工程項目管理-西南交通大學(xué)課程與資源中心課件

動機每天早晨在非洲，都有一只羚羊醒來

知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉

每天早晨都有一頭獅子醒來

知道一定要撲上最慢的一只羚羊，不然就會餓死

不論你是獅子還是羚羊

當(dāng)太陽升起，你最好快跑

管理的哲學(xué)基礎(chǔ)道術(shù)工具方法方法論理論基礎(chǔ)認識論認識論你是怎么認識這個世界的?1.我所認識的世界是客觀的,它不會隨我的主觀意志轉(zhuǎn)移唯物主義2.我所認識的世界是我內(nèi)心的產(chǎn)物,沒有我就沒有世界唯心主義建構(gòu)主義(Constructivism)我所認識的世界是客觀和主觀結(jié)合的產(chǎn)物,它會隨著我的觀測角度而改變建構(gòu)主義

知識并不是對現(xiàn)實世界的絕對正確的表征，不是放之各種情境皆準(zhǔn)的教條，它們處在不斷的發(fā)展之中，而且在不同情境中，它們需要被重新建構(gòu)；學(xué)習(xí)者不是空著腦袋走進教室的，在以往的生活、學(xué)習(xí)和交往活動中，他們逐步形成了自己對各種現(xiàn)象的理解和看法，而且，他們具有利用現(xiàn)有知識經(jīng)驗進行推論的智力潛能.理論基礎(chǔ)你相信什么?1.事實和數(shù)據(jù)科學(xué)2.神或圣人宗教3.自己藝術(shù)在進入具體工具之前東方的管理智慧大道至簡福禍相倚意會神傳道可道,非常道孫子兵法道德經(jīng)中國傳統(tǒng)的方法論

“研究方法論這類事情從我國文化傳統(tǒng)來說的確不受重視,像”四書”只是子曰式的,賢者寥寥數(shù)語便是傳世警言,無需論證,也不用去解釋得出結(jié)論的過程.人們相信這些觀點的正確性而不追究其論證過程科學(xué)與否.

希臘人為自然科學(xué)奠定了基礎(chǔ),埃及人發(fā)展了幾何學(xué)和天文學(xué),印度人發(fā)明了自己的語法學(xué),而中國人卻津津樂道于倫理道德上的抽象名詞、原則,如”仁”,”義”,”禮”等.一旦具體深入討論,涵義卻含混到不知所云的地步.”----李懷祖.<<管理研究方法>>.2003始計篇吉祥經(jīng)勿近愚癡人，應(yīng)與智者交，尊敬有德者，是為最吉祥。

居住適宜處，往昔有德行，置身于正道，是為最吉祥。

多聞工藝精，嚴(yán)持諸禁戒，言談悅?cè)诵?，是為最吉祥?/p>

奉養(yǎng)父母親，愛護妻與子，從業(yè)要無害，是為最吉祥。

布施好品德，幫助眾親眷，行為無瑕疵，是為最吉祥。

邪行須禁止，克己不飲酒，美德堅不移，是為最吉祥。

恭敬與謙讓，知足并感恩，及時聞教法，是為最吉祥。

忍耐與順從，得見眾沙門，適時論信仰，是為最吉祥。

自制凈生活，領(lǐng)悟八正道，實證涅盤法，是為最吉祥。

八風(fēng)不動心，無憂無污染，寧靜無煩惱，是為最吉祥。

依此行持者，無往而不勝，一切處得福，是為最吉祥。

在進入具體工具之前西方的管理智慧科學(xué)精神真理是可以重復(fù)的前提假設(shè)真理是相對的實證檢驗真理是可以被檢驗的問題細分真理是可以被觀測的標(biāo)準(zhǔn)化真理是可以被歸類的科學(xué)是可以被證偽的“里皮是一個很特別的教練，他把我們帶到了正確的道路上，在他的帶領(lǐng)下，我們走得越遠，就越相信自己是正確的.”質(zhì)疑VS變革規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)領(lǐng)袖股東至上優(yōu)秀員工魅力領(lǐng)袖成本至上權(quán)力靈活創(chuàng)新顧客至上激情員工冒險領(lǐng)袖市場至上精神GENEW長生不老(Livingforever)秦始皇仙丹果蠅的啟示民政部門早衰兒童的啟示藥物沒有免疫系統(tǒng)老鼠的啟示克隆我們的子孫也許能活到200-300歲,在此之后如有突破,他們就成為了神.管理學(xué)的根源管理學(xué)的根源來源于建構(gòu)主義,以科學(xué)為基本理論觀點,相信事實和數(shù)據(jù),并應(yīng)用可供不同人在不同狀況下能取得相同或相近結(jié)果的工具我們不否認這個世界有科學(xué)無法力及的區(qū)域,但近幾個世紀(jì)最為有效解決問題的工具往往都依賴于科學(xué)的理論觀點.以科學(xué)之名理論觀點實證主義(后實證主義)解釋主義方法論實驗研究調(diào)查研究方法樣本測度問卷訪談案例研究統(tǒng)計分析管理費耶阿本德1.人類的第一次進步是宗教和政權(quán)的分離;2.第二次進步是將科學(xué)與教育分離;3.Anythinggoes“為了達到革命的目的我們可以采取一切手段“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)！

快樂、快樂、再快樂！第一章概論1工程項目的含義和特點2工程項目管理的含義3工程項目管理的類型和任務(wù)4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢國家體育場“鳥巢”項目概況俗稱“鳥巢”，總建筑面積25.8萬平方米，占地20.4公頃，地上高度69.21米。整個建筑造型呈橢圓馬鞍形，混凝土結(jié)構(gòu)主體分地下一層，地上七層，組成三層碗狀斜看臺。其將在2008年承擔(dān)開幕式、閉幕式、田徑比賽等賽事活動，可容納觀眾9.1萬人。其中包括1.1萬臨時座席。奧運會后，可承擔(dān)特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項目，并將成為北京市民廣泛參與體育活動及享受體育、文化娛樂的大型專業(yè)場所，成為全國具有標(biāo)志性的體育娛樂建筑。

