集團化辦學總結

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工業(yè)與設計學院2021年集團化辦學工作總結集團化辦學總結實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）江西林業(yè)職教集團成立的短短一年以來，在林業(yè)廳、學校黨委、各企業(yè)領導的關心和指導下，設計學院各理事成員單位遵循自愿協(xié)商、優(yōu)勢互補、利益共享、過程共管、責任共擔的原則，以建設現(xiàn)代職業(yè)教育體系為引領,以服務我校發(fā)展為目標，在集團內(nèi)部校企、校地、校校之間展開了形式多樣、廣泛深入的合作,積極探索集團化辦學模式，創(chuàng)新集團治理結構和運行機制，推動健全政府、行業(yè)、企業(yè)參與的辦學機制，大力推進教育教學改革，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，擴大對外交流合作，拓展服務社會的能力，增強綜合辦學實力,全面提高人才培養(yǎng)質量和辦學水平，集團化辦學工作取得初步成效.總結如下：一、與設計學院對口的成員單位所開展的主要工作2021年12月，江西林業(yè)職教集團正式成立.設計學院首批對接的單位有江西省家具協(xié)會、廣州豐良企業(yè)管理咨詢、南康市家具協(xié)會、深圳居眾裝飾、南康自由王國家具、南康世紀家緣家具、南康市騰飛家具、東方美居（香港）裝飾設計、贛州菊藝服裝學校、寧都科技職業(yè)學校、廣州華潯品味泉州分公司、贛州點石建筑公司等12家企業(yè)。在集團成立的不長時間里，設計學院對接的集團內(nèi)部企業(yè)、行業(yè)對學院專業(yè)教學改革所發(fā)揮的作用越來越凸顯出來.院校與行業(yè)、企業(yè)的深度合作,充分體現(xiàn)在“四共建設”、“六個對接"得到不斷深化推進，“四共”就是人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔；“六個對接”就是促進職業(yè)院校的專業(yè)設置與產(chǎn)業(yè)布局對接、課程內(nèi)容與職業(yè)標準對接、教學過程與生產(chǎn)過程對接、學歷證書與資格證書對接、職業(yè)教育與終身學習對接、校園文化與企業(yè)文化對接.通過這些深度的校企合作，職業(yè)教育集團緊扣行業(yè)發(fā)展脈搏，及時準確地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種信息，使設計學院的專業(yè)建設緊緊跟隨區(qū)域產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，增強了江西林業(yè)職教集團服務地方的針對性和實效性。1、在專業(yè)建設上，設計學院加強了專業(yè)建設與區(qū)域產(chǎn)業(yè)調(diào)整結合的緊密程度。例如設計學服裝專業(yè)與贛州菊藝服裝學校合作，針對服裝事業(yè)尤其是服裝行業(yè)人才的迫切需求，共建人才培養(yǎng)基地，與贛州市華潯裝飾公司合作開展的高端設計效果圖免費送客戶，深受廣大市民歡迎；室內(nèi)設計專業(yè)邀請深圳居眾裝飾等校企合作公司開展了多次專業(yè)性講座，及時給14級新生引導相關專業(yè)方向。與多家設計類理事單位成立了室內(nèi)設計技術專業(yè)建設委員會，專業(yè)委員會由12名知名專家參與人才培養(yǎng)方案和專業(yè)建設計劃制定的討論研究；重新修訂人才培養(yǎng)方案,專業(yè)指向性更明確，例如室內(nèi)設計專業(yè)調(diào)整了8門課程，由原來單一的的3D軟件課拓展為草圖大師，形成戶內(nèi)、戶外、材料應用、成本核算、營銷為一體的課程體系，和未來的的工作崗位契合,具有很高的實用價值.2、在課程建設上，各專業(yè)都加大了以企業(yè)為主導的，有企業(yè)專家參與的課程開發(fā)的力度,設立“行業(yè)通識課程”和“企業(yè)定向課程”，注重課程設計與企業(yè)生產(chǎn)過程和行業(yè)發(fā)展緊密銜接.設計學院室內(nèi)教研室教師準備和企業(yè)專家一起開發(fā)核心課程8門，其中合作開發(fā)的課程《室內(nèi)裝飾設計》獲省級精品資源共享課立項。3、人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新上，集團內(nèi)院校更加注重職業(yè)教育與地方經(jīng)濟對接，教學內(nèi)容與職業(yè)需求的對接，學習過程與工作過程對接，專業(yè)技能與企業(yè)要求對接，力求按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)需求，制定“訂單班”“項目班”人才培養(yǎng)計劃。成立的居眾、華潯、余工、創(chuàng)意油畫4個訂單班，訂單班人數(shù)220多名。這些“訂單班"、“項目班”積極推進職業(yè)教育人才培養(yǎng)的教學改革，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。4、校企合作的教學團隊建設初見成效。集團內(nèi)企事業(yè)單位積極與院校合作建立教師培訓基地,接納職業(yè)院校教師進行教學實踐。通過校企合作構建專兼結合的專業(yè)教學團隊，在管理制度、保障政策等方面的機制建設初步成型。暑期共有13人次參加了暑期培訓和企業(yè)鍛煉,其中參加國培項目3人,參加企業(yè)鍛煉4人。聘請企業(yè)的人員擔任實習指導教師15人次.邀請企業(yè)行家開展講座12人次。5、校企合作共建教學實習和就業(yè)基地效果好。設計學院2021屆288名，和2021屆279名畢業(yè)生已經(jīng)安排在我院校企合作企業(yè)及工地頂崗實習和就業(yè).深化了與南康家具企業(yè)—自由家家具（贊助家具設計大賽）、騰飛家具（派老師定點支持幫扶）、南康家具產(chǎn)業(yè)促進局(派學生參與家具博覽會的組織工作）的合作;與贛州五福堂家具建立了以板式家具教學為主的實訓基地，并常派學生到企業(yè)開展教學實習，組織學生協(xié)助完成了21-22棟2棟學生宿舍樓新家具的安裝工作。與贛州市的裝飾公司繼續(xù)保持良好的合作關系，開展了教學實習和頂崗實習。派學生到贛州曼尼芬公司開展了生產(chǎn)實習。繼續(xù)與廣州設計島余工特訓學院開設“余工設計訂單班”。啟動了第一屆“創(chuàng)意油畫訂單班”開展，有10名同學參加了該班級，假期到油畫產(chǎn)業(yè)園培訓了二個月，成效良好,學成后學生的作品有一些成為了商品，并在校園開展了作品展。積極參加中國家協(xié)和省家協(xié)的有關活動，與江西省家具協(xié)會達成合作協(xié)議，共建江西家具學院。江西家具學院由江西省家具協(xié)會與江西環(huán)境工程職業(yè)學院共建，系非營利性質的面向家具行業(yè)的服務機構.主要職能是人才培養(yǎng)與輸送,從業(yè)人員培訓與職業(yè)技能鑒定,產(chǎn)品與工藝、材料研發(fā)，技術與管理咨詢服務等.二、積極吸引新成員單位加入職教集團設計學院已經(jīng)與尚品宅配集團、虎都男裝、中國家居、深圳居眾中山分公司、贛州瀚亭裝飾公司、贛州名匠裝飾分別簽署了全面合作框架協(xié)議.走訪了香港上市公司皇朝家私，建立了以頂崗實習為主的教學實訓基地。走訪了維尚家具集團，派了一批學生到企業(yè)頂崗實習，并探討建立“維尚家具設計訂單班”。與廣州華潯裝飾集團泉州分公司建立“華潯裝飾設計訂單班”的合作關系,并提供一定的獎學金。走訪了香港上市公司虎都男裝，派了一批服裝設計專業(yè)的學生到企業(yè)頂崗實習，并建立了“虎都訂單班”的合作關系。與香港上市公司中國家居控股合作,共同申報了2021年度室內(nèi)設計專業(yè)的國家?guī)熧Y培訓基地，已通過了教育廳的審核上報教育部備案。與江西南康區(qū)中等職業(yè)學校建立中高職對接的校校合作關系，打通家具設計與制造專業(yè)的中高職對接渠道.三、存在的不足1、與部分企業(yè)理事單位的溝通和合作上還不夠深入，如上海東方美居、寧都科技職業(yè)學校等.2、“高、大、上”的新成員單位的拓展還很不夠。3、校企合作中的訂單班建設與管理還有待進一步完善。江西林業(yè)職業(yè)教育集團成立至今，在各理事成員單位積極參與、相互協(xié)作、密切配合下，我們已經(jīng)取得了初步的工作成效.當前和今后一個時期,是我國職業(yè)教育難得的戰(zhàn)略發(fā)展機遇期。根據(jù)國家和江西省對于加快蘇區(qū)經(jīng)濟區(qū)建設的指導意見以及我校的發(fā)展戰(zhàn)略定位，圍繞我設計學院主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局和專業(yè)基地建設,集聚集團內(nèi)外各種職業(yè)教育資源并加以優(yōu)化整合與科學開發(fā)，增強職業(yè)教育支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力，加快實現(xiàn)地方經(jīng)濟社會和職業(yè)教育的科學發(fā)展。