪酬的職能主要有以下五方面。補償職能職工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產(chǎn)，勞動才能得以繼續(xù)，社會才能不斷進步和發(fā)展。同時，職工為了提高勞動力素質(zhì)，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質(zhì)就難以提高，影響社會發(fā)展。在市場經(jīng)濟體制下，對以上兩方面的補償不可能完全由社會來承擔，有相當一部分要由個人承擔解決。對職工來說，通過薪酬的取得，以薪酬換取物質(zhì)、文化生活資料，就可保證勞動力消耗與勞動力生產(chǎn)費用支出的補償。薪酬的這一補償職能表面上似乎與薪酬保障職能是一個意思，但實際上是有區(qū)別的。補償職能符合按勞分配原則，多勞多得薪酬(補償)，少勞少得薪酬(補償)。而保障職能是基于平均主義，不論干與不干、干多干少都要保障基本生活。激勵職能職工為了取得所需要的物質(zhì)文化生活資料，必須用貨幣去購買。貨幣薪酬多，購買能力就會增強，生活水平就會有所提高；薪酬少則購買的生活資料就少，生活水平也會偏低。顯然，為了提高生活水平，就要通過多勞動來獲得較多的薪酬。但是，薪酬的多少不僅取決于提供的勞動量，還在于勞動的質(zhì)量。勞動質(zhì)量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，職工在追求生活品質(zhì)的同時，還應(yīng)不斷地、全面地提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，促進自我能力和工作質(zhì)量的提高，從而獲得更多薪酬。通過薪酬的這一激勵職能，就能從物質(zhì)利益上激勵職工關(guān)心自己勞動力素質(zhì)的提高和勞動成果的增加，最終使全社會的經(jīng)濟不斷發(fā)展提高，人民生活不斷改善。調(diào)節(jié)職能薪酬的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導(dǎo)勞動者合理流動。在勞動力市場中勞動供求的短期決定因素是薪酬。薪酬高，勞動供給數(shù)量就大；薪酬低，勞動供給數(shù)量就少。因此，科學(xué)地合理地運用薪酬這個經(jīng)濟參數(shù)，就可以引導(dǎo)勞動者向合理的方向流動，使其從不急需的產(chǎn)業(yè)(部門)流向急需的產(chǎn)業(yè)(部門)，從發(fā)揮作用小的產(chǎn)業(yè)(部門)流向發(fā)揮作用大的產(chǎn)業(yè)(部門)，達到勞動力的合理配置。薪酬的調(diào)節(jié)職能還表現(xiàn)在通過對薪酬關(guān)系、薪酬水平的調(diào)整來引導(dǎo)勞動者努力學(xué)習和鉆研企業(yè)等經(jīng)濟組織急需的業(yè)務(wù)(技術(shù))知識，從人才過剩的職業(yè)(工種)向人才緊缺的職業(yè)(工種)流動，既滿足了各行各業(yè)的需要，又平衡了人力資源結(jié)構(gòu)。最后，薪酬的確定，還能協(xié)調(diào)國家、集體、個人三者的利益關(guān)系。效益職能薪酬對企業(yè)等經(jīng)濟組織來說是勞動的價格，是所投入的可變成本。所以，不能將企業(yè)的薪酬投入僅僅看成是貨幣的投入。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動(通過勞動力)這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，薪酬投入也就是勞動投人，而勞動是經(jīng)濟效益的源泉。此外，薪酬對勞動者來說是收入，是生活資料的來源。在正常情況下，一個勞動者所創(chuàng)造的勞動成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬經(jīng)濟效益。從雇主的眼光來看，薪酬具有效益職能。也正因為薪酬的效益職能，社會才有可能擴大再生產(chǎn)，經(jīng)濟才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會不斷提高。統(tǒng)計與監(jiān)督職能薪酬是按勞動數(shù)量與質(zhì)量進行分配的。所以，薪酬可以反映出勞動者向社會提供的勞動量（勞動貢獻)大小。薪酬是用來按一定價格購買與其勞動支出量相當?shù)南M資料的。所以，薪酬還可以反映出勞動者的消費水平。因此，通過薪酬就把勞動量與消費量直接聯(lián)系了起來。從而通過對薪酬支付的統(tǒng)計與監(jiān)督，實際上也是對活勞動消耗的統(tǒng)計與監(jiān)督，進而也是對消費量的統(tǒng)計與監(jiān)督。這就有助于國家從宏觀上考慮合理安排消費品供應(yīng)量與薪酬增長的關(guān)系以及薪酬增長與勞動生產(chǎn)率增長、國內(nèi)生產(chǎn)總值增長的比例關(guān)系。2.1.6影響薪酬的因素總的說來，影響薪酬的因素，主要包括：企業(yè)內(nèi)部因素、企業(yè)外部因素、員工個人因素這三大因素。企業(yè)內(nèi)部因素具體說有以下六方面。第一、企業(yè)負擔能力：員工的薪酬與企業(yè)負擔能力的大小存在著非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)經(jīng)濟效益好，負擔能力強，那么員工的薪酬水平高且穩(wěn)定，并且會隨著業(yè)績有逐步上升的空間；如果薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么企業(yè)就會造成嚴重虧損、停業(yè)或破產(chǎn)。第二、企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益：企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的薪資水平。