工程項目管理問題：標(biāo)桿的“鳥巢”方案，從一片溢美之辭的高票中選到暫停施工，不過一年半的時間。這說明了什么？標(biāo)桿的“鳥巢”方案，從一片溢美之辭的高票中選到暫停施工，不過一年半的時間。這說明了什么？由求新、求大、求洋而帶來的安全與浪費問題，成為2008北京奧運會場館建設(shè)中的‘硬傷’，進入實質(zhì)的施工階段時，這些問題表現(xiàn)得越發(fā)明顯，其中以‘鳥巢’為最。２００８年北京奧運會主會場國家體育場（“鳥巢”）設(shè)計必須在造價40億元的范圍內(nèi)，但“鳥巢”中標(biāo)之后，才知道“其實這40億元并不單純指造價，還包括土地征用費、配套費、不可預(yù)見費、管理費等等”，所以預(yù)算在上報到國家發(fā)改委批準(zhǔn)的時候，調(diào)整到了22億多?！傍B巢”的設(shè)計寓意原始生命的孵化過程，是能體現(xiàn)科技、人文、綠色奧運精神的優(yōu)秀方案。但“鳥巢”之所以在實施中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該歸結(jié)為在選定前，沒有權(quán)威機構(gòu)針對可行性和工期、造價的先期審查、論證。“鳥巢”的停工，實則暴露了項目前期管理過軟的問題。預(yù)算約束過軟。在“節(jié)儉辦奧運”的方針要求下。國家體育場的優(yōu)化調(diào)整方案主要涉及去掉開啟式屋頂和將口子開得更大兩方面，但其獨特的設(shè)計風(fēng)格未受影響。調(diào)整后的“鳥巢”方案不但沒有降低設(shè)計質(zhì)量，而且進一步提高了結(jié)構(gòu)的安全度，并使工程造價回歸到合理的范圍。停工近5個月，“鳥巢”正式復(fù)工。

工程項目管理

國內(nèi)普遍存在的工程項目管理理念缺陷五重五輕:

重常規(guī)輕變化重控制輕協(xié)調(diào)重實施輕規(guī)劃重收益輕風(fēng)險重內(nèi)部輕環(huán)境項目項目的含義：創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、提供獨特服務(wù)、達到獨特結(jié)果的臨時性工作。一次性特定的產(chǎn)品或服務(wù)多方參與項目的特點：項目無處不在有明確界定的目標(biāo)需運用各種資源來執(zhí)行任務(wù)唯一性包含一定的不確定性有具體的時間計劃或有限的壽命其執(zhí)行需完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)項目組織的臨時性和開放性1.1工程項目的含義和特點（1）項目—工程項目—建設(shè)工程項目在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。一個建設(shè)項目必須在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個互有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理。工程項目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目，其目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)。工程項目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過程。1.1工程項目的含義和特點（2）明確的建設(shè)任務(wù)明確的質(zhì)量、進度、費用目標(biāo)建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性建設(shè)產(chǎn)品具有整體性管理復(fù)雜性：單位多、技術(shù)難、規(guī)模大、社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境影響工程項目全壽命周期工程項目從設(shè)想、研究決策、設(shè)計、建造、使用，直到項目報廢所經(jīng)歷的全部時間，通常劃分為3個階段，項目的決策階段、實施階段和使用階段。決策階段：編制項目建議書和可行性研究報告實施階段：完成建設(shè)任務(wù)、使項目建設(shè)的目標(biāo)盡可能好地實現(xiàn)設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修階段使用階段項目管理定義:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。——項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理項目管理框架九大知識體系的核心功能項目整體管理范圍管理時間管理風(fēng)險管理人力資源管理溝通管理采購管理成本管理項目成功質(zhì)量管理九大知識體系的輔助功能集成管理1.2工程項目管理的含義（1）1.2工程項目管理的含義（2）工程管理=項目前期的開發(fā)管理+項目管理+設(shè)施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任務(wù)：為工程建設(shè)增值&為工程使用增值professionalmanagement

ofconstructionproject

inrelationtoprojectlifecycleFig.1-1DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagementDecisionPhaseImplementationPhasePreparationDesignConstructionOperationPhaseOperatorFMDeveloperDMPMDesignerPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM工程管理項目前期DM項目實施期PM項目使用期FM投資方設(shè)計方施工方供貨方項目使用期的管理方開發(fā)方涉及建設(shè)工程項目的全過程的管理涉及參與建設(shè)工程項目的各個單位對工程的管理

1.2工程項目管理的含義（3）1.2工程項目管理的含義（4)增值工程建設(shè)增值工程使用（運行）增值提高工程質(zhì)量投資（成本）控制進度控制確保工程建設(shè)安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能確保工程使用安全有利于降低工程運營成本有利于工程維護1.2工程項目管理的含義(5)英國皇家特許建造學(xué)會（CIOB）的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。Theoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclient’srequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorisedcostandtotherequiredqualitystandards.1.2工程項目管理的含義(6)項目全壽命周期有建設(shè)意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告項目評估項目立項項目實施階段設(shè)計準(zhǔn)備階段編制設(shè)計任務(wù)書設(shè)計階段方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計施工施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除開發(fā)管理(DM)物業(yè)管理(FM)項目管理(PM)全壽命管理(LCM)1.3工程項目管理的類型和任務(wù)(1)業(yè)主方的PM——OPM設(shè)計方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM項目總承包方的ＰＭ——EPCPM1.3工程項目管理的類型和任務(wù)(2)管理的類型OPMDPMCPMSPMEPCPM1.3工程項目管理的類型和任務(wù)(3)

管理的任務(wù)設(shè)計前的準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修期安全管理投資控制進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調(diào)1.3.2業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系問：要加快進度往往需要？增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要？增加投資，過度地縮短進度會？影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，表現(xiàn)關(guān)系？矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系？統(tǒng)一的一面。

……….項目管理者，一定就會工程項目管理嗎？！………現(xiàn)代工程項目管理是一個開放的并在不斷發(fā)展的科學(xué)體系；………現(xiàn)代工程項目管理既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)(工程項目管理更多的是行為的藝術(shù)而不是數(shù)量的分析，HaroldKerzner)；………現(xiàn)代項目管理需要學(xué)習(xí)，并且在實踐中學(xué)習(xí)，是一個終身教育過程。

傳統(tǒng)工程項目管理：單純地完成既定的任務(wù)?，F(xiàn)代工程項目管理：項目管理注重結(jié)果，目的性和成果性強；項目管理注重團隊合作，單個個體力量有限；項目管理提供跨職能部門的解決方案；項目管理借助外部資源以有效降低成本，獲取信息；項目管理是柔性和靈活的。1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(1)

-業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程管理

施工階段

工程建設(shè)監(jiān)理設(shè)計階段項目管理項目全壽命管理使用階段設(shè)施管理項目建設(shè)的全過程管理決策階段項目前期策劃與管理1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(2)

前沿研究方向ProjectManagement項目管理ProjectControlling項目總控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform基于網(wǎng)絡(luò)平臺1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(3)

前沿研究方向ProjectManagement項目管理ProjectControlling項目總控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform

ProgramManagement整個項目建設(shè)的管理PortfolioManagement組合管理ChangeManagement變更管理1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(4)

項目管理學(xué)科的發(fā)展4.

