EPC總承包綜合項目成本管理分析

EPC總承包項目成本管理分析【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理復雜和困難；而EPC總承包公司主線目的是追求利潤最大化和提高賺錢能力，因而何提高項目成本管理水平、提高公司賺錢能力始終是EPC總承包公司始終在研究和實踐方向。本文則以建設單位視角，在闡述當前國內(nèi)EPC總承包公司施工成本管理現(xiàn)狀基本上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應對策?！竞诵淖帧縀PC；成本管理；對策一、EPC總承包概述所謂EPC（工程總承包），即設計―采購―施工（EngineeringProcurementConstruction）總承包，是指工程總承包公司按合同商定，承擔工程項目設計、采購、施工及試運營服務等工作，并對承包工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包發(fā)展方向。原建設部在頒發(fā)《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司指引意見》中指出，為了深化國內(nèi)工程建設項目組織實行方式改革，規(guī)定各級部門統(tǒng)一思想，提高結(jié)識，采用有效辦法，加強指引，及時總結(jié)經(jīng)驗，增進國內(nèi)工程總承包和工程項目管理健康發(fā)展。因國家政策導向作用和設計施工一體化所帶來投資節(jié)余，將來工程項目，建設單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理模式進行發(fā)包建設。EPC工程總承包是一項復雜系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，特別是施工成本管理，是項目實行過程中重中之重，是進度、成本、質(zhì)量、安全四大控制目的之一，是實現(xiàn)項目管理目的重要保證，必要采用科學管理辦法進行全方位宏觀管理和控制以及從微觀工程施工入手，做到層層把關。二、EPC總承包公司施工成本管理現(xiàn)狀現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟狀態(tài)，仍在追求量發(fā)展，優(yōu)劣施工公司均有相對生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”因素，導致EPC總承包公司整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。2.1成本管理制度流于形式成熟項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制原則進行管理?，F(xiàn)實中往往存在不實際、不兌現(xiàn)、管理松懈，導致責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理初衷，起不到成本管理真正作用。2.2工程總承包公司公司數(shù)據(jù)庫不完整，成本管理力量薄弱國內(nèi)建筑業(yè)長期受籌劃經(jīng)濟和前蘇聯(lián)基本建設體制影響，以及國內(nèi)長期實行定額管理體系，當前國內(nèi)絕大某些總承包公司造價信息數(shù)據(jù)庫不完善，特別對于國際工程項目，有甚至還是空缺。由于公司造價信息數(shù)據(jù)庫缺少和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大經(jīng)營風險，不利于公司成本管理優(yōu)化與提高。三、EPC總承包公司施工成本管理對策分析針對國內(nèi)EPC總承包公司施工成本管理現(xiàn)狀，作者以為，可從公司制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改進，逐漸完善施工成本管理體系。3.1制度上制定并監(jiān)督實行目的成本控制管理體系目的控制管理體系是一種PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目的成本籌劃后應對實行進行監(jiān)督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調(diào)節(jié)，實現(xiàn)最后優(yōu)化。3.1.1制定目的成本籌劃應以招投標文獻、合同及施工圖紙等文獻為根據(jù)，依照質(zhì)量進度目的，根據(jù)工程定額、清單計價規(guī)范及概預算等經(jīng)濟文獻，對施工項目成本進行計算，依照合同價格計算施工項目目的成本，并與預算成本對比，在保證目的利潤前提下提出項目成本規(guī)定，擬定成本減少額和減少率，擬定項目目的成本。3.1.2實行階段成本控制建立嚴格經(jīng)濟責任制，實現(xiàn)自我控制。訂立目的責任狀并由各負責人提出保證目的成本籌劃完畢詳細辦法，保證責任目的完畢；依照訂立責任狀，每個部門及每個工種負責人對本部門成本進行全面控制；技術負責人對整個項目施工質(zhì)量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本、進度負責。3.1.3檢查目的成本執(zhí)行狀況項目經(jīng)理負責全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目的成本執(zhí)行狀況，并及時編制書面報告，闡明目的成本實現(xiàn)狀況，反映其中存在問題，這個階段是目的成本管理控制體系中重要環(huán)節(jié)，目的成本籌劃實行與否貫徹，必要通過檢查才干理解，同步也是成本分析、評價考核根據(jù)。3.1.4分析反饋成本，調(diào)節(jié)籌劃項目部應定期組織成本考核評比，使目的成本及時調(diào)節(jié)。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進方案，依照分析因素和評議成果，結(jié)合責任狀，進行獎懲；最后進行目的成本管理控制籌劃調(diào)節(jié)。3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制應有效運用EPC合同條款維護自身利益，可以進行變更索賠、增長項目收益狀況要及時完畢有關手續(xù)，及時解決。浮現(xiàn)建設單位運用優(yōu)勢地位侵害公司利益狀況，要據(jù)理力求，但同步要注意方式辦法。在競爭日趨激烈市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經(jīng)成為合同實行過程中影響成本管理重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包公司在加強索賠管理彌補損失同步，還需要注重規(guī)避建設單位反索賠，從而避免成本風險。對于分包商成本控制，根據(jù)合同計價，在合同工期內(nèi)順利完畢施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對必要進行變更要進行費用比較，依照現(xiàn)場實際狀況謹慎決定。成本管理人員必要熟悉合同及現(xiàn)場狀況。浮現(xiàn)變更狀況，及時完善手續(xù)，盡快擬定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀要和往來文獻，特別是與經(jīng)濟有關文獻，避免導致變更工程施工完畢，卻找不到變更文獻根據(jù)狀況浮現(xiàn)。3.3工藝上重點加強施工組織設計審查施工前應加強對施工組織設計及各種施工方案審查工作，施工組織設計是保證質(zhì)量、安全、工程進度、成本效益有效辦法，而質(zhì)量、工期最后也將通過成本費用得到反映，施工辦法擬定，施工機具選取，施工順序安排和流水施工組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。四、結(jié)束語EPC總承包公司宗旨是獲取效益，以增進公司生存和發(fā)展，施工成本管理最后目，就是在節(jié)約成本基本上提高效益。工程成本管理是一種系統(tǒng)工程，貫穿于工程建設全過程，需要各個階段、各個人員方方面面努力，這就需要EPC總承包公司不斷加強每個管理人員成本管理意識，逐漸建立和完善一整套成本管理控制程序，最后實現(xiàn)全過程全面動態(tài)EPC模式成本管理體系。參照文獻：[1]趙剛，淳于良雯.EPC模式下建筑工程總承包公司存在問題及對策分析[J].中華人民共和國高新技術公司，，（14）.[2]張淼.EPC工程總承包項目成本管理辦法探究[J].基建管理優(yōu)化，，21（1）