辦好江西林業(yè)職業(yè)教育集團，是歷史賦予我們的責任和使命,是江西林業(yè)廳和江西環(huán)境工程職業(yè)學院對我們的期望和重托。對此，我們應該共同以最大的努力,貢獻出最大的力量和智慧,團結合作，打造江西立林業(yè)職教品牌，為推動環(huán)境學院在蘇區(qū)經(jīng)濟區(qū)快速崛起，培養(yǎng)更多高素質技能型人才。四、2021年工作要點一項改革：2021級室內(nèi)設計和環(huán)境藝術專業(yè)的人才培養(yǎng)模式改革。試行7—8月份的短學期制，提前到9月份到企業(yè)開展綜合實訓和頂崗實習。五項重點工作：1、組建江西家具學院并正式開展工作。舉辦家協(xié)年會，掛牌成立江西家具學院，組建學院機構，開展日常工作.2、合作辦好室內(nèi)設計專業(yè)國家級師資培訓班工作。在暑期與中國家居控股合作開設2021年國家?guī)熧Y培訓班，計劃40名。3、深化校企合作。余工設計班、深圳居眾設計班、皇朝家具訂單班、油畫訂單班等落到實處，繼續(xù)拓展校企合作單位8家，爭取與知名的上市裝飾公司建立合作關系,為2021屆畢業(yè)生的頂崗實習和預就業(yè)作好準備.4、做好產(chǎn)學研工作。家具實訓中心強化育人功能，圍繞省級家具工程技術研究中心建設要求，在工藝革新、材料應用研究、產(chǎn)品研發(fā)與專利申請等方面加強建設。5、提高就業(yè)質量。重點做好2021屆畢業(yè)生的就業(yè)跟蹤與服務工作，初次就業(yè)率達到95％以上，跟蹤率達100%，就業(yè)質量和穩(wěn)定性有提高.做好2021屆頂崗實習學生的頂崗實習崗位安排工作,特別是室內(nèi)設計專業(yè)和環(huán)境藝術專業(yè)在8月份開始的頂崗實習安排工作,為推行這二個專業(yè)的人才培養(yǎng)模式改革打下基礎。工業(yè)與設計學院2021-12—31集團公司的薪酬管理模式與方法[內(nèi)容提要]本文主要介紹了集團公司與分支機構的組織關系及管理模式，及由此衍生的集團公司內(nèi)部薪酬管理的原則及管理方法。[正文］集團公司是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團是由母公司、子公司、關聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)以及母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來說，集團總部與分支機構的經(jīng)濟關系決定了集團公司的管控模式，而集團公司薪酬管理模式取決于集團公司管控模式。因此，在探討集團公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集團公司的組織管控模式.一、集團公司的組織模式集團公司與分支機構之間由于法律形態(tài)、組織結構、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根據(jù)法律地位的不同，集團公司一般表現(xiàn)以下法律形態(tài)1?？偣荆止灸Ｊ?/p>

分公司是與總公司相對應的一個概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務分布于全國各地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務的是公司所設置的分支機構或附屬機構，這些分支機構或附屬機構就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。分公司與總公司的關系雖然同子公司與母公司的關系有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位.分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務經(jīng)營活動的分支機構或附屬機構。雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。因為分公司不具有企業(yè)法人資格，不具有獨立的法律地位，不獨立承擔民事責任。2.母公司＋子公司模式世界各國對母、子公司概念的法律規(guī)定和解釋不盡相同。例如，按照《美國模范公司法》的規(guī)定，若某一公司的一類股份中,至少有90％已公開發(fā)行，并且售出的股份為另一家公司所擁有,則前者為子公司，后者為母公司.日本則規(guī)定，如果某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本，則前者為母公司,后者為子公司.我國理論界通常認為,所謂母公司,是指擁有另一公司一定比例以上的股份，能對另一公司實行實際控制的公司，與此相對應，其一定比例以上的股份為另一公司所控制的公司即為子公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任，這是子公司與分公司的重要區(qū)別。一般來說，如果母公司控股比例達到50%以上，稱為“絕對控股”；如果子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過50％，稱為“相對控股"。（二）根據(jù)集團公司內(nèi)部組織機構模式的不同一般劃分為以下四個類型1。直線職能制組織結構直線職能制組織機構指母公司實行總部集權控制，按職能劃分為若干職能部門,母公司通過職能部門對下屬經(jīng)營單位（分公司、子公司）實行高度集中管理。處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采用這種形式。但是由于過于集權的組織結構往往會使管理效率下降，企業(yè)集團的組織結構會隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大向其它形式的組織結構演變。2.事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織機構指母公司對相關領域進行相對集中的歸口經(jīng)營管理,將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結合為一個事業(yè)部,通過事業(yè)部來管理基層企業(yè)(子公司、關聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動。即由母公司的非法人單位管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司,最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級并為母公司管理、考核事業(yè)部以及制定集團戰(zhàn)略等服務。3。控股制（母子公司制）組織結構控股制組織結構指母公司通過對子公司的控股或者相對控股，以控制和管理子公司，通過對子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務。母公司不設立與經(jīng)營生產(chǎn)相關的事業(yè)部和職能部門，只設立一些職能部門用來管理和控制子公司。母子公司的結構是這種組織結構的外在形式，而“本質特征是以母子公司關系為代表的控股制"。4?；旌闲徒M織結構混合型組織結構指母公司以事業(yè)部或者直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部分業(yè)務，同時以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務,從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處于同一水平上，這實際上是一種事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結構。（三）根據(jù)集團公司控股性質的不同，集團公司一般劃分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的.金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務領域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。2.戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè),母子公司關系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。