Generation

ChangeManagement變更管理1.

GenerationProjectManagement項目管理

2.

Generation

ProgramManagement整個項目建設(shè)的管理3.

Generation

PortfolioManagement組合管理建設(shè)工程項目全過程集成化管理

工程建設(shè)中單個企業(yè)的資源己經(jīng)遠遠不足以保證完成日益復(fù)雜化的項目需求。如何有效的調(diào)動項目參與各方的力量，對建設(shè)工程項目的實施全過程，進行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品是當(dāng)今的工程項目管理的新課題。基于工程項目協(xié)同商務(wù)的工程項目管理的外部集成

現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應(yīng)商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。工程項目集成化管理1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎(chǔ)

工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，以合作的理念為基礎(chǔ)。合作理念意味著：（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競爭對手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。（3）合作是一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對商譽的重視是合作的基礎(chǔ)。

工程項目集成化管理2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件

復(fù)雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項目的基本特點，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學(xué)、系統(tǒng)的動態(tài)決策。沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。工程項目集成化管理3、項目集成的組織基礎(chǔ)

聯(lián)合協(xié)調(diào)小組應(yīng)該成為各成員交流信息需求的場所。在項目的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組中，各參與方的負責(zé)人可以直接與相關(guān)的參與方進行公開的交流和協(xié)商，共同討論項目相關(guān)部分的執(zhí)行方案。

1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(5)

工程項目信息門戶(PIP)的概念信息交換方式的轉(zhuǎn)變1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(6)

工程項目信息門戶(PIP)的概念信息交換方式的轉(zhuǎn)變PIP1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(7)

工程項目信息門戶(PIP)的概念E-business電子商務(wù)Internet/Intranet/Extranete-Commerce電子采購供應(yīng)鏈管理.......e-Collaboration在線項目管理項目信息門戶......1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(8)

工程項目信息門戶(PIP)的概念項目信息門戶的內(nèi)涵（projectinformationportal)

在對項目實施全過程中項目參與各方產(chǎn)生的信息和知識進行集中式管理的基礎(chǔ)上，為項目的參與各方在Internet平臺上提供一個獲取個性化項目信息的單一入口，從而為項目的參與各方提供一個高效率信息交流和共同工作的環(huán)境。1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(9)

工程項目信息門戶(PIP)的概念PIP是電子商務(wù)技術(shù)在基本建設(shè)－投資項目實施中應(yīng)用的具體表現(xiàn)，它不僅是一種技術(shù)工具和手段，而是基本建設(shè)－投資項目實施在信息時代的一個重大組織變革，是一場革命。PIP的應(yīng)用實施是一個系統(tǒng)工程，不僅應(yīng)重視其技術(shù)問題，更應(yīng)重視其組織和管理問題1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(10)

工程項目信息門戶(PIP)的意義傳統(tǒng)建設(shè)工程項目中三分之二的問題都與信息交流有關(guān)；建設(shè)項目中10%

到33%

的成本增加都與信息交流問題有關(guān)；在大型工程項目中，信息交流問題導(dǎo)致的工程變更和錯誤約占工程總成本的3%

到5%。信息交流的效率（Efficiency）和有效性（Effectiveness）對于建設(shè)項目的成功實施至關(guān)重要。新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項目總控目前國內(nèi)大型建設(shè)工程普遍采用“業(yè)主+工程監(jiān)理”的項目管理模式。該模式普遍存在著業(yè)主對項目管理和控制力度比較薄弱的問題。國內(nèi)大型建設(shè)工程實踐和國外項目管理有關(guān)的理論研究，新型的大型建設(shè)工程管理組織式——項目總控。項目總控模式思想、組織、方法和手段新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項目總控新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項目總控項目總控在項目結(jié)構(gòu)分解、過程分解的基礎(chǔ)上，進行目標(biāo)分解、策劃分解、控制分解。項目目標(biāo)、策劃和控制的關(guān)系如圖

所示。

新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項目總控國內(nèi)外工程施工項目管理的新理念新方法簡述第一代：（ProjectManagement）傳統(tǒng)的項目管理，以單個項目的目標(biāo)控制為核心的管理；第二代：（ProgramManagement

）指的是由多個相互關(guān)聯(lián)的項目組成的項目群的管理，控制的核心是組織整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，時間范圍不僅限于項目的實施階段，更重視項目決策階段的管理。第三代：（Protfolio

Management

）指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內(nèi)在聯(lián)系，可稱為組合管理。第四代：（ChangeManagement

）變更管理，針對不斷變化環(huán)境的項目管理。工程項目管理的發(fā)展趨勢在現(xiàn)代項目管理發(fā)展過程中，項目管理的特征越來越體現(xiàn)為對項目決策支持的重視和對項目生命周期集成化管理的需求。面向項目決策支持的項目總體控制：以強化項目目標(biāo)控制和項目增殖為目的，通過現(xiàn)代信息技術(shù)，對大型建設(shè)工程信息進行收集、加工和傳輸；用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項目最高決策者進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制。面向項目生命周期的項目集成化管理：傳統(tǒng)的單個工程管理理論和方法面對大型群體工程暴露出局限性和不適應(yīng)性，必須對大型復(fù)雜群體項目利用復(fù)雜性理論進行特征分析，利用集成化、系統(tǒng)工程、控制論和信息技術(shù)等理論、方法和手段進行集成化管理和系統(tǒng)性目標(biāo)控制。國內(nèi)外工程施工項目管理的新理念新方法簡述按傳統(tǒng)觀念，決策階段的開發(fā)管理DM、實施階段的項目管理PM和使用階段的設(shè)施管理FM各自是獨立的管理系統(tǒng)，但實際上他們之間有緊密的聯(lián)系。如果把DM、PM和FM集成為一個管理系統(tǒng)，這樣便形成了工程項目全壽命管理（LifecycleManagement）系統(tǒng)。它可以避免DM、PM和FM相互獨立的弊病，有利于工程項目的保值和增值。其含義如圖所示。工程項目管理的發(fā)展趨勢項目構(gòu)思和設(shè)想決策—開始實施項目完成—開始運營報廢—拆除運營階段實施階段決策階段項目管理PM開發(fā)管理DM物業(yè)管理FM項目全壽命集成化管理