經(jīng)營好的企業(yè)，經(jīng)濟效益自然好，其薪資水平相對比較穩(wěn)定且有較大的增幅，而那些經(jīng)營業(yè)績較差的企業(yè)，其薪資水平相對較低且沒有保障。第三、企業(yè)遠景：企業(yè)處于行業(yè)的不同時期（導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期），企業(yè)的贏利水平和贏利能力及企業(yè)遠景是不同的，這些差別會導(dǎo)致薪資水平的不同。第四、薪酬政策：它是企業(yè)分配機制的直接表現(xiàn)，它直接影響著企業(yè)利潤積累和薪酬分配的關(guān)系。一部分企業(yè)注重高利潤、高積累，一部分企業(yè)注重二者之間的平衡關(guān)系，所有這些差別會直接導(dǎo)致企業(yè)薪資水平的不同。第五、企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會導(dǎo)致管理和制度的不同，這些不同決定了企業(yè)的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接地影響著企業(yè)的薪資水平。第六、人才價值觀：人才價值觀的不同會直接導(dǎo)致薪資水平的不同，比如對“是否只有支付高新才能吸引最優(yōu)秀的人才？”、“是否要重獎優(yōu)秀人才？”的方式不同，薪資水平是完全不一樣的。企業(yè)外部因素也主要表現(xiàn)在六方面。第一、國家政策和法律：不同時期，國家的經(jīng)濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外，有的國家還規(guī)定同工同酬等法律條文。第二、全社會勞動生產(chǎn)率：勞動生產(chǎn)率水平及其變化是決定一個國家或地區(qū)或企業(yè)薪酬水平的首要因素，合理的薪酬水平就一定要處理好薪酬水平與勞動生產(chǎn)率的關(guān)系。薪酬水平應(yīng)該隨勞動生產(chǎn)率的增長而增長，其增長幅度應(yīng)該低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度，但又不能大大低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度。實踐證明，薪酬水平大大超過勞動生產(chǎn)率的增長幅度就會影響物質(zhì)生產(chǎn)部門的發(fā)展，影響物價穩(wěn)定；過分低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度，則不符合按勞分配的原則，并會挫傷員工的勞動積極性，也不利于生產(chǎn)持續(xù)發(fā)展，最終影響薪酬和生活水平的提高。根據(jù)國外經(jīng)驗，薪酬增長與勞動生產(chǎn)率的比例一般保持在1:0.5——0.7之間為宜。當然，各地區(qū)、各企業(yè)勞動生產(chǎn)率和薪酬增長比例不可能劃一，因為其內(nèi)部和外部的一系列因素（如生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化、管理人員的業(yè)務(wù)水平、勞動條件、所采用的物質(zhì)刺激的效果、勞動定額的水平、某一時期的薪酬調(diào)整等等）的作用而有所差別。第三、居民生活費用和物價水平：職工的正常收入至少應(yīng)能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣及當?shù)匚飪r水平有關(guān)。有的國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準不下降、因為生活消費品價格的變動，會直接影響員工的薪酬水平。第四、勞動力市場供求狀況：當勞動力供過于求時，員工就會接受較低的薪酬水平；當勞動力供不應(yīng)求時，組織就要提高員工的薪酬水平。一般情況下，組織總是在財力允許條件下，將薪酬水平制定在不低于同行業(yè)的平均水平，從而使組織的薪酬具有一定的競爭力。就個別勞動者而言，其勞動供給量可以說是由個人偏好來決定。第五、當?shù)赝ㄐ械氖杖胨剑喝藗兛偸窃谧龈鞣N橫向比較，尤其是與當?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。第六、商會與工會的力量：某一地區(qū)某一行業(yè)的工資水平，往往是商會（業(yè)主或經(jīng)理的聯(lián)合會）與工會談判的結(jié)果。商會勢力大，工資可能被壓低，工會勢力大，工資可能會提高。個人因素也表現(xiàn)在以下六方面。第一、工作表現(xiàn)：員工的薪酬是由個人工作質(zhì)量和效率決定的，在同等條件下，高薪也來自于個人工作的高效率。因為個人表現(xiàn)好，一般來說，都會產(chǎn)生較高的績效。第二、資歷與年齡：通常資歷高的員工比資歷低的員工薪酬要高，其主要原因是要補償員工在學(xué)習技術(shù)時所消耗的體能、時間、金錢和機會，甚至是心理上的壓力等直接成本，以及因?qū)W習而減少收入所造成的機會成本，而且還帶有激勵作用，即促進員工愿意不斷地學(xué)習新技術(shù)，提高生產(chǎn)力水平。資歷與年齡應(yīng)該說是一種財富，這主要取決于兩種假定：一是人的能力隨年齡的增長而增長；二是職工的生活費用支出或贍養(yǎng)人口隨著年齡的增加而增長。第三、工作技能：如今科技進步，資訊發(fā)達，企業(yè)之爭便是人才之爭，掌握關(guān)鍵技能的人，已成為企業(yè)核心競爭的利器。這類人才成為企業(yè)高薪聘請的對象，企業(yè)競爭激烈，使得企業(yè)愿意付高薪給兩種人：第一種是掌握關(guān)鍵技術(shù)的專才，第二種則是閱歷豐富的通才。后者可以有效的整合企業(yè)內(nèi)高度分工的各項資源，形成綜合效應(yīng)。