搶占產(chǎn)業(yè)鏈競爭制高點制造型企業(yè)的決勝之戰(zhàn)

搶占產(chǎn)業(yè)鏈競爭制高點，制造型企業(yè)的決勝之戰(zhàn)在產(chǎn)業(yè)鏈競爭的大戲中，制造型企業(yè)必須保持敏銳的洞察力和敬業(yè)的勤勉。對于自身商品的關(guān)注與理解，早已無法滿足企業(yè)的日益復(fù)雜的需求。他們需要時刻關(guān)注在整個產(chǎn)業(yè)鏈以及相鄰產(chǎn)業(yè)鏈中的掌控力，從而構(gòu)建起一道對競爭對手形成高進入門檻的“壁壘”。這種壁壘包含但不限于：核心技術(shù)專利、獨家自研設(shè)備、產(chǎn)業(yè)鏈總成本最低、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌控、重要客戶掌控等。為了取得在產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位，企業(yè)需要思考以下問題：1.我應(yīng)該選擇從事哪些業(yè)務(wù)活動?2.合作伙伴能提供我哪些資源和能力的互補?3.我為這個產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了哪些核心價值?并收獲了哪些價值?4.合作伙伴是否獲得了他們想要的價值?5.我是否可以在產(chǎn)業(yè)鏈上下游獲取更大的競爭優(yōu)勢?6.在我所處的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前發(fā)展階段，我掌控的價值是否還具有競爭優(yōu)勢?是否會發(fā)生價值轉(zhuǎn)移?7.我能否進入鄰近產(chǎn)業(yè)鏈，進一步擴大競爭優(yōu)勢?通用電氣公司(GE)在其早期，以制造電力設(shè)備和家用電器為主，其業(yè)務(wù)活動主要集中在電力產(chǎn)業(yè)鏈的下游。然而，GE很早就意識到了在整個電力產(chǎn)業(yè)鏈以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中掌控力的重要性，開始通過收購、合作和自研等方式，逐步向電力產(chǎn)業(yè)鏈的上游擴展，并進入了航空、醫(yī)療、金融等鄰近產(chǎn)業(yè)鏈，成為了全球最大的綜合性產(chǎn)業(yè)公司之一。這種壁壘包含了核心技術(shù)專利、獨家自研設(shè)備、產(chǎn)業(yè)鏈總成本最低、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌控、重要客戶掌控等。在此過程中，GE始終保持著敏銳的洞察力和敬業(yè)的勤勉，不斷思考并調(diào)整自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置。例如，GE在1980年代，推出了著名的"六西格瑪"管理策略，通過系統(tǒng)地降低產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，大幅提升了自身在電力設(shè)備制造環(huán)節(jié)的競爭力。然而，隨著科技的發(fā)展和市場的變化，GE也意識到了自身在電力設(shè)備制造環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢正在被削弱，因此在2000年代初，GE開始將重心轉(zhuǎn)向了服務(wù)業(yè)務(wù)，通過提供包括維修、培訓(xùn)、咨詢等在內(nèi)的全方位服務(wù)，進一步提升了自身在整個電力產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力。然而，與GE不同，諾基亞公司在產(chǎn)業(yè)鏈決策上的失誤，導(dǎo)致了其在手機市場的衰敗。在2000年代初，諾基亞是全球最大的手機制造商，然而，隨著智能手機的興起，諾基亞在產(chǎn)業(yè)鏈決策上的失誤，使其在手機市場的地位迅速下滑。諾基亞在智能手機市場的失敗，主要是由其在產(chǎn)業(yè)鏈地位決策的失誤所導(dǎo)致。諾基亞誤判了智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值所在，過度依賴自己的硬件制造能力，忽視了操作系統(tǒng)和應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)的重要性。盡管諾基亞在2000年代初期也曾嘗試進入操作系統(tǒng)市場，但由于沒有形成有效的策略，使得它在這個領(lǐng)域的投入沒有產(chǎn)生足夠的回報。與此同時，蘋果公司和谷歌等競爭對手，明確了智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值——操作系統(tǒng)和應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)，通過打造自家的iOS和Android操作系統(tǒng)，成功地吸引了大量的開發(fā)者和用戶，建立了強大的應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)，從而取得了在智能手機市場的主導(dǎo)地位。