保修期(1-2年)DM、PM、FM和LM的時間范圍FM國內(nèi)外工程施工項目管理的新理念新方法簡述

開發(fā)管理DM項目管理PM設(shè)施管理PM三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)集成化開發(fā)管理DM項目管理PM設(shè)施管理PM統(tǒng)一化共同的/統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)系統(tǒng)統(tǒng)一的管理思想共同的/統(tǒng)一的管理語言共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則共同的/統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)三個系統(tǒng)之間具有內(nèi)部聯(lián)系項目管理PM項目管理PM項目管理PM【DM+PM+FM】集成化和統(tǒng)一化全壽命集成化管理系統(tǒng)項目全壽命管理國內(nèi)外工程施工項目管理的新理念新方法簡述目前整個工程項目管理已經(jīng)在理論和方法上不斷有新的突破。理論上，已經(jīng)形成了復(fù)雜巨系統(tǒng)（高度不確定性、多目標(biāo)、多維變量）的決策和各種資源配置與控制運行等理論。方法上，已經(jīng)形成了許多隨機網(wǎng)絡(luò)與風(fēng)險評審方法（VERT、Q-GEERT），開發(fā)了專用軟件，并與計算機結(jié)合形成了項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）、項目管理決策支持系統(tǒng)等。工程項目管理發(fā)展中的一個非常重要的方向是應(yīng)用信息技術(shù)，它包括項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用和在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。工程項目管理的發(fā)展趨勢國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢近代項目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnology）技術(shù)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風(fēng)靡。而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。國內(nèi)外項目管理包括了大致相同的三種形式：業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。

業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀(jì)八九十年代項目建設(shè)的主流形式。業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。案例：南海乙烯工程中PMC模式國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，即在項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目：首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC。其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。負責(zé)項目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，

第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。

PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。在南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標(biāo)的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；為業(yè)主融資提供支持；

在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。

經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計／采購／建設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評標(biāo)或授標(biāo)工作。我國現(xiàn)行的工程項目管理模式建設(shè)單位自行組織工程項目管理機構(gòu)進行管理委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理設(shè)計-采購-建造（EPC-EngineeringProcuiement

Constrution）交鑰匙模式由專業(yè)機構(gòu)進行項目管理PM（ProjectManagement）方式，也稱代理管理PMC（ProjectManagementContractor）方式，也稱項目管理承包BOT模式：BOT-BuildOperateTransfer即建造-運營-移交模式我國現(xiàn)行的工程項目管理模式工程項目當(dāng)事人之間的關(guān)系國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構(gòu)來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用。

而在國外，從上個世紀(jì)九十年代中期開始，項目建設(shè)更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。PMC項目管理方式的條件和優(yōu)勢PMC作為一種新的項目建設(shè)方式，就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC通常用于國際性的大型項目中：第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保；第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風(fēng)險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面。關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，利益共享原則。例如項目實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個總價僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。關(guān)于項目融資。協(xié)助業(yè)主進行項目融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項目融資方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容。關(guān)于風(fēng)險管理和風(fēng)險分擔(dān)。國內(nèi)工程公司在項目承包時或多或少的觸及了這些內(nèi)容，但并沒有把它作為一項重要工作予以重視。而在國外公司它往往是最高管理層的范疇。PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義

PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。第一，正確認識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。第二，正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，風(fēng)險分擔(dān)方式，業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內(nèi)工程公司認識掌握PMC的良機。因此，我們在加強項目管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動，不能認為國內(nèi)EPC還沒有被認識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)展機會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。第三，積極準(zhǔn)備人才，學(xué)習(xí)項目融資。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限，同時由于中國股市還不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會太久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設(shè)計領(lǐng)域，計算機的應(yīng)用是一場悄然進行的設(shè)計革命，凡認識這場革命，正確把握這場革命的公司將贏得發(fā)展的機遇，凡不能正確認識這場革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認為今后十年或二十年的時間，必然是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險。世界發(fā)展銀行，亞洲開發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構(gòu)，對項目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程，需要認識它，熟悉它。搞PMC而沒有項目融資沒有項目風(fēng)險管理，不是完整意義上的PMC。第四，正確認識項目管理集成化、基準(zhǔn)化特點，提高項目管理水平。所謂項目管理集成化，就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實現(xiàn)項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。2工程項目管理相關(guān)的組織理論什么是組織作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。2.1工程項目組織概述

組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權(quán)力和影響力，為達到一定目標(biāo)，對所需要資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。2.1.1項目組織的概念

特點：1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。3．因事設(shè)人.有柔性。

項目班子項目組織:項目單列式組織職能式組織矩陣式組織

項目組織是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。該組織是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的，是暫時的，只是為完成特定的目標(biāo)。項目的作用從以下幾方面進行說明。

項目管理組織，是指為進行項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行的項目組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整等三方面工作的總稱。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責(zé)任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分工系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織運行是指在組織系統(tǒng)形成后，按照組織要求，由各崗位和部門實施組織行為的過程。組織與目標(biāo)的關(guān)系工程建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)取決于三大因素：組織因素、人的因素、方法與工具因素。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。一個工程項目在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統(tǒng)不僅包括建設(shè)單位本身的組織系統(tǒng)，還包括各參與單位共同或分別建立的針對該工程項目的組織系統(tǒng)。項目組織是對項目的最終成果負責(zé)的組織，它打破了傳統(tǒng)的組織界限。其項目的生產(chǎn)過程和任務(wù)可以由不同部門甚至不同企業(yè)承擔(dān)，形成一個新的獨立于職能部門的項目管理部門，通過綜合、協(xié)調(diào)、激勵，共同完成目標(biāo)。項目組織強調(diào)“目標(biāo)—任務(wù)—工作過程—人員”。在這種過程化的管理中，組織不再是由靜止的結(jié)構(gòu)和角色所組成，而應(yīng)當(dāng)看作是一系列活動的過程流。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，能使公司活力增強，人員精簡，組織層次減少。項目組織關(guān)系是同盟、合資、伙伴、合作關(guān)系。這種關(guān)系立足于共同的目標(biāo)、共同的信念和利益的共享，甚至可以通過國際合資或合作等形式組織。組織論的主要內(nèi)容組織論的主要內(nèi)容一個系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)一個系統(tǒng)內(nèi)部的工作流程組織組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分工管理職能分工物質(zhì)流程組織信息流程組織