員工應(yīng)該把握各種機會豐富自己的閱歷，在參與各項工作中，均應(yīng)盡心盡力，充實自己本業(yè)以外的知識與技術(shù)，假以時日，自然會造就非凡的價值。第四、工作量：不管按時計薪、按件計薪，還是按績效計酬，通常工作量較大時，薪資水平也較高。這種現(xiàn)實的工作量差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。第五、崗位及職務(wù)差別：職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負有相應(yīng)的責任。權(quán)力是以承擔相應(yīng)的責任為基礎(chǔ)的，責任是由判斷力或決定能力而產(chǎn)生的。通常情況下職務(wù)高的人權(quán)力大，責任也較重，因此其薪資水平相對也較高。第六、個人的心理預(yù)期、個人能力、個人關(guān)系等因素也可以影響薪酬的高低。上述影響因素我們可以通過如圖2-2所示展現(xiàn)出來：影響薪酬的因素影響薪酬的因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素個人因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素個人因素企業(yè)負擔能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪企業(yè)負擔能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀全社會勞動生產(chǎn)率法律法規(guī)崗位及職務(wù)差別工作量工作技能資歷與年齡工作表現(xiàn)工會和商會的力量收入水平勞動力供求狀況生活費用和物價指數(shù)圖2-2影響薪酬的因素除上述三項因素外，例如積累與消費的比例、勞動就業(yè)狀況等額外因素也可以影響薪酬的高低。2.1.7重要的幾種薪酬形式近年來，在企業(yè)管理實踐不斷深入發(fā)展的過程中，薪酬激勵的重要性不斷得到體現(xiàn)，企業(yè)在薪酬激勵方面的創(chuàng)新也越來越多，崗位薪酬、寬帶薪酬、能力薪酬、基于EVA的薪酬激勵等等薪酬方式都在企業(yè)中有不同程度的實踐，下面作一個介紹。崗位工資：以崗位價值為依據(jù)崗位工資是以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標準的一種工資支付制度。它的主要特點是對崗不對人。主要有崗位工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。但是不論哪種工資制，只要是稱為崗位工資制，崗位工資的比重一般都應(yīng)該占到整個工資收入的60%以上。實行崗位工資，要在崗位測評的基礎(chǔ)上，引進市場機制，參照勞動力市場中的勞動力價格情況加以合理確定。實行崗位工資制是按各崗位系數(shù)從低向高排列，把系數(shù)相近者進行歸并，從低向高可以將崗位劃分為一類崗、二類崗、三類崗、四類崗……根據(jù)本單位的崗位狀況確定最高崗位，崗位等級越多，則越有利于體現(xiàn)崗位間的勞動差別，但相應(yīng)的管理難度也會加大。寬帶薪酬所謂寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬是有一定有點的，比如：有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)、能密切配合勞動力市場的變化、使部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策等。在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，有的時間里他們可能只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，員工即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。能力薪酬決定薪酬的三種基礎(chǔ)：職位、能力和績效，也即是所謂的“3P”理論。能力薪酬，是指企業(yè)將員工擁有的相關(guān)能力、技術(shù)作為支付的基礎(chǔ)，也就是說不論員工在哪個職位工作，不論他實際做了哪些工作，只要他自身具備了一定的知識、技能和經(jīng)驗，企業(yè)就支付給他相應(yīng)的薪酬。微軟公司的薪酬體系是比較典型的能力薪酬。作為一個高科技企業(yè)，卓越的科技能力，管理能力等是其獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為此，微軟為技術(shù)人員和管理人員提供了兩條平行的工資晉升途徑。在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，反映了員工的基本技能和經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資水平。在開發(fā)部門，每年開發(fā)經(jīng)理對全體人員進行一次考核并確定技術(shù)級別，這使所有的員工都可以相互比較以充分認識到公司對自己技能的認可程度。微軟只是一個例子，在眾多知識型企業(yè)中有很多也采用了能力薪酬方案，許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如：摩托羅拉、通用電器等，它們已經(jīng)意識到，要成為世界一流的公司，就必須擁有世界一流的員工，而這正是美國許多企業(yè)采用能力薪酬方式的主要動力。能力薪酬存在很廣闊的生存空間和很強勁的發(fā)展勢頭，對員工來說，具有一定的動力。基于EVA的薪酬激勵EVA即是經(jīng)濟增加值，其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。