其目標是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下,追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還掌握被控股公司的控制權，使被控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。母公司不從事具體日常經(jīng)營,只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開,產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。3.操作型控股操作型控股公司既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多,管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)的發(fā)展會受到整個公司的充分重視,劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其它多元化業(yè)務發(fā)展，簡單說母公司高層管理者過多扮演一個業(yè)務負責人的角色，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。二、集團公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團公司對對分支機構的管理需把握以下原則1．資源共享集團公司應在各子公司之間實現(xiàn)生產(chǎn)要素互補,提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2的效果；還應優(yōu)化資本配置結構，獲得資源配置效應，通過調(diào)整資本存量結構，加速資本資源向高效企業(yè)流動,提高資本的流動性和增值性。2．戰(zhàn)略協(xié)調(diào)母公司應建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，這一點是十分重要的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的發(fā)展，獲得1+1〉2的效果。3．文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性非常重要,集團要完善一體化發(fā)展機制，就應該在母子公司之間強調(diào)核心價值觀,做到價值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致.（二）集團公司應從以下幾個方面對子公司實施控制1.人事控制集團公司對子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表，負有重大運營監(jiān)督職責。對外派董事、監(jiān)事的權責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式,加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對總經(jīng)理和財務負責人的控制。集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”.2?？己丝刂茦I(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現(xiàn)出來.指標可以分定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制,只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有：市場指標：市場占有率、市場增長率等。收益性指標：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運營效率指標：資產(chǎn)周轉率、凈資產(chǎn)周轉率等。債務風險指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。3。信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述職制度。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。4.權限控制應該控制的權限有：對外投資權;重大資本性支出權;重大資產(chǎn)處置權;開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算;重大技術改造和基建等。對這些權限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達到實現(xiàn)母公司的意圖。三、集團公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團公司往往擁有眾多分支機構,而且分布在不同的地區(qū)和行業(yè)，其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復雜，集團公司薪酬管理中經(jīng)常會遇到許多難題，如：如何選擇對分支機構的薪酬管控模式,如何管控分支機構的薪酬總額，如何設計集團公司的薪酬管理政策;多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂"的尷尬境地；不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結構如何體現(xiàn)集團的統(tǒng)一性與差異性。（一）集團公司薪酬管控模式集團公司總部對分支機構的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導型、操作指導型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下,總部和分支機構在制定薪酬策略與制度、人工總成本預算、薪酬的計算與發(fā)放以及經(jīng)營團隊薪酬管理等方面各有分工.1.松散管理型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機構提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放;負責制訂下屬分支機構的總經(jīng)理及財務負責人的激勵機制。分支機構人力資源部負責制定分支機構的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分支機構的人工總成本;負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂其他高管的激勵機制，報總部人力資源部門審批.2.政策指導型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機構進行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具;負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構高管及財務負責人的激勵機制。分支機構人力資源部在總部的指導下定位薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分支機構的人工總成本；負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放;負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部備案。3.操作指導型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機構薪酬策略和制度的設計流程上進行指導；負責控制分支機構的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放;制訂分支機構高管及財務負責人的激勵機制。分支機構人力資源部在總部人工成本的限制下,在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計;負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制,報總部人力資源部審批。4.全面管理型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分支機構的薪酬制度的設計；負責控制分支機構的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構管理人員的激勵機制。