職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）項目單列式組織紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)

微弱矩陣組織形式白色框人員從事項目活動助理助理項目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)

均衡矩陣組織形式強化矩陣組織形式助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理白色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目項理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)1項目協(xié)調(diào)2混合組織形式

（1）項目組織策劃前，應(yīng)進行項目的總目標(biāo)分析，完成相應(yīng)階段的技術(shù)設(shè)計和結(jié)構(gòu)分解工作，這是項目組織策劃的基礎(chǔ)工作。

（2）確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。包括如何實施該項目；業(yè)主如何管理項目，控制到什么程度；哪些工作由企業(yè)組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；業(yè)主準(zhǔn)備面對多少承包商；業(yè)主準(zhǔn)備投入多少管理力量；采用什么樣的材料和設(shè)備供應(yīng)方式等。工程項目組織策劃

（3）項目實施任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。包括項目分標(biāo)策劃以及招標(biāo)和合同策劃工作。

（4）項目管理任務(wù)的組織工作。具體包括：

①項目管理模式的確定。即業(yè)主所采用的項目管理模式，如設(shè)計管理模式、施工管理模式、業(yè)主自己派人管理或采用監(jiān)理制度。

②項目管理組織設(shè)置。即業(yè)主委派項目經(jīng)理（或業(yè)主代表）或委托監(jiān)理單位，并構(gòu)建項目管理組織體系，繪制項目管理組織圖，選配具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項目的需求。

③項目管理工作流程分析。

④項目組織職能分解。即應(yīng)將整個項目管理工作在業(yè)主自己委派的人員、委托的項目管理單位（如監(jiān)理單位）和承包商之間進行分配，清楚劃分各自的工作范圍，分配職責(zé)，授予權(quán)力，確定協(xié)調(diào)范圍。

（5）組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文件和合同文件、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目管理規(guī)范和組織責(zé)任矩陣圖、項目手冊等定義。項目組織策劃過程如圖2.1所示。Back圖2.1項目組織策劃過程項目組織結(jié)構(gòu)實例某大型地塊土地開發(fā)項目在一個大城市的市中心，總的土地開發(fā)面積約為50萬平方米。該項目的項目管理組織結(jié)構(gòu)有如下特點：以縱向為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，即當(dāng)縱向工作部門的指令和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，以縱向工作部門的指令為主。如橫向工作部門不同意縱向工作部門的指令，則應(yīng)由橫向工作部門提出，由項目主任負責(zé)協(xié)調(diào)。由于該項目規(guī)模較大，設(shè)一個項目主任和分管技術(shù)和協(xié)調(diào)的副主任，以及分管財務(wù)和法律的副主任。該地塊開發(fā)項目委員會代表政府進行管理，而該市第二城市建設(shè)綜合開發(fā)公司董事會代表企業(yè)負責(zé)開發(fā)管理。組織結(jié)構(gòu)圖見下圖。項目組織結(jié)構(gòu)某地塊開發(fā)項目委員會某市第二城市建設(shè)綜合開發(fā)公司董事會項目主任項目主任辦公室項目策劃方某地塊開發(fā)顧問委員會項目技術(shù)、協(xié)調(diào)主任項目財務(wù)、法律主任一號地塊現(xiàn)場經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計管理部市政工程部拆遷安置部財務(wù)管理部合同管理部土地招商部二號地塊現(xiàn)場經(jīng)理三號地塊現(xiàn)場經(jīng)理……業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整項目實施的不同階段，工程管理的任務(wù)特點、管理的任務(wù)量、管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)在項目實施的不同階段應(yīng)作必要的動態(tài)調(diào)整。管理任務(wù)分工管理任務(wù)分析：結(jié)合項目特點，對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。管理任務(wù)分工表：在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，定義項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制管理任務(wù)分工表。管理職能分工管理職能內(nèi)涵：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查管理職能分工表：用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工，用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工應(yīng)根據(jù)需要逐步深化工作流程組織工作流程組織管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織建設(shè)項目應(yīng)確定主要的工作流程組織設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程設(shè)計工作的流程施工招標(biāo)工作的流程物質(zhì)采購工作的流程施工作業(yè)的流程各項管理工作流程與工程管理有關(guān)的信息處理的工作流程等工作流程圖：用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，可用以描述工作流程組織。工程項目結(jié)構(gòu)

工作結(jié)構(gòu)分解(WorkBreakdownStructure)是工程項目管理中很重要的環(huán)節(jié)，項目啟動過程中及項目啟動后，都有要進行項目的工作結(jié)構(gòu)分解。項目的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)主要是將整個項目分解成為便于管理的具體工作單元。其目的是為了：提高估算成本、時間和資源的準(zhǔn)確性。為績效測量和控制確定一個基準(zhǔn)線。使工作變得更易操作，責(zé)任分工更加明確。某大廈建筑開發(fā)項目WBS的二級分解某大型橋梁工程項目分解結(jié)構(gòu)示意圖XXDQXX大橋施工XXDQ-JX直線工程XXDQ-KJ跨江大橋工程XMGL項目管理XXDQ-QT其他工程XXDQ-KJ-B北引橋工程XXDQ-KJ-C主橋工程XXDQ-KJ-D輔橋及南引橋工程XXDQ-KJ-B-B10號臺至45號橋墩引橋上下部結(jié)構(gòu)XXDQ-KJ-B-B245號臺至65號橋墩上部結(jié)構(gòu)，46號至64號橋墩下部結(jié)構(gòu)XXDQ-KJ-C-C1北主塔基礎(chǔ)及輔助過渡墩（65-67）基礎(chǔ)、墩身XXDQ-KJ-C-C2南主塔基礎(chǔ)及輔助過渡墩（70~72）基礎(chǔ)、墩身XXDQ-KJ-C-C3主塔塔身、上部結(jié)構(gòu)安裝XXDQ-KJ-D-D172號至80號橋墩上部結(jié)構(gòu)73號至79號橋墩下部結(jié)構(gòu)XXDQ-KJ-D-D280號至113號橋墩上下部結(jié)構(gòu)+-----++建設(shè)項目項目結(jié)構(gòu)的編碼由一系列符號（文字）和數(shù)字組成依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)每一層的每一個組成部分進行編碼工程項目的啟動（一）工程項目的建設(shè)程序國家主要工程項目建設(shè)程序的基本內(nèi)容分為4個階段19個程序。具體內(nèi)容是：(1)決策階段