EVA作為一個衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標，等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本，是扣除所有成本后的剩余收入。扣除所有資本的成本是EVA最為明顯的一個特征，也是EVA“沒有免費的資本”核心理念所在。經(jīng)濟增加值的計算公式如公式3所示：公式3：經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=（稅后凈收益率-加權(quán)平均資本成本率）×資本基于EVA的薪酬激勵就是把薪酬與EVA掛鉤。對于大多數(shù)企業(yè)來說，EVA是建立有效激勵機制的一種更好的辦法。像可口可樂、美國電報電話、寶利來、通用汽車、惠普等300多家公司都將EVA應(yīng)用在公司績效評價體系和薪酬制度中，并且考慮采用EVA的公司正在增加。2．2薪酬體系的理論基礎(chǔ)這主要從經(jīng)濟學(xué)視角、管理學(xué)視角以及二者之間的聯(lián)系看。2.2.1經(jīng)濟學(xué)視角中的薪酬理論這主要有以下方面的理論。早期的工資決定理論早期的工資決定理論主要包含工資決定理論、最低工資理論、工資基金理論這三方面理論，其主要觀點如表2-1所示。表2-1早期的工資決定理論理論創(chuàng)始人主要觀點工資決定理論亞當·斯密等薪酬是在財產(chǎn)所有者和勞動相分離的情況下，作為非財產(chǎn)所有者的勞動者的報酬，薪酬水平的高低取決于財產(chǎn)所有者即雇主和勞動者力量之間的對比。最低工資理論威廉·配第等薪酬是維持工人生活所必需的生活資料的價值，產(chǎn)業(yè)社會中工人的薪酬應(yīng)該等同或略高于能維持生存的水平。工資基金理論斯圖亞特、穆勒等薪酬決定于資本。工資決定理論工資決定理論包含五方面理論內(nèi)容，這里簡要介紹一下其主要觀點，如表2-2所示。表2-2工資決定理論理論創(chuàng)始人主要觀點基于邊際勞動生產(chǎn)力的工資決定理論克拉克等從個別企業(yè)的角度看，企業(yè)勞動生產(chǎn)率之間的差距在很大程度上于技術(shù)水平及組織因素相關(guān)，勞動生產(chǎn)率決定了企業(yè)的薪酬支付能力，勞動生產(chǎn)率高的企業(yè)必然付給雇員高工資。供求均衡工資理論馬歇爾從勞動要素的需求和供給兩方面來說明工資的市場決定機制。從勞動需求方看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力，企業(yè)愿意支付的工資水平是由勞動的邊際生產(chǎn)力決定的，從勞動供給方來看，工資取決于勞動力的生產(chǎn)成本與閑暇的效用。分享經(jīng)濟理論馬丁·魏茨曼傳統(tǒng)的工作制度中，工資同企業(yè)的經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系。建立“分享基金”作為工人工資的來源，并與利潤掛鉤，工人與雇主在勞動市場上通過協(xié)議規(guī)定雙方在利潤中的分享比例。集體交涉工資理論約翰·貝茨·克拉克、庇古、莫里斯·多布工資在一定程度上是勞動力市場中雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物。效率工資理論亞當·斯密工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率，薪酬率的提高將導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的提高，故有效勞動的單位成本（薪酬、福利、培訓(xùn)費等）反而可能下降。工資差別理論工資差別理論包含三方面理論，下面簡要介紹其主要觀點，如表2-3所示：表2-3工資差別理論理論創(chuàng)始人主要觀點早期工資差別理論亞當·斯密造成不同職業(yè)和工人之間工資差別的原因主要有兩大類：一類是不同得“職業(yè)性質(zhì)“，另一類是工資政策。新古典經(jīng)濟學(xué)的工資差別理論斯蒂格利茨職業(yè)和工作性質(zhì)產(chǎn)生的報酬差異；勞動力流動不完全對工資差別的影響。人力資本理論與工資差異舒爾茨、貝克爾人力資本對經(jīng)濟的增長起著非常重要的作用。促進國民收入明顯增加，也必然會影響到薪酬收入的增加。2.2.2管理學(xué)視角中的薪酬理論對于工資由什么決定、影響工資高低的因素等問題，它包含涉及到三方面的理論，即薪酬的科學(xué)管理理論、行為科學(xué)與薪酬理論、權(quán)變管理理論。2.2.3經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)薪酬理論的聯(lián)系經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)薪酬理論的聯(lián)系主要表現(xiàn)在以下方面。第一、從研究目標看。前者是以宏觀的人力資本的配置效應(yīng)，收入分配與社會公平為目標，后者是以解決微觀層次如企業(yè)內(nèi)部具體的員工薪酬管理問題為目標。第二、從研究范疇看。前者主要以宏觀、以政府和市場為主；后者主要以微觀組織為主。第三、從研究對象看。前者側(cè)重短期和靜態(tài)比較分析；后者側(cè)重具體的管理模式。第四、從研究重點看。前者以勞動力市場的有效配置為主；后者以組織不同階段的薪酬體系的設(shè)計、管理與組織、員工的績效關(guān)系為主。第五、從研究方法看。前者主要采用規(guī)范分析；后者主要采用管理系統(tǒng)設(shè)計和實證研究為主。