（二）集團公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式一般來說，金融控股公司總部往往只關注投資回報，具體的戰(zhàn)略和運營,總部并不干涉，在這種模式下,薪酬管理一般并不需要由總部進行規(guī)范管理，其薪酬管控模式會采取松散管理型；對于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關注財務回報，也關注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。因此，總部一般會對分支機構的薪酬管理提出規(guī)范性的要求,戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導型.而操作控股型公司的薪酬管控模式一般會采取操作指導型或全面管理型。集團公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項因素:1.集團公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價值觀的重要體現(xiàn)形式.從這個意義上講,如果集團公司強調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價值觀，那么作為其重要體現(xiàn)形式的薪酬理念也應該統(tǒng)一。但是,統(tǒng)一的薪酬理念并不意味著單一政策，集團公司可以針對不同行業(yè)或地區(qū)的分支機構制定不同的薪酬政策.薪酬結構,即員工的薪酬到底應包括哪些項目,實際上是薪酬理念的具體體現(xiàn),應與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責任的認可，績效工資是對員工實際績效的認可，能力工資是對員工能力的認可,年功工資是對員工長期為企業(yè)服務的認可等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構成項目不同是正常的,但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬構成應是相同的,以體現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結構的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數(shù)量和級差、薪等數(shù)量和等差等，則可以根據(jù)各分子公司的實際有所不同,不一定要完全一致。在薪酬構成中，固定部分和浮動工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資,公司在支付固定工資時是有預期的—-員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠遠超過所支付的固定工資，既然是投資就有風險,如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值或所創(chuàng)造的價值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎金,它對于員工有激勵作用,達成績效目標可以獲得,否則將不能獲得或只能得到一部分,員工要承擔一定的風險,企業(yè)承擔的風險相對較小（之所以說相對較小，是因為沒有任何一家企業(yè)會希望員工達不成績效目標，如沒有達成目標，即使企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠比支付績效工資要大得多）。影響兩者比例關系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價值的認識、行業(yè)特點、崗位特點等。作為集團公司,如果所涉足的行業(yè)差別不大，各分子公司應保持相對統(tǒng)一的比例關系，可以在一定的范圍內(nèi)浮動;如果是跨行業(yè)經(jīng)營,各行業(yè)之間差別很大，則應根據(jù)不同行業(yè)的特點確定一個浮動范圍，同行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動。2.集團公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響集團公司薪酬水平的因素很多,有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部因素包括企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)濟實力、人員結構等,外部因素包括當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和生活消費水平、人力資源市場供求關系、薪酬市場狀況、相關法律法規(guī)等.作為集團公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等都有所差別，再加上集團公司的管理理念的影響，在集團公司內(nèi)部各子公司的薪酬水平是否統(tǒng)一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，其優(yōu)點在于有利于人員內(nèi)部流動,但如果地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟發(fā)展水平和生活消費水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定的競爭力，那么經(jīng)濟和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成本。因此,除非集團公司內(nèi)部人員流動頻繁，一般應結合不同分子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點、規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意謂薪酬水平策略不同，集團公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略，當然，也可以根據(jù)分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略.總之，集團公司在選擇薪酬管控模式時，應依據(jù)各分支機構業(yè)務的價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機構的業(yè)務價值鏈比較完善的話,可以給予更多的權力來支持業(yè)務發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員,則適合采取操作指導型或全面管理型；采用不同的管理模式，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在分支機構人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務處于發(fā)展中或屬于嶄新的業(yè)務，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務發(fā)展的需要;如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,適合采用集權化程度比較高的模式,這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部分主要結合政策指導型和操作指導型薪酬管控模式，探討集團公司對分支機構薪酬管理的原則、方法及解決方案。（三)集團公司薪酬設計的原則集團公司在分支機構薪酬設計過程除了應遵循一般企業(yè)的薪酬設計原則外，還應更側重把握以下幾個原則：1.戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則強調(diào)集團公司設計薪酬時必須從集團公司戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。首先，集團公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時期企業(yè)的發(fā)展目標和路徑。其次,根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，集團公司人力資源部門協(xié)同集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定集團公司一定時期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機構。最后，設計薪酬規(guī)劃時對優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機構給予薪酬政策的扶持，以使其盡快發(fā)展，促進整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn).對于集團公司來說，薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制,合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高,同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,集團公司設計薪酬時,必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準,給予這些因素一定的權重,同時確定它們的價值分配即薪酬標準，對不同的分支機構采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策,促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn).2。經(jīng)濟性原則集團公司薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調(diào)集團公司設計分支機構薪酬總額時必須充分考慮分支機構自身發(fā)展的特點和支付能力.它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬,及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3。相對公平(內(nèi)部一致性）原則集團公司薪酬設計內(nèi)部一致性原則強調(diào)總部與分支機構之間，分支機構之間薪酬水平的相對一致性，以免因內(nèi)部薪酬差距過大,造成集團公司員工內(nèi)部跳槽頻繁或導致管理扭曲行為。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面:一是橫向公平，即集團公司內(nèi)部分支機構之間的薪酬水平及獎罰考核尺度應該是相對一致的。二是縱向公平，即集團公司總部與分支機構之間的相對一致性，企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應該基本上是一致的,而且還應該是有所增長的;同時,總部管理人員與分支機構同等級別中高級管理人員的薪酬水平應相對一致.最后，還要考慮集團公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機構薪酬水平與集團公司外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平,即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)、同地區(qū)的同類人才相比具有一致性。（四）分支機構薪酬設計必須考慮的因素集團公司設計薪酬時還必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進行分析,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素集團公司設計各業(yè)務分支機構薪酬政策時必須充分考慮各分支機構的發(fā)展戰(zhàn)略，這與集團公司戰(zhàn)略導向原則是一致的，但是，又有所區(qū)別,即設計分支機構薪酬政策還必須結合分支機構自身的發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段對薪酬策略要求是不一樣的。如分支機構處于創(chuàng)立期,企業(yè)的薪酬政策關注的易操作性和激勵性,表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主,分支機構總經(jīng)理可以擁有較大的內(nèi)部分配決策權。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設計分支機構薪酬政策必須充分與分支機構企業(yè)發(fā)展的階段相結合。2。文化因素集團公司設計各業(yè)務分支機構薪酬政策時必須充分考慮各分支機構的因行業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機構文化不同對薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍.企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡型工作文化.功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系,共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅動;權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素,同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權力,強調(diào)對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡.典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等.這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風險共擔。3。市場競爭因素集團公司設計各業(yè)務分支機構薪酬政策時必須充分考慮各分支機構面對的外部人才市場環(huán)境，不同的人才市場環(huán)境對薪酬策略要求是不一樣的。設計分支機構薪酬策略時應該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后,制定出適合分支機構的市場薪酬線。（五）分支機構薪酬設計的策略選擇集團公司分支機構薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面：1。薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機構相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供分支機構選擇的薪酬水平策略有:市場領先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè),薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。領先薪酬策略一般基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間,對高素質人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強;在同行業(yè)的市場中處于領導地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)差不多就行了.成本導向策略：成本導向策略也叫落后薪酬水平策略,即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平,只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實行的是成本領先戰(zhàn)略.混合薪酬策略：顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。比如對于企業(yè)核心與關鍵性人才和崗位的策略采用市場領先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用非領先的薪酬水平策略。2.薪酬結構策略薪酬結構主要是指分支機構總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資)和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例.供企業(yè)選擇的薪酬結構策略有：高彈性薪酬模式：這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較低,而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞.當員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高,而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式:這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型,基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分,績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零).