當(dāng)諾基亞意識到問題時，已經(jīng)為時已晚。盡管諾基亞在2011年與微軟合作，試圖通過引入WindowsPhone操作系統(tǒng)來提升自己在智能手機市場的競爭力，但由于WindowsPhone操作系統(tǒng)的應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)不足，使得諾基亞的智能手機無法與iOS和Android智能手機相抗衡。汽車行業(yè)的特斯拉和大眾汽車也反映了產(chǎn)業(yè)鏈競爭對企業(yè)增長的重要性：特斯拉是全球電動汽車市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它的成功在很大程度上源于其對于產(chǎn)業(yè)鏈的理解和有效決策。特斯拉不僅僅是一個汽車制造商，它還通過研發(fā)自家的電池技術(shù)，建立超級充電站網(wǎng)絡(luò)，甚至開發(fā)自動駕駛技術(shù)，進入了汽車產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)。特斯拉通過這種方式，不僅保證了自身產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，也形成了獨特的競爭優(yōu)勢。而特斯拉的高性能電池技術(shù)和自動駕駛技術(shù)，已經(jīng)成為汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價值所在。與特斯拉相反，大眾汽車在電動汽車市場的發(fā)展上，沒有取得預(yù)期的成功。大眾汽車在早期過于依賴內(nèi)燃機技術(shù)，忽視了電動汽車技術(shù)的發(fā)展，這導(dǎo)致大眾汽車在電動汽車市場的競爭中處于不利地位。大眾汽車雖然有世界頂級的汽車制造技術(shù)，但由于缺乏電動汽車技術(shù)和充電網(wǎng)絡(luò)，使得大眾汽車的電動汽車產(chǎn)品無法與特斯拉的產(chǎn)品相抗衡。盡管大眾汽車近年來已經(jīng)開始加大在電動汽車技術(shù)和充電網(wǎng)絡(luò)的投入，但由于起步晚，使得大眾汽車在電動汽車市場的競爭中一直處于追趕的狀態(tài)。因此對產(chǎn)業(yè)鏈的理解和有效決策對于制造型企業(yè)極為重要。特斯拉通過深入理解汽車產(chǎn)業(yè)鏈，明確了產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值所在，從而做出有效的產(chǎn)業(yè)鏈決策，取得了在電動汽車市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。而大眾汽車則因為對產(chǎn)業(yè)鏈的誤判，導(dǎo)致在電動汽車市場的競爭中失去了主動權(quán)。在這個快速發(fā)展的世界里，我們的目標(biāo)不應(yīng)只是追求短期的成功，而應(yīng)該是尋求長期的繁榮和持續(xù)的創(chuàng)新。我們應(yīng)該夢想成為創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是跟隨者，這樣我們才能把握未來，贏得真正的成功。一些全球知名的制造型企業(yè)，如3M、ABB和Intel，就是通過在各自的產(chǎn)業(yè)鏈中取得了競爭優(yōu)勢。他們通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)，打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，對關(guān)鍵相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備了掌控力，進一步夯實了自己的主品牌競爭優(yōu)勢。3M是一家全球性的科技公司，擁有多項核心技術(shù)，如獨特的粘合劑、涂料、材料科學(xué)等。這些技術(shù)使得3M能夠在多個產(chǎn)業(yè)鏈中取得競爭優(yōu)勢，例如汽車、醫(yī)療、消費品、建筑等行業(yè)。3M通過不斷創(chuàng)新和研發(fā)，為各行各業(yè)提供高性能的產(chǎn)品與解決方案。ABB是一家全球領(lǐng)先的電氣工程與自動化技術(shù)企業(yè)，擁有多項核心技術(shù)，如機器人技術(shù)、電力傳輸與分配技術(shù)等。這些技術(shù)使得ABB能夠在多個產(chǎn)業(yè)鏈中取得競爭優(yōu)勢，例如工業(yè)自動化、能源、交通等領(lǐng)域。ABB通過與客戶密切合作，為各行各業(yè)提供高效、可靠的產(chǎn)品與解決方案。Intel依靠摩爾定律，即微處理器性能每隔18個月會提高一倍，連續(xù)驅(qū)動鏈主技術(shù)加速器，穩(wěn)定自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使Intel在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，進一步增強了其品牌的影響力。這些企業(yè)的成功之道就在于他們不僅僅基于某一個點進行競爭思考，而是將整個產(chǎn)業(yè)鏈作為一個整體