含投資意向、市場研究、項目建議書、初步可行性研究、行性研究、審批立項等6個程序。(2)規(guī)劃設(shè)計階段含建設(shè)準(zhǔn)備、設(shè)計任務(wù)書、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計等5個程序(3)施工階段含施工準(zhǔn)備、施工組織設(shè)計、施工過程、生產(chǎn)準(zhǔn)備，竣工驗收等5個程序。(4)終結(jié)階段含投產(chǎn)使用、生產(chǎn)經(jīng)營、后評估等3個程序。工程項目的啟動（二）

工程項目可行性研究階段劃分及內(nèi)容深度比較工作階段機會研究初步可行性研究可行性研究評估與決策工作性質(zhì)項目設(shè)想項目初選項目擬定項目評估工作內(nèi)容鑒別投資方向，尋找投資機會，提出項目投資建議對項目作專題輔助研究，廣泛分析、篩選方案，確定項目得初步可行性對項目進行深入細致的技術(shù)經(jīng)濟論證，重點分析財務(wù)效益和經(jīng)濟效益評價，作多方案比較，提出結(jié)論性建議，確定項目投資的可行性綜合分析各種效益，底可行性報告進行評估與審核，分析項目可行性研究得可靠性和真實性，對項目作出最終決策工作成果提出項目建議，作為編制項目建議書的基礎(chǔ)，為初步選擇投資項目提供依據(jù)編制初步可行性研究報告，確定是否有必要進行下一步的詳細可行性研究，進一步說明工程項目的生命力編制可行性研究報告，作為項目投資決策的基礎(chǔ)和重要依據(jù)提出項目評估報告，為投資決策提供最后的決策依據(jù)，決定項目取舍和選擇最佳投資方案估算精度±30%±20%±10%±10%費用占總投資的百分比0.2%~1.0%0.25~1.25%大項目0.8%~1.0%小項目1.0%~3.0%需要時間1~3個月4~6個月8~12個月或更長3.1工程項目管理規(guī)劃概述

規(guī)劃是指一項綜合性的、完整的、全面的總體計劃。它包含目標(biāo)、政策、程序、任務(wù)的分配、采取的步驟、使用的資源及為完成既定行動所需要的其他因素。

項目管理規(guī)劃是對項目管理的各項工作進行的綜合性的、完整的、全面的總體計劃。主要內(nèi)容包括：項目管理目標(biāo)的研究與目標(biāo)的細化；項目的范圍管理和項目的結(jié)構(gòu)分解；項目管理實施組織策略的制定；項目管理工作程序；項目管理組織和任務(wù)的分配；項目管理所采用的步驟、方法；項目管理所需資源的安排和其他問題的確定等。3.1.1工程項目管理規(guī)劃的定義

（1）項目管理規(guī)劃是對項目構(gòu)思、項目目標(biāo)更為詳細的論證。在項目的總目標(biāo)確定后，通過項目管理規(guī)劃可以分析研究總目標(biāo)能否實現(xiàn)，總目標(biāo)確定的費用、工期、功能要求是否能得到保證，是否能夠達到綜合平衡。

（2）規(guī)劃結(jié)果是許多更細、更具體的目標(biāo)的組合，是各個階段的責(zé)任及中間決策的依據(jù)。

（3）規(guī)劃是項目管理實際工作的指南和項目實施控制的依據(jù)。即規(guī)劃是對項目管理實施過程進行監(jiān)督、跟蹤和診斷的依據(jù)，是評價和檢驗項目管理實施成果的尺度，是對各層次項目管理人員業(yè)績評價和獎勵的依據(jù)。3.1工程項目管理規(guī)劃概述3.1.2工程項目管理規(guī)劃的作用

（4）為業(yè)主和項目的其他方面(如投資者)提供需要了解和利用的項目管理規(guī)劃信息。在現(xiàn)代工程項目中，沒有周密的項目管理規(guī)劃，或項目管理規(guī)劃得不到貫徹和保證，就不可能取得項目的成功。3.1工程項目管理規(guī)劃概述（1）目標(biāo)的研究與分解管理規(guī)劃是為保證實現(xiàn)項目管理總目標(biāo)而做的各種安排，因此目標(biāo)是規(guī)劃的靈魂，必須詳細地分析項目總目標(biāo)，弄清總?cè)蝿?wù)，并與相關(guān)各方就總目標(biāo)達成共識。如果對目標(biāo)和任務(wù)理解有誤，或不完全，必然會導(dǎo)致項目管理規(guī)劃的失誤。這是工程項目管理的最基本要求。3.1工程項目管理規(guī)劃概述3.1.3工程項目管理規(guī)劃的要求（2）符合實際項目管理規(guī)劃的制定和執(zhí)行過程中應(yīng)進行充分的調(diào)查研究，以保證規(guī)劃的科學(xué)性和實用性。

①符合環(huán)境條件。大量的環(huán)境調(diào)查和充分利用調(diào)查結(jié)果，是制定正確計劃的前提條件。

②反映項目本身的客觀規(guī)律。按工程規(guī)模、質(zhì)量水平、復(fù)雜程度、工程項目自身的邏輯性和規(guī)律性做計劃，不能過于強調(diào)壓縮工期、降低費用和提高質(zhì)量。3.1工程項目管理規(guī)劃概述