即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式:這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型,績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例.當兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。（六）分支機構薪酬總額的設計集團公司設計、核定分支機構薪酬總額及監(jiān)控分支機構薪酬水平的過程中，應重點把握以下幾個原則：1.總額保障原則首先，分支機構年度薪酬總額必須符合公司股東會議的硬性要求或公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的標準。其次，分支機構薪酬總額增長幅度應低于其經(jīng)濟效益增長幅度，職工實際平均薪酬增長幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度，但不應低于當?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄取?.分層負責原則首先，集團公司負責審批分支機構薪酬總額預算，并根據(jù)分支機構實際業(yè)績和業(yè)績考核方案，管理分支機構高層管理人員年終獎金的發(fā)放。其次，分支機構則負責制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案,并報集團公司備案審核.3。分類管理原則集團公司分支機構數(shù)量較多時，應根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機構的業(yè)務特點采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機構自身特點的薪酬總額核定辦法和監(jiān)控方式.4.合理激勵原則不論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法,集團公司要始終保持適當?shù)募钏?，針對分支機構高層管理人員年終獎金的分配方法應由集團統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機構薪酬設計的解決方案在一個涉及多個行業(yè)的大型集團，在設計分支機構薪酬水平時，體現(xiàn)行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的,但作為同一集團的分支機構，還要體現(xiàn)出集團薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達到有效的接合呢?方案一：整體確定策略，個別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標準的數(shù)據(jù)基礎。其次,集團公司制定統(tǒng)一的薪酬策略.例如整體集團公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標,個別關鍵的崗位或者行業(yè)可以實行領先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等,這要與集團近期的發(fā)展目標相適應，可以根據(jù)集團的每年的發(fā)展重點適當向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。最后,根據(jù)各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距,突出集團整體統(tǒng)一性首先,需要進行集團公司內(nèi)部分支機構所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查,了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標準的數(shù)據(jù)基礎。這是與方案1同樣的步驟。其次，根據(jù)各個行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù);選擇基準行業(yè)，確定基準薪酬水平。最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平.（八）不同地區(qū)分支機構薪酬設計的解決方案大型集團公司往往在各地都有分支機構,有的還在海外設有分支機構,那在不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢?如何在體現(xiàn)出集團薪酬管理的策略與統(tǒng)一性的同時，還要體現(xiàn)地域差異?首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構所在地區(qū)開展專項的薪酬調(diào)查，了解各地區(qū)的薪酬水平.但是，有很多現(xiàn)實的因素會影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實現(xiàn)，比如各地的經(jīng)濟發(fā)展不均衡，或者全面進行薪酬調(diào)查的成本過高,集團公司總部可以委托專業(yè)的外部人力資源調(diào)查機構進行調(diào)查獲取所需數(shù)據(jù)，也可以利用國家統(tǒng)計局或各地統(tǒng)計局定期公布的就業(yè)數(shù)據(jù)及社會平均工資數(shù)據(jù)，并據(jù)此確定各地區(qū)薪酬水平系數(shù)。其次，考慮各地分支機構的經(jīng)營情況，綜合確定集團公司內(nèi)部薪酬地區(qū)系數(shù)。（九）分支機構高管人員薪酬設計的解決方案集團公司分支機構高管人員，指由集團最高管理機構（如：董事會）統(tǒng)一任命的分支機構總經(jīng)理、副總經(jīng)理或事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理等崗位人員,承擔分支機構主要經(jīng)濟責任的高層管理人員。一般來說，無論集團公司對下屬機構采取那一種薪酬管控模式,大多數(shù)集團公司按照“誰任命、誰考核、誰付薪"的原則,對于分支機構高層管理人員由集團總部統(tǒng)一考核付薪，并實施年薪制，采用目標責任制、平衡計分卡、業(yè)績貢獻提成法等辦法獎懲考核。分支機構的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中，有利于集團公司對下屬機構的控制，同時也能夠保證整個集團戰(zhàn)略的正確實施.集團公司對分支機構高管考核獎懲應以年為周期，考核評價指標應以分支機構經(jīng)濟指標完成情況為主，即銷售額、毛利額和凈利潤完成情況等，同時還應包括管理指標，如：市場占有率、應收賬款周轉天數(shù)、基礎管理達標率等。通過對指標完成情況的評價評比，最終確定分支高管年薪獎金額度。針對分支機構高管的薪酬模式有年薪制、業(yè)績提成制、期權激勵、EVA激勵計劃等方法。年薪制：集團公司分支機構高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放,績效年薪的發(fā)放綜合考慮管理指標與經(jīng)濟指標完成情況決定，當全年業(yè)績考核指標超出全年責任目標后，兌現(xiàn)獎勵年薪.業(yè)績提成制：集團公司分支機構高管的年薪組成包括基本年薪、業(yè)績提成?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放,業(yè)績提成的發(fā)放根據(jù)經(jīng)濟指標完成情況和集團總部與經(jīng)理層簽訂的經(jīng)營業(yè)績目標責任書決定，當全年業(yè)績指標達到目標責任書確定的利潤目標后，兌現(xiàn)業(yè)績提成獎勵。期權激勵：在經(jīng)營期內(nèi)，集團公司給予分支機構高管一定的股票分紅權,分支機構高管的薪酬激勵主要取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？傊瘓F公司薪酬管理模式與方法選擇,需要在綜合考慮管控模式、戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)、地域特點的基礎上選擇適合企業(yè)發(fā)展階段的管理模式和方法，以發(fā)揮薪酬的激勵杠桿作用。