第三章Z公司概況及一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析在確定了本文的研究課題和掌握了相關(guān)的理論知識后，本文筆者對Z公司進行了相關(guān)的信息收集及梳理，進一步了解Z公司的企業(yè)概況，并整理出企業(yè)目前實行的薪酬體系存在的問題，從而引出對其進行重建的必要性。3.1Z公司基本狀況這包括公司簡介、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及人員結(jié)構(gòu)及用工制度現(xiàn)狀等方面的內(nèi)容。3.1.1Z公司簡介SCZYYD系四川移動通信有限責任公司的英語縮寫（以下簡稱SCZYYD）1999年7月28日，Z公司正式組建。2002年6月，成功在香港和紐約注冊上市，實現(xiàn)了企業(yè)運營體制的重大變革，成為中國移動（香港）有限公司的全資子公司（國有控股比例為75%）。四川公司注冊資本為人民幣74.83億元，現(xiàn)總資產(chǎn)達到160億元，在全省21個市、州和170余縣設(shè)有分支機構(gòu)。四川公司運營收入位居集團第9位，是西部最大的移動通信運營商，負責中國移動四川省網(wǎng)的發(fā)展規(guī)劃、工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護和經(jīng)營服務(wù)。目前，中國移動四川公司已在四川境內(nèi)建成一個覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動通信網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和客戶規(guī)模居西部第一。全省21個市州所有縣以上城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現(xiàn)覆蓋，全省行政村覆蓋達95％；省內(nèi)高速公路、國家級風景區(qū)、熱點地區(qū)實現(xiàn)連續(xù)覆蓋。用戶總數(shù)超過3000萬，年運營收入預(yù)計超過120億。1999年7月，資陽移動通信從資陽地區(qū)電信局分離，同年11月18日正式掛牌成立了四川移動通信公司資陽分公司。2002年7月1日資陽分公司隨四川移動通信公司一起在海外上市，更名為四川移動通信有限責任公司資陽分公司。2006年，按照省公司提出“一個中國移動”的品牌形象的要求，規(guī)范稱謂為“中國移動通信集團四川有限公司資陽分公司”。中國移動四川資陽分公司下設(shè)雁江區(qū)、簡陽市、安岳縣和樂至縣四個分公司，現(xiàn)有員工近600人，承擔了資陽全市360萬人的通信服務(wù)，負責資陽全市信息全業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護和經(jīng)營服務(wù)，除基本話音業(yè)務(wù)外，公司還提供數(shù)據(jù)、IP電話、傳真、移動辦公、專線、寬帶等全業(yè)務(wù)服務(wù)。經(jīng)過12年的發(fā)展，中國移動四川資陽分公司已經(jīng)建成一個覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動通信網(wǎng)絡(luò)。固定資產(chǎn)從成立之初的不到6000萬元發(fā)展到了現(xiàn)在的6億余元，截止2011年12月，已實現(xiàn)城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，用戶規(guī)模超過155萬。目前，企業(yè)整體情況如以下方面所述。第一、公司所處行業(yè)繼續(xù)呈現(xiàn)高速發(fā)展趨勢。在移動互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的帶動下，非語音業(yè)務(wù)收入在整個電信業(yè)務(wù)收入中所占比重持續(xù)上升，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用量呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長。此外，我國移動通信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，增長速度和用戶總量均居世界第一，手機產(chǎn)量約占全球的三分之一。而中國移動在行業(yè)內(nèi)仍具較強的競爭實力。但隨著2009年01月07日，工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動通信(3G)牌照，正式標志著我國正式進入移動通信的全業(yè)務(wù)競爭時代。中國移動通信集團資陽分公司(以下簡稱“資陽分公司”)至此，與資陽聯(lián)通公司、資陽電信公司開展了“三方”全業(yè)務(wù)市場競爭，市場份額的爭奪戰(zhàn)如火如荼。第二、近年中國移動在中央“為民服務(wù)、創(chuàng)先爭優(yōu)”中主動服務(wù)，在服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略重點帶領(lǐng)下，以十項服務(wù)承諾掀起服務(wù)熱潮，并對各省公司進行考核排名。各分公司也充分重視，積極配合集團、省公司的戰(zhàn)略要求，促進了內(nèi)部的良性競爭。第三、資陽移動近期的工作重點是通過加強人力資源管理，調(diào)動員工積極性，不斷提高員工素質(zhì)，努力提高服務(wù)水平，素質(zhì)良好的企業(yè)形象，不斷開拓新的市場，保持競爭優(yōu)勢。同時，面臨著內(nèi)部管理體制的科學(xué)化、規(guī)范化、透明化的必然要求，作為人力資源管理的重中之重，變革原有不合理的薪酬體系，發(fā)揮薪酬體系應(yīng)有的激勵作用勢在必行。3.1.2企業(yè)文化圖3.1中國移動企業(yè)文化示意圖中國移動企業(yè)文化理念體系（2006版）P25中國移動企業(yè)文化理念體系（2006版）P25企業(yè)價值觀：正德厚生臻于至善“我們是誰”——“正德”是正身之德，“厚生”是責任意識，“正德厚生”強調(diào)的是自覺承擔責任的意識和勇于承擔責任的行為?！