③反映項目管理相關(guān)各方的實際情況。包括業(yè)主的支付能力、設(shè)備供應(yīng)能力、管理和協(xié)調(diào)能力；承包商的施工能力、勞動力供應(yīng)能力、設(shè)備裝備水平，生產(chǎn)效率和管理水平，過去同類工程的經(jīng)驗；承包商現(xiàn)有在手工程的數(shù)量，對本工程能夠投入的資源數(shù)量；設(shè)計單位、供應(yīng)商、分包商等完成相關(guān)項目任務(wù)的能力和組織能力等。3.1工程項目管理規(guī)劃概述（3）全面性項目管理規(guī)劃必須包括項目管理的各個方面和各種要素，必須對項目管理的各個方面做出安排，提供各種保證，形成一個非常周密的多維的系統(tǒng)。特別要考慮項目的設(shè)計和運行維護，考慮項目的組織及項目管理的各個方面。與過去的工程項目計劃和項目的規(guī)劃不同，項目管理規(guī)劃更多地考慮項目管理的組織、項目管理系統(tǒng)、項目的技術(shù)定位、功能策劃、運行準(zhǔn)備和運行維護，以使項目目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。3.1工程項目管理規(guī)劃概述（4）內(nèi)容的完備性和系統(tǒng)性由于項目管理對項目實施和運營的重要作用，項目管理規(guī)劃的內(nèi)容十分廣泛，涉及項目管理的各個方面。通常包括項目管理的目標(biāo)分解、環(huán)境調(diào)查、項目范圍管理和結(jié)構(gòu)分解、項目實施策略、項目組織和項目管理組織設(shè)計，以及對項目相關(guān)工作的總體安排（如功能策劃、技術(shù)設(shè)計、實施方案和組織、建設(shè)、融資、交付、運行的全部）等。3.1工程項目管理規(guī)劃概述（5）集成化項目管理規(guī)劃所涉及的各項工作之間應(yīng)有很好的接口。項目管理規(guī)劃體系應(yīng)反映規(guī)劃編制的基礎(chǔ)工作，規(guī)劃的各項工作，以及規(guī)劃編制完成后的相關(guān)工作之間的系統(tǒng)聯(lián)系，主要包括：

①各個相關(guān)計劃的先后次序和工作過程關(guān)系；

②各相關(guān)計劃之間的信息流程關(guān)系；

③計劃相關(guān)各個職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系；④項目各參加者(如業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位等)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。3.1工程項目管理規(guī)劃概述（6）有彈性，留有余地由于項目管理規(guī)劃的執(zhí)行過程中會受到許多因素的干擾，編制時要留足空間。需要調(diào)整的有：

①市場變化，環(huán)境變化，氣候的影響，使原目標(biāo)和規(guī)劃內(nèi)容不符合實際，必須做調(diào)整；

②投資者的情況的變化，新的主意、新的要求；

③其他方面的干擾，如政府部門的干預(yù)、新的法律的頒布；

④可能存在計劃、設(shè)計考慮不周、錯誤或矛盾，造成工程量的增加、減少或方案的變更，以及由于工程質(zhì)量不合格而引起返工。3.1工程項目管理規(guī)劃概述（7）風(fēng)險分析規(guī)劃中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險分析的內(nèi)容，對可能發(fā)生的困難、問題和干擾作出預(yù)測，并提出預(yù)防措施。3.1工程項目管理規(guī)劃概述3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容項目管理目標(biāo)分析的目的是為了確定適合建設(shè)期項目特點和要求的項目目標(biāo)體系。項目管理規(guī)劃是為了保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，目標(biāo)是項目管理規(guī)劃的靈魂。項目立項后，項目的總目標(biāo)已經(jīng)確定。通過對總目標(biāo)的研究和分解即可確定階段性的項目管理的目標(biāo)。在這個階段還應(yīng)確定編制項目管理規(guī)劃的指導(dǎo)思想或策略，使各方面的人員在計劃的編制和執(zhí)行過程中有總的指導(dǎo)方針。3.2.1工程項目管理目標(biāo)的分析

項目環(huán)境分析是項目管理規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作。在規(guī)劃工作中，掌握相應(yīng)的項目環(huán)境信息，是開展各個工作的前提和重要依據(jù)。通過環(huán)境調(diào)查，確定項目管理規(guī)劃的環(huán)境因素和制約條件，收集影響項目實施和項目管理規(guī)劃執(zhí)行的宏觀和微觀的環(huán)境因素的資料。特別要注意盡可能利用以前同類工程項目的總結(jié)和反饋信息。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.2工程項目實話環(huán)境分析

（1）根據(jù)項目管理的目標(biāo)，分析和劃定項目的范圍。

（2）對項目范圍內(nèi)的工作進行研究和分解，即工作的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解。工作結(jié)構(gòu)分解在國外稱為WBS（WorkBreakdownStructure），指把工作對象（工程、項目、管理等過程）作為一個系統(tǒng)，將它們分解為相互獨立、相互影響（制約）和相互聯(lián)系的活動（或過程）。通過分解，有助于項目管理人員更精確地把握工程項目的系統(tǒng)組成，并為建立項目組織、進行項目管理目標(biāo)的分解、安排各種職能管理工作提供依據(jù)。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.3工程項目范圍的劃定和工作結(jié)構(gòu)分解進行工程施工和項目管理（包括編制計劃、計算造價、工程結(jié)算等），應(yīng)進行工作結(jié)構(gòu)分解；進行施工項目目標(biāo)管理，也必須進行工作結(jié)構(gòu)分解。編制施工項目管理規(guī)劃的前提就是項目結(jié)構(gòu)分解。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容工程項目實施方針和組織策略的制定就是確定項目實施和管理模式總的指導(dǎo)思想和總體安排，包括：

（1）如何實施該項目，業(yè)主如何管理項目,控制到什么程度；

（2）采用的發(fā)包方式，采取的材料和設(shè)備供應(yīng)方式；

（3）由自己組織內(nèi)部完成的管理工作，由承包商或委托管理公司完成的管理工作，準(zhǔn)備投入的管理力量。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.4工程項目實施方針和組織策略的制定

工程項目實施總計劃包括：

（1）工程項目總體的時間安排，重要的里程碑事件安排；

（2）工程項目總體的實施順序；

（3）工程項目總體的實施方案，如施工工藝、設(shè)備、模板方案，給(排)水方案等；各種安全和質(zhì)量的保證措施；采購方案；現(xiàn)場運輸和平面布置方案；各種組織措施等。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.5工程項目實施總計劃工程項目組織設(shè)計的主要內(nèi)容是確定項目的管理模式和項目實施的組織模式，建立建設(shè)期項目組織的基本架構(gòu)和責(zé)權(quán)利關(guān)系的基本思路。（1）項目實施組織策略采用的分標(biāo)方式，采用的工程承包方式，項目可采用的管理模式。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.6工程項目組織設(shè)計（2）項目分標(biāo)策劃對項目結(jié)構(gòu)分解得到的項目活動進行分類、打包和發(fā)包，考慮哪些工作由項目管理組織內(nèi)部完成，哪些工作需要委托出去。（3）招標(biāo)和合同策劃工作包括招標(biāo)策劃和合同策劃兩部分。（4）項目管理模式的確定業(yè)主所采用的項目管理模式，如設(shè)計管理模式、施工管理模式，是否采用監(jiān)理制度等。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（5）項目管理組織設(shè)置