集團化異地管控模式的選擇水曉麗目錄集團公司管控模式比較(一）財務管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運營管控型集團現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務介紹（二)現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤四、集團管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應注意的問題總部功能定位人力資源管控跨地域業(yè)務實行財務一體化管理異地用工中的法律風險控制結語摘要:根據(jù)集團的“走出去戰(zhàn)略”和集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,集團的公司規(guī)模勢必越來越大,異地子公司也越來越多,跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務，投資控股關系也越復雜，選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團擴張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn).本文主要通過綜合比較集團化企業(yè)發(fā)展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團今后集團化發(fā)展異地管控模式。集團（以下簡稱“集團”）注冊資本1億元,總資產(chǎn)47。14億元，下屬成員公司9家，人員4038名,涉足酒店、高爾夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無疑問，集團未來的發(fā)展勢必朝著集團化方向，集團型企業(yè)相對于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應,挖掘各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略運營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團資源控制及規(guī)模化的整體優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營風險。根據(jù)集團的“走出去戰(zhàn)略”和集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,集團的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務，投資控股關系也越復雜.選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團擴張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。因為集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施。集團公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層,對下屬企業(yè)或部門采用的分層級,分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應集團型、多元化,跨地域,當?shù)鼗瘺Q策的管理需求..根據(jù)集團總部的集、分權程度不同而劃分,目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團管控模式，分別是“財務管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運營管控型"三種管控模式。（一）財務管控型采用財務控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主.其主要的特點是集團主要關注財務目標(如利潤、資本回報率、資本應用率等）的實現(xiàn).母公司只負責集團的財務和資產(chǎn)的運營及規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控,以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬單位業(yè)務的相關性可以很小。（二)戰(zhàn)略管控型集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能.對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團企業(yè)而言,其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。（三）運營管控型采用運營管控模式的集團企業(yè),其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標,直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高?？梢?，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài).有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā),為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型"和“戰(zhàn)略指導型"，前者偏重于集權而后者偏重于分權.從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點，表1對此進行了具體的分析和比較。表1三種企業(yè)管控模式綜合比較財務控制性戰(zhàn)略控制性運營控制性業(yè)務特點多個非相關的獨立業(yè)務二至三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務單一或基本業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應制定集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實施業(yè)務介入基本不介入，強調(diào)財務績效的實現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等業(yè)績管理監(jiān)控關鍵的財務指標監(jiān)控經(jīng)營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監(jiān)控關鍵的財務指標詳細審閱所有財務和經(jīng)營表現(xiàn)應用行業(yè)多種完全不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作相關產(chǎn)業(yè)領域的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域的運作集團現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務介紹集團是海航國際旅游島開發(fā)建設(集團）控股（90%股份）的下屬子公司，公司目前注冊資本1億元,總資產(chǎn)47.14億元,經(jīng)營范圍包括：酒店管理服務;建筑材料、家用電器、電子產(chǎn)品、通信設備的銷售;旅游項目投資；餐飲管理、會務服務及其他相關配套服務。2021年下屬管理公司預計營業(yè)收入合計3。22億元，2021年下管管理公司預算收入合計8.50億元。集團目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。（二)現(xiàn)有管控模式目前集團對下屬子公司的管控模式主要是以集權型的財務管控為主，財務指標是衡量成員公司業(yè)績的主要指標。具體表現(xiàn)為:總部通過財務指標對下屬子公司進行管理考核；總部最關注的是投資回報，追求價值最大化；總部僅僅在財務和人力資源進行管控.下屬各個子公司、分公司組織財務人員,設立獨立的會計賬簿，進行會計核算,并在會計期末結賬后向其上級單位集團報送書面報表?？偛孔詈笤跁嬈谀┙?jīng)過合并報表,得出整個集團的經(jīng)營狀況。對于多產(chǎn)業(yè)跨地域經(jīng)營集團來說，這種傳統(tǒng)管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。1。集權財務管控模式優(yōu)點(1）隨著集團規(guī)模越來越大,通過財務管控模式有利于總部集權管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；聚合財務資源優(yōu)勢，貫徹實施公司或集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。（2)集團資源的合理有效使用。集團各個子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是企業(yè)成功的重要因素,一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的.