罢橛谥辽啤眲t是一種以卓越為核心的境界，中國移動正不斷進取、自我超越，爭做世界一流通信企業(yè)。企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁“我們要做什么”——我們要努力構(gòu)建能夠“隨時”、“隨地”、“隨意”、“無極限”的溝通平臺，使人們能夠自由地共享知識、自由地溝通傳遞情感，為人們創(chuàng)造無限通信世界。愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者“我們的目標是什么”——我們要努力適應(yīng)市場需求，保持企業(yè)價值的快速增長，努力在產(chǎn)品功能性、服務(wù)系統(tǒng)性等方面不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)差異化的競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)新的跨越。中國移動整個企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵，是“責任”和“卓越”。3.2Z公司的組織架構(gòu)圖3.2SCZYYD分公司組織結(jié)構(gòu)圖片區(qū)同為基層班組之一，直屬分公司的片區(qū)有4個，市縣分公司的片區(qū)有20個。片區(qū)同為基層班組之一，直屬分公司的片區(qū)有4個，市縣分公司的片區(qū)有20個。3.3公司的人員結(jié)構(gòu)及用工制度現(xiàn)狀中國移動四川資陽分公司現(xiàn)有員工574人，男、女員工分別為288人和286人，基本持平；其中合同制員工135人，占比23.5%，勞務(wù)員工439人，占比76.5%；碩士研究生14人，占比2.4%，大學(xué)本科340人，占比59.2%，大學(xué)?？?71人，占比29.8%，中專及以下人數(shù)49人，占比8.5%；；25歲以下員工220人，占比38.3%，26-35歲員工253人，占比44.1%，36-45歲員工67人，占比11.7%，46-55歲員工29人，占比5.1%，55歲以上員工5人，占比0.9%。3.4中國移動四川資陽分公司薪酬體系現(xiàn)狀為了建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，2001年3月開始中國移動開始聘請惠悅咨詢有限公司進行中移動人力資源管理體系方案的設(shè)計工作，提供了系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理的薪酬管理制度和合理有效的績效管理制度，形成了一個積極進取、勤奮務(wù)實、蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化。中移動績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東價值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定、能力發(fā)展為載體，通過績效管理三大環(huán)節(jié)實現(xiàn)為全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量，及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提升公司績效，創(chuàng)造股東價值，實現(xiàn)先進的人力資源管理。惠悅咨詢有限公司為中移動建立的績效管理系統(tǒng)是融合績效計劃與目標設(shè)定、績效指導(dǎo)與強化及績效評估與回報為一體的系統(tǒng)方案，將公司的戰(zhàn)略總目標以關(guān)鍵績效指標（KPI）和工作目標相結(jié)合的方式，逐一分解至公司的各層級管理人員、甚至到了基層員工，然后通過不斷溝通、交流、跟蹤、反饋和指導(dǎo)，最后完成績效評估及回報。這樣，全公司上下形成了一個完整的動態(tài)目標考核體系。3.4.1職級薪酬管理體系介紹職級是職位在公司內(nèi)部的相對價值的體現(xiàn)，根據(jù)公司運營發(fā)展實際，對公司內(nèi)所有職位進行評估所確定的職級稱為該職位的標準職級，每職位的職級具有唯一性。職級拓展檔次使用于職位職級基薪范圍的拓展，每職級含3-N個拓展檔次：勞動合同制員工職級分為Z1-Z19級，最低為Z1級，最高位Z19級，其中，對于Z1-Z12職級拓展檔次具體規(guī)定如下：Z1-Z5職級，其拓展檔次為4個，分別為初檔、標準檔、中檔和高檔；Z6-Z12職級，其拓展檔次為3個，分別為初檔、標準檔和高檔。勞務(wù)派遣制人員職級分別為G1-G5級，最低為G1級，最高為G5級。其拓展檔次為4個，分別為初檔、標準檔、中檔和高檔。職級薪酬制：自2003年起在集團公司指導(dǎo)下建立的薪酬分配制度，是以職位（級）價值為靜態(tài)因素，以崗位表現(xiàn)等為動態(tài)因素的薪酬分配體系。職級薪酬主體機構(gòu)由基薪+業(yè)績獎金+各項補貼津貼構(gòu)成?；剑褐父髀毤壍幕拘浇?。其中包括了最大值、中位值、最小值、極差、帶寬、上下職級重合度等指標。不同市、縣分個偶那個是各職級的基薪標準系在省會城市各職級基薪標準基礎(chǔ)上與地區(qū)調(diào)節(jié)系數(shù)掛鉤。個人基薪分位：基薪分位代表了個人實際基薪在所任職級基薪范圍內(nèi)所處的位置，由個人的綜合系數(shù)確定。業(yè)績獎金：指根據(jù)公司業(yè)績及員工個人績效結(jié)果發(fā)放的獎金，可分為固定獎金（即以固定周期發(fā)放的獎金，如月度、年度等）、專項獎金（如以經(jīng)營發(fā)展項目發(fā)放的獎金、先進獎勵）等。各項津貼補貼：主要指夜班津貼、少數(shù)民族物價補貼、加班工資等。