①按照項目管理的組織策略、分標(biāo)方式、管理模式等構(gòu)建項目管理組織體系。

②部門設(shè)置。管理組織中的部門，是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是某些具有緊密聯(lián)系的管理工作和人員的集合，它分布在項目管理組織的各個層次上。部門設(shè)置的過程，實質(zhì)上就是進行管理工作的組合過程，即按照一定的方式，遵循一定的策略和原則，將項目管理組織的各種管理工作加以科學(xué)分類、合理組合，進而設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，同時授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容

③部門的職責(zé)分工。繪制項目管理責(zé)任矩陣，針對項目組織中某個管理部門，規(guī)定其基本職責(zé)、工作范圍、擁有權(quán)限、協(xié)調(diào)關(guān)系等，并配備具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項目管理的需要。

④管理規(guī)范的設(shè)計。為了保證項目組織結(jié)構(gòu)能夠按照設(shè)計要求正常地運行，需要項目管理規(guī)范，這是項目組織設(shè)計中制度化和規(guī)范化的過程。管理規(guī)范包含的內(nèi)容較多，在大型建設(shè)項目管理規(guī)劃階段，管理規(guī)范設(shè)計主要著眼于項目管理組織中各部門的責(zé)任分工及項目主要管理工作的流程設(shè)計。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容

⑤主要管理工作的流程設(shè)計。項目中的管理工作流程，按照其涉及的范圍大小，可以劃分為不同的層次。在項目管理規(guī)劃中，主要研究部門之間在具體管理活動中的流程關(guān)系，流程設(shè)計的成果是各種主要管理工作的工作流程圖。工作流程圖的種類很多，有箭頭圖、矩陣框圖(表格式)和程序圖等。(6)項目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃對新的大型的項目，必須對項目管理的信息系統(tǒng)作出總體規(guī)劃。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容(7)其他根據(jù)需要，項目管理規(guī)劃還會有許多內(nèi)容，但它們會因不同的對象而異，這在下節(jié)中可以看出。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（1）項目概況包括：項目產(chǎn)品的構(gòu)成、基礎(chǔ)特征、結(jié)構(gòu)特征、建筑裝飾特征、使用功能、建設(shè)規(guī)模、投資規(guī)模、建設(shè)意義等。（2）項目實施條件分析包括：合同條件、現(xiàn)場條件、法規(guī)條件及相關(guān)市場、自然和社會條件等的分析。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.7項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容3.2.7.1項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容（3）項目管理目標(biāo)包括：質(zhì)量、成本、工期和安全的總目標(biāo)及其所分解的子目標(biāo);施工合同要求的目標(biāo)，承包人自己對項目的規(guī)劃目標(biāo)。（4）項目組織結(jié)構(gòu)包括：擬選派的項目經(jīng)理，擬建立的項目經(jīng)理部的主要成員、部門設(shè)置和人員數(shù)量等。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（5）質(zhì)量目標(biāo)和施工方案包括：招標(biāo)文件(或發(fā)包人)要求的質(zhì)量目標(biāo)及其分解，保證質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要技術(shù)組織措施;重點單位工程或重點分部工程的施工方案，包括工程施工程序和流向，擬采用的施工方法、新技術(shù)和新工藝，擬選用的主要施工機械，勞動的組織與管理措施。（6）工期目標(biāo)和施工總進度計劃包括：招標(biāo)文件(或發(fā)包人)的總工期目標(biāo)及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活動的進度計劃安排；施工進度計劃表，保證進度目標(biāo)實現(xiàn)的措施。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（7）成本目標(biāo)包括：總成本目標(biāo)和總造價目標(biāo)，主要成本項目及成本目標(biāo)分解；人工及主要材料用量，保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的技術(shù)措施。（8）項目風(fēng)險預(yù)測和安全目標(biāo)包括：根據(jù)工程的實際情況對施工項目的主要風(fēng)險因素作出預(yù)測，相應(yīng)的對策措施，風(fēng)險管理的主要原則;安全責(zé)任目標(biāo)，施工過程中的不安全因素，安全技術(shù)組織措施；專業(yè)性較強的施工項目，應(yīng)當(dāng)編制安全施工組織設(shè)計，并采取安全技術(shù)措施。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（9）項目現(xiàn)場管理和施工平面圖包括：項目現(xiàn)場管理目標(biāo)和管理原則，項目現(xiàn)場管理主要技術(shù)組織措施;承包人對施工現(xiàn)場安全、衛(wèi)生、文明施工、環(huán)境保護、建設(shè)公害治理、施工用地和平面布置方案等的規(guī)劃安排,施工現(xiàn)場平面特點，施工現(xiàn)場平面布置原則，施工平面圖及其說明。（10）投標(biāo)和簽訂施工合同包括：投標(biāo)和簽訂合同總體策略，工作原則，投標(biāo)小組組成，簽訂合同談判組成員，談判安排，投標(biāo)和簽訂施工合同的總體計劃安排。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（11）文明施工及環(huán)境保護主要根據(jù)招標(biāo)文件的要求，現(xiàn)場的具體情況，考慮企業(yè)的可能性和競爭的需要，對發(fā)包人作出現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護方面的承諾。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（1）工程概況包括：工程特點，建設(shè)地點特征，施工條件，項目管理特點及總體要求。（2）施工部署包括：該項目的質(zhì)量、進度、成本及安全總目標(biāo)；施工程序；項目管理總體安排，即組織、制度、控制、協(xié)調(diào)、總結(jié)分析與考核；擬投入的最高人數(shù)和平均人數(shù)；分包規(guī)劃，勞動力吸納規(guī)劃，材料供應(yīng)規(guī)劃，機械設(shè)備供應(yīng)規(guī)劃等。3.2工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.7.2項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容（3）施工方案包括：施工流向和施工程序；施工段劃分;施工方法和施工機械選擇；安