（3）子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評價子公司的經(jīng)營成果，激勵子公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。2.財務管控性模式的弊端（1）難以掌握完整的會計信息在實際管理中,為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司、分公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng)營信息.而傳統(tǒng)“分散”式的財務管理，以報表作為子公司、分公司經(jīng)營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經(jīng)營情況，集團總部獲取有用的會計信息的主要途徑是子公司、分公司的報表，極大地降低了財務信息的完整性。(2）難以迅速傳達會計信息傳統(tǒng)“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司、分公司經(jīng)營情況的會計報表.無法隨時動態(tài)地、實時地了解掌握子公司、分公司經(jīng)營情況，等會計信息出來后，情況已發(fā)生了很大的變化，導致會計信息永遠是滯后的，永遠是“馬后炮”。（３)會計信息失真由于在傳統(tǒng)的“分散"型的管理模式下，集團總部見不到集團下屬子公司、分公司的賬簿，雖然全集團企業(yè)采用統(tǒng)一的報表格式，也對會計科目設置和核算原則作了統(tǒng)一要求，但是,下屬單位在具體的應用過程中，會根據(jù)自己的情況對會計科目核算范圍等內(nèi)容進行修改，造成上報報表的數(shù)據(jù)和賬務的數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象,導致集團企業(yè)的會計信息失真.(4）難以統(tǒng)一核算口徑在“分散"的管理模式下,各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一.早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求,各個企業(yè)的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應的數(shù)據(jù)即可。（5)財務監(jiān)控困難由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下，集團總部獲取子公司、分公司會計信息的主要途徑是報表和加工后上報材料,就談不上財務監(jiān)控,也不利于集團公司資金數(shù)據(jù)集中化。（三）公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團致力于成為中國最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合服務運營商和開發(fā)商,堅持“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念、“舒適、安全、品質、時效、個性、細節(jié)"的服務宗旨,一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠信經(jīng)營、多方共贏，少說空話、多干實事，突破自我、開拓創(chuàng)新，最終實現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市.2021年工作思路為“精細管理，穩(wěn)中求進”，實現(xiàn)收入10.5億元人民幣.案例分析：華潤全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式,該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當?shù)鼗瘺Q策的管理需求.華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關聯(lián)的業(yè)務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置,也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一.實現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉變.但是如果僅僅通過并購和資本運作，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境,整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例,華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置,但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手;而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損。多元化擴張造成了華潤集團旗下業(yè)務地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務關聯(lián)度低、母子公司管理復雜化的困難局面。在華潤集團的原有九大業(yè)務類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實質的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。究其原因，主要是華潤大肆擴張過程中忽視了總部母公司的真正作用,表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總部功能虛化、弱化；總部對子公司的管理缺乏一套制度平臺；財務管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財務信息嚴重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔保失控等問題，等等。因此，1998年華潤逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的母子公司管控模式,華潤集團總部脫離業(yè)務運作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源,追求在特定業(yè)務領域內(nèi)的投資回報最大化。華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：戰(zhàn)略、人、財務、考核和預算：戰(zhàn)略：確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；財務,包括資金政策和財務報表政策,各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假帳等；考核和預算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。之后,華潤在咨詢公司的協(xié)助下，打造一個克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺，并全面導入6S管理體系包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。。這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止了整個集團投資失控的現(xiàn)象。包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。在這一過程中，原來分布在不同子集團的有些業(yè)務單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關系或業(yè)務相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；有些業(yè)務單元有市場前景、經(jīng)營基礎好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類,而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業(yè)務，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進行清理.由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架