3.5企業(yè)重建薪酬體系的必要性由于企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，市場競爭的加劇，導(dǎo)致公司市場份額、成本開支、業(yè)務(wù)收入、員工穩(wěn)定等指標壓力驟增，同時，由于企業(yè)背負TD建設(shè)重任，成本開支增大;政府監(jiān)管更加嚴格和不對稱、社會輿論監(jiān)督更加犀利。導(dǎo)致了公司人力資源管理體系產(chǎn)生了諸多問題：第一、一線員工由于感到工作壓力大而產(chǎn)生了抱怨情緒，員工薪酬期望值不斷提升。一線營銷人員的工資額僅占管理崗位和技術(shù)崗位的二分之一，一線員工承擔的營銷任務(wù)與薪酬水平不成正比，原有績效考核體系和機制，不能滿足企業(yè)在新形勢和新局面下的競爭和發(fā)展需求，工作效率低、員工滿意度低、員工流失率高等問題相對突出。第二、企業(yè)的迅速發(fā)展，造成了較大的人力資源缺口現(xiàn)狀，急需招聘補充各類管理和專業(yè)技術(shù)人員，要求現(xiàn)有的薪酬水平略高于同行業(yè)水平，否則也不具備競爭力。在對現(xiàn)有員工進行滿意度調(diào)查中，有58%的員工認為薪酬體系存在問題需要改進。在流失員工情況調(diào)查中發(fā)展，一半以上員工由于工資偏低，自己勞動所得與付出未成正比的原因離職。第三、企業(yè)目前實行的薪酬方案是參照集團公司的標準指導(dǎo)執(zhí)行的，未能較好的結(jié)合當?shù)厥袌鏊胶凸井斍鞍l(fā)展情況做出適當調(diào)整。而且公司的組織結(jié)構(gòu)和職位要求已經(jīng)多次變換，許多職位實際上擔負了超出原職位要求的多項職責，也就是說實際工作量的差別沒有反映成薪酬上的差別。第四、現(xiàn)有薪酬水平的主要決定因素是員工的身份（勞動合同制和勞務(wù)派遣制用工的差別）和員工的工齡及所屬部門，忽視了員工的崗位職責，個人能力和對公司貢獻的大小這些重要因素。第五、公司勞動合同制和勞務(wù)派遣制用工之間同工不同酬的現(xiàn)象造成的矛盾明顯，嚴重影響了勞務(wù)派遣制員工的工作熱情和積極性。用工制度導(dǎo)致員工不同身份是公司傳統(tǒng)體制下的遺留問題，公司前身是具有事業(yè)單位性質(zhì)的國有企業(yè)，取得國家正式編制的員工具有勞動合同制的正式員工身份，而對一線崗位則采用三方公司勞務(wù)派遣制用工形式。公司改制以來，為適應(yīng)新的管理模式將逐步取消這種不同身份的用工形式，但在一段時期內(nèi)這種現(xiàn)象還將存在。隨著客戶需求日趨多元化，企業(yè)的產(chǎn)品線也會更加豐富和不斷延長，這些問題和矛盾的積累和背負，直接傳到公司每位員工和崗位，績效和薪酬管理流程和模式繼續(xù)改進，重建新的薪酬方案適應(yīng)市場的需求，滿足公司現(xiàn)階段發(fā)展的需要，同時通過改革吸引和留住公司所需要的人才。3.6薪酬體系再設(shè)計的可行性薪酬體系再設(shè)計的可行性分析可從以下方面入手。3.6.1從成本構(gòu)成方向分析電信企業(yè)的成本主要是由通信傳輸和交換設(shè)備、互聯(lián)互通連接成本、連接設(shè)施及所引發(fā)的初始成本為主，同時構(gòu)成因素還有維護、勞動力等成本，而勞動力成本對企業(yè)總成本占比相對較小，適當調(diào)整一線員工的薪酬是可以做到的。3.6.2從企業(yè)自身發(fā)展的方向分析新的薪酬體系具有針對性，作為大型國有企業(yè)，它的員工較多，且年輕、技術(shù)過硬、業(yè)績突出的員工比較多，對企業(yè)的發(fā)展有一定推動作用，給企業(yè)的負擔較少。3.6.3從員工工作前景分析通過薪酬體系的重新設(shè)計，對提高員工工作積極性、創(chuàng)造性有推動作用，減少員工離職，穩(wěn)定員工隊伍，企業(yè)人力資源管理進一步提升。3.6.4從員工調(diào)查分析企業(yè)薪酬體系是否可行可以通過自我診斷來獲取相關(guān)信息，具體方式就是員工滿意度的調(diào)查。第一、管理型方面。企業(yè)是否設(shè)有專門負責薪酬管理的人員，是否每一年都舉行一次薪酬調(diào)查，是否每年或定期對薪酬制度進行一次修正。第二、明確性方面。企業(yè)是否有規(guī)范的薪酬統(tǒng)計和管理報表，對于加薪和獎勵的決定是否進入人事考核，是否制定了長期薪酬計劃和彈性福利計劃等。第三、能力性方面。企業(yè)是否導(dǎo)入職務(wù)或職能薪酬；是否進行職務(wù)分析與評價，是否按技能測度、資格考試、考試制度決定職級等。第四、安定性方面?，F(xiàn)行的薪酬制度是否符合生活費水準，薪酬的上升是否超過企業(yè)的制服能力等第五、激勵性方面。是否設(shè)定個人或團隊能力薪酬，是否根據(jù)目標業(yè)績、利益額設(shè)定薪酬，是否設(shè)定以獎勵為主旨的全勤津貼，獎金的發(fā)放是否采取利益分配與業(yè)績獎勵的方式。

第四章Z公司一線員工薪酬體系的再設(shè)計4.1新方案希望達到的預(yù)期效果新的薪酬體系的設(shè)計，具有可行性，就要在實際工作中逐步運用，下面對預(yù)期效果做出分析。4.1.1用工身份逐步統(tǒng)一薪酬體系的復(fù)雜化和多樣性造成了用工身份的分離，薪酬的不同更加推動了這一現(xiàn)象，給人以錯誤的觀念去區(qū)別對待。在新的薪酬體系下，一線員工的薪酬有所提高，要逐步達到和主業(yè)人員的用工身份統(tǒng)一是一個漫長的過程，但是對這個過程的推動也具有有利的作用。只是會增加勞動力成本，這個要根據(jù)企業(yè)實際情況、相關(guān)制度、政策等具體問題具體分析。4.1.2同工同酬此項改進的實施對員工的工作積極性是非常重要的。主要是從績效管理和績效激勵反映出來，崗位工資：合同制員工和勞務(wù)派遣制員工在崗位一樣的前提下，所得崗位工資也能相同，但是反映不同的是績效工資，因此績效同步，才能盡量達到同工同酬。4.1.3縮小勞保福利待遇和政治待遇的差距企業(yè)予以所有用工方式的員工平等的發(fā)展機會，才能體現(xiàn)員工的自身價值，從而給企業(yè)創(chuàng)造價值，一個企業(yè)的整體水平才能得以體現(xiàn)。4.1.4在深化績效管理的同時推行績效經(jīng)理人制度它將每一位管理者視為員工的績效經(jīng)理人，進一步明確各級管理者作為員工任務(wù)目標的制定者、員工業(yè)績完成的評價者、員工能力發(fā)展的指導(dǎo)者，這對保證公司各項業(yè)績目標的順利完成，塑造公司以人為本、關(guān)愛員工、培養(yǎng)員工的企業(yè)文化，迎難而上的凝聚力、執(zhí)行力、軟實力等產(chǎn)生深遠的影響。4.1.5薪酬體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施在薪酬體系設(shè)計中，著重解決一線員工創(chuàng)造的價值，他們創(chuàng)造價值的多少是相對于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻程度，目的是通過薪酬來牽引企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4.1.6薪酬體系能強化企業(yè)核心價值觀強化公司以績效為導(dǎo)向的文化，牽引員工關(guān)注績效，使績效為導(dǎo)向的文化植入員工的工作行為中。4.2薪酬體系再設(shè)計的概況4.2.1工作分析工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。指的是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員數(shù)量的過程。工作分析有助于建立先進、合理的工作定額和報酬制度?？梢詾楦鞣N類型的各種任務(wù)確定先進、合理的工作定額。所謂先進、合理，就是在現(xiàn)有工作條件下，經(jīng)過一定的努力，大多數(shù)人能夠達到，其中一部分人可以超過、少數(shù)人能夠接近的定額水平。工作分析結(jié)果是制定企業(yè)部門定員標準和薪酬制度的重要依據(jù)。薪酬制度是與工作定額和技術(shù)等級標準密切相關(guān)的，把工作定額和技術(shù)等級標準的評定建立在工作分析的基礎(chǔ)上，就能制定出比較合理公平的報酬制度。4.2.2崗位評價崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價能明確企業(yè)各崗位的級別，提高管理水平；能激勵員工積極奮斗，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展；也是薪酬體系設(shè)計的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。4.2.3薪酬調(diào)查在進行薪酬體系設(shè)計之前，還要進行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是薪酬體系設(shè)計中的一個重要組成部分，是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。薪酬調(diào)查通常要考慮到下面三個方面：企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查、薪酬水平調(diào)查、影響薪酬的因素調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果一般可以為以下工作提供參考數(shù)據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬結(jié)果的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、某具體職位薪酬水平的調(diào)整等。當然，要選擇正確的薪酬調(diào)查方式才能盡快達到目標。4.2.4薪酬體系確定在完成工作分析、崗位評價、薪酬調(diào)查后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等進行薪酬設(shè)計。包含能力薪酬體系、工作薪酬體系、崗位技能薪酬體系、結(jié)構(gòu)工作薪酬體系。本文闡述的一線員工適用的為崗位技能薪酬體系，這是以按勞分配為原則，以加強工作宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎(chǔ)，以崗位、技能工作為主要內(nèi)容，按員工實際勞動貢獻（勞動質(zhì)量和數(shù)量）確定勞動報酬的工資制度。能把企業(yè)的工資水平和經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮工資的效益職能，更能調(diào)動員工努力提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平的積極性。4.2.5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同得薪酬構(gòu)成。往往應(yīng)綜合考慮以下因素：崗位在企業(yè)中的職系、崗位員工的技能和資歷、職位的企業(yè)中的層級、崗位的績效，來分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。以上是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的一個基本概況，本文將根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況來設(shè)計具體的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。4.3薪酬體系再設(shè)計的原則4.3.1堅持按勞分配為主